?“商場如戰(zhàn)場，不論是領(lǐng)導力、執(zhí)行力、堅韌性，還是適應性都是相通的?！?/b>
什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明，在Google公司發(fā)揚光大。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。
這是一本關(guān)于OKR的書，并將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！?/p>
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
提問：企業(yè)經(jīng)營的核心是什么？往往遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？
觀眾答：目標無法達成。
一個企業(yè)經(jīng)營，如果目標無法達成，是不是一件很核心的問題呢？（觀眾點頭）答案毫無疑問“是的”。那么一個企業(yè)如何保證目標達成呢？以往很多企業(yè)使用的是KPI。
什么是KPI？
關(guān)鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。
使用KPI的弊端是什么？就是你考核什么，員工就做什么。
這樣的一個結(jié)果是什么？員工只圍繞你的考核來做事，會有什么負面的結(jié)果呢？員工會忘了要去哪里，而關(guān)鍵績效指標變成了員工的目的。一個公司一個團隊把KPI完成得很好，但是公司的最終目標卻沒有實現(xiàn)。因為這時候“指標”是目的，而忘了最重要的“目的”，那么要怎么這個解決問題？其實就是OKR。
案例1
領(lǐng)導需要送一份重要的合同給另外一個公司。
領(lǐng)導：“今天下午，你在4點之前把合同發(fā)給某公司?！?/p>
使用KPI考核的方式：員工是否在4點之前把合同發(fā)送了。
員工把KPI完成。
一星期之后，合作公司表示沒有收到合同。
那么這個故事里，員工KPI完成了，因為種種原因，對方公司確實沒有收到合同。
錯誤的根源是什么？
根源就是員工只為KPI指標負責，沒有成果負責。第一，案例中領(lǐng)導沒有告訴員工，他要的成果是什么，第二，員工也不知道他要完成的成果是什么。
“要讓員工為成果負責?！?/b>
如果使用OKR模型，那么結(jié)果會怎么樣？
領(lǐng)導：“請確保對方能收到合同。”
不限制員工實現(xiàn)目標的方式，不界定KPI指標，就能避免錯誤。
員工在為什么而工作？員工要的成果與領(lǐng)導要的成果是否一致？
請大家思考。
“管理者是績效的第一負責人?！?/b>
什么的BOSS模型？
從道、法、術(shù)、器四個層面總結(jié)出績效管理的四層次模型從道和法的層面來看，績效管理有四個層次，自下而上分別是：Behavior（行為層）、Objective（目標層）、Strategy（戰(zhàn)略層）、Same?Culture（文化層），這四個層面的首字母就組成一個單詞：BOSS。
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案例2
你送了朋友一本書，結(jié)果過了幾天問朋友書怎么樣？朋友說“錯別字挺多”。你的目標是書的內(nèi)容，他的目標是找錯別字。目標不一致的結(jié)果是“內(nèi)耗”，如果目標不一致，批評員工無濟于事。很多公司目標不明確，卻花了很多時間管理員工的行為。
KPI員工和OKR員工的區(qū)別是什么？
KPI員工：我要做什么?
OKR員工：老板要我做什么?
管理體系要讓員工主動，雇傭員工的大腦，KPI員工只要聽老板，而OKR員工是主動者，要讓員工參與，讓員工自己定目標。公司要用戰(zhàn)略目標，部門要制定戰(zhàn)略目標，員工要制定個人目標。
互動環(huán)節(jié)
嘉賓提問：請問不管是KPI還是OKR，要實現(xiàn)結(jié)果的提前是什么？
主講瑞的書房創(chuàng)始人 萬瑞：實現(xiàn)結(jié)果要把“成果的文化”為向?qū)?，結(jié)果的完成是最重要的。
我們的員工有體力型、知識型兩種。前者可以對其要求過程，但后者不能拘泥于形式，要提升員工的創(chuàng)造力，有以成果為導向的企業(yè)文化。
怎么高效工作就怎么來，不拘泥于形式，領(lǐng)導應該關(guān)注成果，這樣的管理方式最有效。
在未來的公司里，知識型員工會更多，一定要以OKR模式來運行，雖然這是對傳統(tǒng)模式的顛覆。但是就Google公司而言，這創(chuàng)造了奇跡。
嘉賓提問：員工目標和企業(yè)目標不一致怎么辦？
主講瑞的書房創(chuàng)始人 萬瑞：首先，員工的個人目標和企業(yè)目標肯定會不一樣，但是要保證核心目標一致。員工的個人目標(例如增加收入，自我價值實現(xiàn)等)與企業(yè)目標之間，如何高效實現(xiàn)成果？這是一個很關(guān)鍵的問題，很多員工不知道如何體現(xiàn)自我價值，如果他有目標，那么就能高效實現(xiàn)成果。
這其中也體現(xiàn)了溝通的意義，團隊是需要實時溝通的，這使得員工個人目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)。
個人和企業(yè)一定會沖突，但是員工可以通過實現(xiàn)企業(yè)目標，同時實現(xiàn)個人的目標。未來的公司員工會越來越關(guān)注工作的意義，而不在乎薪資，更多的需求在于實現(xiàn)自我價值。
嘉賓提問：企業(yè)應該怎么樣選拔人才？企業(yè)要有什么樣的文化？
主講瑞的書房創(chuàng)始人 萬瑞：選拔人才的時候，需要判斷這個人是內(nèi)驅(qū)動的還是外驅(qū)動的，這些通過提問就能發(fā)現(xiàn)。當你發(fā)現(xiàn)你花費了很多時間和精力，培養(yǎng)一些人，他們卻沒有成長。因為只有內(nèi)驅(qū)動的人，才能通過培養(yǎng)而獲得成長。
人才的標準是什么？第一，不是學歷和經(jīng)歷，而是他的內(nèi)驅(qū)動力。第二，很多人他不是天生的內(nèi)驅(qū)動力，很多剛剛畢業(yè)的大學生，沒辦法判斷是哪一種人才。
那么怎么挖掘內(nèi)驅(qū)動人才？答案是，要靠企業(yè)文化。用企業(yè)文化培養(yǎng)內(nèi)驅(qū)動力的人才。所以，發(fā)現(xiàn)內(nèi)驅(qū)動的人才和培養(yǎng)內(nèi)驅(qū)動的人才，成為了企業(yè)發(fā)展的重點之一。
企業(yè)需要有培養(yǎng)人才的文化，發(fā)現(xiàn)內(nèi)驅(qū)動力人才的文化，公司領(lǐng)導層與員工的關(guān)系不是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，而是一種協(xié)作和賦能的關(guān)系。
在對待員工時，要一分鐘指責，一分鐘表揚，一分鐘輔導。
領(lǐng)導不能只坐在辦公室，應該走到工作現(xiàn)場，去發(fā)現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，作為管理者，一定要走動，表揚要具體要及時，批評指責要對事不對人，發(fā)現(xiàn)員工能力不足要及時輔導。而這個“一分鐘”不是具體時間，而是比例。
一個人只要方向?qū)?，并且很努力就夠了?/p>
嘉賓提問：公司前期給了員工較多財富方面的承諾但沒有做到，現(xiàn)在員工積極性不高，活力很差怎么辦？
主講瑞的書房創(chuàng)始人 萬瑞：首先，公司如果吸引的都是唯利是圖的人，是最容易崩潰的。誰都想有更多財富，關(guān)鍵在于用什么方式獲得。很多人只想一勞永逸，不勞而獲，一勞永逸的商業(yè)模式吸引的都是一勞永逸的人，而一勞永逸不是世界運行的規(guī)律，世界是有規(guī)律的，按著一定的規(guī)律來運行的。
“道”是世界運行的規(guī)律，只有踐行“道”的人，才是有“德”的人。一個人如果違背了自然規(guī)律來做事，結(jié)果一定是糟糕的，所以一定要遵循世界運行的規(guī)律，優(yōu)秀的企業(yè)不會把“利”放在前面來吸引人的，所以問題的答案不言而喻。
例如，微信的很多功能是約束人的貪婪的，好友數(shù)量最多5000個人，很多個人信息綁定，這都是用來約束人的欲望和貪婪的，這是符合“道”的。
在瑞的書房是把“成長”放第一位的，因為只有自己先成長，才能收獲成功。
“做有溫度的讀書人，瑞的書房與你同行?！?/b>
