曾經(jīng)聽過這么一個故事，就說兩只猴子要上樹摘桃子，但是為了不被老虎吃掉，它們決定合作。一只上樹摘桃子，另一只則在旁邊放哨；摘桃的猴子要留一半桃子給放哨的，而這只放哨的也不能擅自離開。這也就是要求這兩只猴子不能只想著自己，而要想著如何合作，只有這樣它們才能從倆猴變成猴群。

看，連猴子之間的合作都可以如此配合，那作為現(xiàn)代人的我們，在日常工作中更是離不開合作，包括與同事之間、與上司之間，還有與客戶之間，都離不開合作。但是如果遇到的合作的對象是三觀不合、不信任或者不喜歡的人，那又該如何展開合作呢？

國際合作專家亞當·卡亨告訴我們，如果真的遇到以上三種人，我們需要利用伸展合作模式來進行合作。這種新型合作模式是在他的這本新書《如何與利益不同的人合作》里面提到的。

亞當·卡亨，曾在南非種族和解和哥倫比亞內(nèi)戰(zhàn)等國際事件中，成功幫助極端對立的雙方達成了合作，并且在很大程度上至少幫助了2位偉人獲得了諾貝爾和平獎。目前是里奧斯合伙人公司董事。

《如何與利益不同的人合作》提出的新型合作模式從三大重要原則與方法開始，再到解決傳統(tǒng)合作模式的固有缺陷，都提供了解決復(fù)雜問題的思路。

一.為什么合作越來越困難？

作者亞當·卡亨認為都是一種叫做”敵對化綜合征“的常見行為在作祟，這種敵對化會讓我們認為，跟我們打交道的人就是我們敵人，認為是他們造成了我們的問題，而且正在傷害我們。而正是有了這種敵對的想法，才讓我們的思考與行動都圍繞著這種想法來開展，我們會佐證這種看法。作者就舉了自己的一個親身經(jīng)歷：

2015年，作者促成了一場33位國家領(lǐng)導(dǎo)人舉辦的研討會。這場會議最主要的議題就是要解決他們各個國家最重要的問題——不安全、不合法和不平等并由此引發(fā)的系統(tǒng)性崩潰。作者本來以為這場研討會可以一直進展順利，但是由于與會的人員都有不同的背景，來自各個不同的行業(yè)，有政治家、知識分子、記者、企業(yè)主。而且他們并不信任對方。

因此，到了會議最后一天的上午，項目運營團隊就一些進展不順利的事情進行了討論，甚至有些團隊成員認為亞當·卡亨的工作做得不到位，還寫了一份批評說明，在各成員中相互傳閱。作者認為自己的專業(yè)性受到了挑戰(zhàn)，心里很失落，于是寫了為自我辯護的郵件一封又一封。

作者為了保護自己周全，在與組織者的電話溝通中反擊并責備了他們，認為他們是在背叛他的團隊與團隊的努力。并因此不認同、不相信這些組織者。

所以為什么說合作越來越難呢？因為問題越重要，差異就越大，合作就越發(fā)的困難。我們看到即便是享譽世界的國際合作專家，也曾有這種敵對化的心理，因此合作的挑戰(zhàn)就在于，不管哪種情況，對方的背景差異再大，我們必須與他們達成合作，無論我們不認同、不信任還是不喜歡的人。

二.傳統(tǒng)合作的固有缺陷限制了合作

簡單的環(huán)境中，用傳統(tǒng)的合作方式?jīng)]有問題，但事實上我們現(xiàn)在所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)的合作模式已經(jīng)遠遠滿足不了新的合作環(huán)境。傳統(tǒng)的合作包括什么呢？作者舉了3個案例：

1.變革管理以控制為假設(shè)

瓊斯是一家大型醫(yī)院的CEO，這家醫(yī)院目前財務(wù)狀況很糟糕，為此她說服董事會給了她一個項目以便改變醫(yī)院的運作。瓊斯組建了一個改革團隊，邀請了醫(yī)院所有部門的最高管理層，還聘請了專家顧問，就病人和對整個醫(yī)院最有利的事情提出了解決方案。很快他們就達成了一致，并制定了實施計劃，具體到每個部門為了改革必須做些什么，包括獎懲措施。

瓊斯和團隊很高興完成了一項復(fù)雜的任務(wù)，于是給全體員工發(fā)了一封電子郵件，宣布改革的開始。但大多數(shù)人員要么玩世不恭，要么自我防衛(wèi)，員工都害怕自己的工作變得不令人滿意，他們開始責怪瓊斯與管理層，甚至連患者也在社交媒體上表示擔憂。

管理人員越想推行計劃，阻力就越大，甚至財務(wù)狀況更糟。很顯然，瓊斯的改革項目失敗了。作者分析得出，瓊斯之所以失敗，是因為她犯了三個典型的錯誤：

首先，有關(guān)于項目的討論全部集中在醫(yī)院的整體利益上。

她忽略了一個事實，就是不同的部門和個人對事情都有著千差萬別的看法，改革會產(chǎn)生對立面。而且，她所強調(diào)的“整體利益”，并不是一個整體需要被優(yōu)化，她這么做讓人覺得她是在試圖操控整個進程。

其次，改革過程中，她和顧問們清晰表述問題、解決方案和計劃。

改革不應(yīng)該在現(xiàn)有選項中進行選擇，而應(yīng)該在工作展開中共同創(chuàng)建新的選擇。而瓊斯和她的團隊忽略了醫(yī)院復(fù)雜的情況，所做出的方案與計劃都是片面的，根本無法達成實質(zhì)上的一致。

最后，變革管理意味著讓員工改變他們的價值觀和行動。

瓊斯只想著推行改革需要員工做些什么，這當中就有一條假設(shè)：地位更高的人改變地位更低的人。但這條假設(shè)所帶來的結(jié)果就是每個人都處于防衛(wèi)狀態(tài)，人們不排斥改變，而是排斥被改變。

瓊斯看似短時間內(nèi)就把改革的計劃給落實了下來，但實際上卻經(jīng)不起環(huán)境的推敲，原因就在于她忽略了“多個”整體，而不是“一個”。如果她能明白多個整體中，大多數(shù)人都有著不一樣的觀點和建議，可以多參考這些建議；或者先試行一段時間，在試行期間可以搜集到新的選項，相信會對最終的計劃有著很高的參考價值。

2.正確答案只有一個

作者亞當·卡亨在年輕時，所接受的訓(xùn)練只有一個目標，就是成為一個解決問題的專家。他在27歲時得到了一份在荷蘭殼牌公司全球規(guī)劃部的工作。殼牌的這些同事都是公司內(nèi)外部的聰明人，而作者也是聰明人，這是外界對他的評價。他自己也接受這個評價，并認為殼牌很適合自己的發(fā)展。

作者認為，他可以解決一切復(fù)雜的問題，因為他從各式各樣的訓(xùn)練中學(xué)習(xí)并內(nèi)化了一個模型，這個模型有3個步驟：

第一，通盤考慮問題與解決方案，制定計劃；

第二，獲得掌權(quán)者批準；

第三，通過下屬執(zhí)行計劃。

在亞當·卡亨看來，這個步驟合情合理，就是通過這3步來尋找一個最佳解決方案，甚至當時亞當·卡亨的老板都這么認為，然而正是這種認為只有一個正確答案的觀點，限制了其他答案的可能性。

3.傳統(tǒng)合作的局限性

當作者離開殼牌去其他環(huán)境工作，應(yīng)對更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)時，他發(fā)現(xiàn)上面的3個步驟都不管用。而且他還觀察到身邊的人處理起復(fù)雜的事情來，即使知道有這么3個步驟，他們也不會這么做，他們只會一邊前進，一邊思考接下來要怎么做。

亞當·卡亨在讀大學(xué)時，專業(yè)是物理學(xué)，當時他成績非常好，可以做出書本上的每一道題。作者后來才發(fā)現(xiàn)，正是這種答題的方式給他帶來了明顯的錯誤，因為現(xiàn)實生活中的問題是沒有一個固定答案的，也就是說面對紛亂復(fù)雜的合作，我們根本就沒有一個“最佳解決方案”。

如果用傳統(tǒng)的方式來應(yīng)對復(fù)雜的情況，那只會強化了敵對的結(jié)果。意識到了傳統(tǒng)的合作只能用于簡單并且可控的情況下，作者認為這種合作方式已然過時，因此在其他情況下需要伸展合作。

三.伸展合作，提升達成合作的可能性

在簡單可控的情況下，傳統(tǒng)合作假設(shè)我們控制焦點、目標、實現(xiàn)計劃，并為了該計劃每個人的付出。那在不可控的情況下，伸展合作用3個維度為我們提供了另一種前進的方式。

維度一：如何與合作伙伴建立聯(lián)系。

由于復(fù)雜的情況不受控制，團隊成員的觀點與利益也各不相同。我們不可能像在傳統(tǒng)合作中，有一個可控制的焦點或目標。所以，作者認為，面對這種情況下，我們需要用開放的態(tài)度接納團隊內(nèi)外的沖突與聯(lián)系，與之共存，這就是伸展合作的第一步。

維度二：如何推進團隊的工作。

復(fù)雜不可控的情況下，團隊成員互相不信任，而且對于行動的結(jié)果也不能預(yù)測。因此，還是需要進行伸展合作，并在這個過程中，收集不同的觀點，探索更多的可能性。腳踏實地發(fā)現(xiàn)有什么方法可以推動工作的進展。

維度三：在試圖解決的情況中，我們扮演什么角色。

傳統(tǒng)合作中，我們可以讓別人改變自己正在做的事情，以便推進我們的計劃。但是復(fù)雜不可控的情況下，我們也沒有辦法讓別人做任何事情。因此，只有努力往伸展的方向去，投入到當前的形勢中去，并且愿意改變自己正在做的事情。

復(fù)雜又不可控的情況下，傳統(tǒng)的合作方法正在變得失效，所以需要利用這三個維度來轉(zhuǎn)變，才能更好地展開合作。

伸展合作可以給我們提供解決問題的思路，里面還有具體的操作方法，大家可以翻開這本《如何與利益不同的人合作》，因為與那些意見不一致的人合作真的是一項重大的挑戰(zhàn)，但是只要我們學(xué)會了這個伸展合作的方法，即使遇到再復(fù)雜的情況、遇到三觀再不一致的人，我們都能夠很好地完成合作。