今天分享一本重磅經(jīng)典，叫作《卓有成效的管理者》。
可能有的書友聽到“管理者”這幾個(gè)字，會(huì)下意識(shí)地就覺得跟自己沒關(guān)系。我就是一打工人，我也沒帶團(tuán)隊(duì)，不是管理者。但其實(shí)今天這本書里所定義的“管理者”，遠(yuǎn)比我們通常意義上所理解的什么主管、經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)等等這些管理者要寬泛得多。
只要你是一個(gè)“知識(shí)工作者”，就是需要?jiǎng)幽X子進(jìn)行思考、決策和選擇的人，而不是普通的流水線工人，那種純粹的、簡單重復(fù)體力勞動(dòng)者，那你就是這本書所定義的管理者。
這本書雖然名字叫作《卓有成效的管理者》，但它與其他的管理類著作有一個(gè)根本的區(qū)別，那就是絕大部分管理類書籍都是講怎么管別人，或者怎么管組織的，而這本書講的是如何管理好自己。
正如作者在前言里面說的，“管理者能否管理好別人，從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但是管理者卻完全可以管理好自己?！?br>
作者是彼得·德魯克，他被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父，是二十世紀(jì)最具影響力的管理思想家之一。在他之前，沒有管理學(xué)這個(gè)學(xué)科，他就是我這個(gè)管理專業(yè)畢業(yè)者和從業(yè)者的祖師爺。
德魯克出版過三十九本著作，幾乎每一本都是經(jīng)典。他在《哈佛商業(yè)評論》這個(gè)頂級的管理類期刊發(fā)表過三十八篇文章，至今保持著最高撰稿的記錄。
他曾經(jīng)七次獲得麥肯錫獎(jiǎng)，2002年的時(shí)候，他還獲得了美國的最高榮譽(yù)總統(tǒng)自由勛章。2005年11月，德魯克在美國的家中逝世，終年九十五歲。
這本書最早出版于1966年。雖然已經(jīng)過了半個(gè)多世紀(jì)了，但是他所講述的這些原則和方法至今仍然適用，甚至在當(dāng)今的這個(gè)信息爆炸、變化快速的時(shí)代，顯得更加重要。
一、管理者為何需要卓有成效
職業(yè)生涯中見過太多這樣的情況，就是很多人看著特別努力，天天加班加點(diǎn)，忙得像個(gè)陀螺一樣停不下來，但結(jié)果效率不高，成果寥寥。其實(shí)這個(gè)問題的根，是出在有效性上。
你忙，不代表你有效；你努力，不代表你的成果就好。這本書解決的就是這個(gè)問題，就是怎么讓自己變得卓有成效。
（一）卓有成效的含義
首先，我們得清楚什么是卓有成效。卓有成效可不僅僅是干活的速度和數(shù)量，更關(guān)鍵的是看兩點(diǎn)：第一，這事是不是正確的事；第二，你在這件正確的事上有沒有把它做好。就是把正確的事情做好。英文原文是“do the right thing right”。
一位管理者，他每天工作十幾個(gè)小時(shí)，不僅工作時(shí)間長，他還能在同樣的時(shí)間內(nèi)比別人處理更多的郵件，參加更多的各種會(huì)議，看起來非常忙碌。但是當(dāng)我問他說，你的工作為咱公司創(chuàng)造了什么價(jià)值，他一時(shí)之間答不上來。
其實(shí)這就是典型的高效率，但不一定是卓有成效的情景。他把大量的時(shí)間花費(fèi)在了處理日常事務(wù)上，并沒有真正關(guān)注能為組織創(chuàng)造價(jià)值的那些事。
聊一聊三國。你看諸葛亮，身為相父，事無巨細(xì)，鞠躬盡瘁，二十軍棍以上的事都要親自過問。連司馬懿都忍不住要感慨，“諸葛孔明食少事煩，其能久乎？”結(jié)果呢，確實(shí)是壯志未酬身先死。
再看曹操，那可是“玩杠桿”的高手?！皰短熳右粤钪T侯”，把政治資源用到了極致。對人才那是求賢若渴，甚至有點(diǎn)不惜手段。做事懂得抓大放小，把精力用在刀刃上。成就霸業(yè)之余，還能經(jīng)常地喝喝酒寫寫詩什么的。當(dāng)然咱們不是評價(jià)歷史人物功過，只是用這個(gè)例子說明，卓有成效更看重結(jié)果和價(jià)值，而不是你投入了多少汗水。
（二）你就是管理者
誰是管理者？在我們現(xiàn)在的觀念中，管理者往往是指那些有職位、有頭銜的人，比如經(jīng)理、總監(jiān)、CEO(首席執(zhí)行官）什么的。
德魯克在寫這本書的時(shí)候，上世紀(jì)五六十年代，那個(gè)時(shí)候第二次工業(yè)革命已經(jīng)深刻地改變了人類的生產(chǎn)模式，大多數(shù)的職場人在那個(gè)時(shí)候是真正的工人，在流水線上工作，他們做的更多的是不需要思考和決策的體力勞動(dòng)。
對于體力工作而言，重要的就是效率，而所謂的效率就是把事情做對的能力。所以體力工作的成果通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量，比如在一定的時(shí)間之內(nèi)，你制作出來了多少雙鞋，以及這些鞋是不是質(zhì)量達(dá)標(biāo)。
與之對應(yīng)的在那個(gè)時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)并且越來越多的是知識(shí)工作。它不產(chǎn)生實(shí)際的產(chǎn)品，它產(chǎn)出的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。比如市場研究的部門，它不是人越多就一定越好，廣告創(chuàng)意也不是收費(fèi)越低就一定越劃得來。對于知識(shí)工作者而言，思考是本分，既然是在思考，那就是在工作。
但是誰也不知道他在想什么，所以只能用有效性來進(jìn)行衡量。評判知識(shí)工作只能看結(jié)果。所謂的有效性，就是使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益，而不是有沒有在做這項(xiàng)工作，或者做了多長時(shí)間。
你會(huì)因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間更長而獲得加薪嗎？你會(huì)因?yàn)樘幚淼臉I(yè)務(wù)更多而獲得升職嗎？你周圍那些升職加薪的人是最辛苦的那個(gè)嗎？如果這三個(gè)問題的答案都是否定的話，那毫無疑問，你就是一個(gè)知識(shí)工作者。
管理者是不是管理跟其他人沒有關(guān)系。即便是一個(gè)真正的主管，也未必能被稱為管理者。比如說制造業(yè)的工廠領(lǐng)班，如果他們只是監(jiān)工而已，雖然他們管理別人的工作，確實(shí)是主管的工作類型，但是他們對下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量以及工作方法既無職責(zé)也無職權(quán)，那些人都是聽流水線的，聽標(biāo)準(zhǔn)操作流程的，主管所做的只是監(jiān)督而已，他就不是一個(gè)真正的管理者。
而一個(gè)知識(shí)工作者，即便沒有任何下屬，只是他自己，他也可能是管理者。比如說一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的工程師，雖然他可能沒有管理職位，他也不需要去管理其他人，但是他需要做出技術(shù)決策，他的工作會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度，那么他就是一個(gè)管理者。一個(gè)醫(yī)院里的醫(yī)生，需要為病人做出診斷和治療的決策，他的工作直接關(guān)系到病人的健康，那他也是一個(gè)管理者。
這種對管理者的廣義理解在今天第四次工業(yè)革命的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代尤為重要。我們的工作成果不是由上級直接監(jiān)督和控制的，而是依靠我們自己的判斷、決策和行動(dòng)。
所以無論你是否有管理職位，是否管著別人，只要你的工作需要你做決策，承擔(dān)責(zé)任，那么你就是一個(gè)管理者。你就需要學(xué)習(xí)如何成為卓有成效的管理者，因?yàn)槭欠裼谐尚呛饬磕愕奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)。
（三）管理者面對的現(xiàn)實(shí)難題
我們也得接受一個(gè)事實(shí)：當(dāng)管理者，日子可能沒有想的那么舒坦。管理者有幾個(gè)必須面對的不太舒服的現(xiàn)實(shí)，相信大家都有體會(huì)。
第一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，管理者的時(shí)間往往屬于別人。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一天下來，自己的時(shí)間被各種會(huì)議、電話、突發(fā)事件所占據(jù)，幾乎沒有時(shí)間去做自己原本規(guī)劃的工作。這就是管理者普遍面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。
第二個(gè)現(xiàn)實(shí)是，管理者常常被迫生活在一種持續(xù)的壓力之下。他們需要處理各種問題，滿足各方面的期望，同時(shí)還要思考長遠(yuǎn)的發(fā)展。這種壓力如果處理不好，會(huì)導(dǎo)致管理者只關(guān)注短期的問題，而忽略了更重要的長期發(fā)展。
第三個(gè)現(xiàn)實(shí)是，管理者為了有效地工作，可能必須去做一些自己不擅長的事。每個(gè)人都有自己的長處和短處，但是作為管理者，我們不能因?yàn)樽约旱木窒薅艞壞承┍匾墓ぷ鳌?br>
必須學(xué)會(huì)在發(fā)揮自己長處的同時(shí)，也要彌補(bǔ)自己的不足。比如一位技術(shù)出身的制造業(yè)的廠長，對于生產(chǎn)工藝肯定是非常精通，但是在人際溝通方面卻不太擅長。但要做好廠長，對上、對下、對外的有效溝通又是不可避免的，所以就必須去彌補(bǔ)這個(gè)短處。
二、五大要素，通向卓有成效
如何才能成為卓有成效的管理者呢？德魯克提出了五項(xiàng)基本的要素，這些要素構(gòu)成了管理者有效性的基礎(chǔ)。
第一，卓有成效的管理者知道他們的時(shí)間用在哪里。他們系統(tǒng)地管理自己為數(shù)不多的可以自由支配的時(shí)間。
第二，卓有成效的管理者注重對外界的貢獻(xiàn)。他們不是從工作本身出發(fā)，而是從結(jié)果出發(fā)。他們不問我應(yīng)該做什么工作，而是問應(yīng)該對組織做出什么貢獻(xiàn)。
第三，卓有成效的管理者善于發(fā)揮人的長處，包括自己的長處、上司的長處和同事的長處。他們知道，只有通過發(fā)揮長處，才能取得卓越的成果。
第四，卓有成效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。他們設(shè)定優(yōu)先次序，并且堅(jiān)持這些優(yōu)先次序。他們知道，如果把精力分散到太多事情上，就不可能取得顯著的成果。
第五，卓有成效的管理者善于做有效的決策。他們知道有效的決策不是靠數(shù)量，而是靠正確的步驟，靠做出少數(shù)重要的決策。
卓有成效不是一種天賦或是特質(zhì)，而是一種習(xí)慣，一系列的實(shí)踐。只要我們愿意學(xué)習(xí)和練習(xí)，每一個(gè)人都可以變得更加卓有成效。
這確實(shí)不是在“畫大餅”。在工作當(dāng)中也見過很多例子了。那些真正厲害的管理者，很少是一上來就自帶光環(huán)的。沒有人天生就是厲害的管理者。他們大多數(shù)都是普通人，通過不斷地學(xué)習(xí)反思實(shí)踐，才慢慢掌握了這些有效的方法和技巧，才變成了高手。
卓有成效確實(shí)是可以學(xué)會(huì)的，關(guān)鍵在于我們是否愿意改變自己的習(xí)慣和實(shí)踐的方式，是否愿意按照這些原則去行動(dòng)。
（一）掌握自己的時(shí)間
時(shí)間管理的重要性不言而喻。對于管理者而言，時(shí)間相較于其他的各種類型的資源，有幾個(gè)獨(dú)特的地方：
首先，時(shí)間是不可替代的。其他的資源，比如說人才、技術(shù)、材料、能源這些，都可以在一定的程度上相互替代或者補(bǔ)充。錢沒了可以再掙，人走了可以再招，設(shè)備壞了可以再買，但是時(shí)間不行。每一個(gè)人，每一天，最多二十四小時(shí)，不多也不少。
其次，時(shí)間是不可存儲(chǔ)的。我們不能像存儲(chǔ)金錢或者是能源一樣把時(shí)間存起來，今天沒用完，省下來的時(shí)間我留到明天用，做不到。時(shí)間一旦流逝就永遠(yuǎn)無法回收。
第三，時(shí)間又是不可購買的。絕大部分的資源是可以買來的，頂多是貴點(diǎn)，拿錢能解決的都不是問題。但是不管你多么富有，你都不能用金錢去購買更多的時(shí)間。
正是因?yàn)檫@三不可，使得時(shí)間成了管理者最稀缺的資源。如果不能有效地管理時(shí)間，就不可能有效地管理其他任何事情。道理誰都懂，說起來也很簡單，但是咱們捫心自問，我們真的管好了自己的時(shí)間嗎？我們有多少該睡覺的時(shí)間在不停地刷短視頻？我們有多少次長假之前各種規(guī)劃，到臨上班那一天發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃的事一點(diǎn)沒干？
那怎么能夠更有效地去利用時(shí)間呢？德魯克介紹了三個(gè)步驟，說起來好像也是大白話，建議大家按照他說的這三個(gè)步驟，切實(shí)地去做一做，一定有收獲。
有效利用時(shí)間3步法
第一步就是記錄時(shí)間。我們需要了解自己的時(shí)間都花哪兒了。那德魯克就建議管理者進(jìn)行時(shí)間記錄，就是你記錄下來每一天你自己的時(shí)間是怎么使用的，連續(xù)記三到四周，包括每一項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、持續(xù)的時(shí)間和類型，比如說會(huì)議、電話、閱讀、寫作等等。要知道時(shí)間去哪兒了，才有可能把浪費(fèi)的時(shí)間找回來。
這一步真的聽起來非常簡單，做起來也不難，但是很多人不去做，因?yàn)榇蠹矣幸粋€(gè)誤區(qū)，以為自己知道時(shí)間花哪兒了。大多數(shù)人都自認(rèn)為我就算不知道時(shí)間很精確地花在哪些事情上，大概是有譜的。比如說一位某公司的董事長，十分肯定地對德魯克說他的時(shí)間大致分為三個(gè)部分：三分之一用來跟公司高層討論業(yè)務(wù)，三分之一用來接待重要客戶，還有三分之一用來參加各種社會(huì)活動(dòng)。聽起來特別合理，可是真的記錄了六個(gè)星期之后，他發(fā)現(xiàn)這三個(gè)方面幾乎都沒花什么時(shí)間，這些都是他認(rèn)為應(yīng)該花時(shí)間的工作而已。
那他的時(shí)間都花哪兒了？根據(jù)記錄他的大部分的時(shí)間花在調(diào)度工作上了，比如處理他自己認(rèn)識(shí)的客戶的訂單，比如打電話給工廠催貨這些事。而當(dāng)秘書把記錄給他看的時(shí)候，他簡直一點(diǎn)都不能相信。后來他的秘書又做了幾次記錄，他才開始相信自己的估計(jì)靠不住，開始相信那份記錄的真實(shí)性。
所以要想成為一個(gè)有效的人，如果要管理好自己對時(shí)間的使用，那就必須先了解時(shí)間實(shí)際上是被怎么耗費(fèi)掉的。感覺不可靠，一定要做記錄。
第二步就是分析時(shí)間。分析這些記錄，找出時(shí)間的主要用途，浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，可以委派給他人的活動(dòng)等等。分析的目的，是找到低效的、被浪費(fèi)掉的時(shí)間。比如，發(fā)現(xiàn)每天有大量的時(shí)間花費(fèi)在回復(fù)郵件和微信上，沒有整塊的時(shí)間可以用于思考和創(chuàng)造性的工作。
那意識(shí)到這個(gè)問題之后，調(diào)整了自己的工作方式，先把信息提示音給關(guān)了，然后設(shè)定了固定的時(shí)間來處理郵件和微信。早上剛上班，處理頭一天晚上的郵件和信息，中午吃完飯之后處理早上的，晚上下班之前再處理一次。這個(gè)簡單的調(diào)整使工作效率有了顯著的提升。
特別注意幾類工作場景下的典型的“時(shí)間竊賊”。第一類就是由于管理不善引起的，比如說組織的結(jié)構(gòu)不合理，信息流通不暢，所以頻繁地會(huì)有很多的會(huì)議，或者是非常效率低下的一對一的溝通等等。第二類是由于人員過剩引起的，比如說過多的這種無謂的會(huì)議，過多的互動(dòng)，過多的禮節(jié)性的活動(dòng)等等。那第三類是信息不良引起的，比如說信息不足，你又跑去再去收集更多的信息，或者信息過多，但是不相關(guān)。
我們現(xiàn)在信息爆炸，信息過剩，還有就是信息不準(zhǔn)確等等。那第四類就是像剛才提到的，由時(shí)間碎片化引起的，比如頻繁地打斷，計(jì)劃外的事情，缺乏連續(xù)的工作時(shí)間等等。
面對著這些“竊賊”，我們需要采取行動(dòng)，消除或者減少它們對時(shí)間的侵占。比如說對于會(huì)議過多或者效率低下的問題，我們可以減少會(huì)議的數(shù)量，縮短會(huì)議的時(shí)間，提高會(huì)議的效率。
曾經(jīng)在一家公司推行站立會(huì)議，就是所有的參會(huì)者都站著開會(huì)，不坐下。這樣的會(huì)議自然不會(huì)拖得時(shí)間太長，效率也就大大提高了。
還有就是用免費(fèi)版的騰訊會(huì)議開會(huì)，超過3人免費(fèi)版就只讓用四十分鐘，上面還有倒計(jì)時(shí)提示，誰也不想掉線重播，這么麻煩，對吧？大家就會(huì)很自覺地去提高效率，尤其是在倒計(jì)時(shí)的最后十分鐘，很快，效率很高，四十分鐘解決戰(zhàn)斗。
第三步是優(yōu)化分配。消除了浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)后，我們就能騰出更多的時(shí)間。但是如果這些時(shí)間還是零散的、碎片化的，想要利用起來也很困難。所以我們要統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間，形成較大的時(shí)間塊，用于那些需要連續(xù)思考和重要的工作。具體來說，我們可以嘗試用以下的方法：
首先找出自己一天中精力最充沛、思維最清晰的那個(gè)時(shí)間段，將這個(gè)時(shí)間段保留下來，用于最重要、最需要專注的那些工作。
其次類似的活動(dòng)集中在一起，集中回復(fù)郵件打電話開會(huì)，這樣就可以減少切換任務(wù)的時(shí)間以及精力的消耗。
第三就是要學(xué)會(huì)說不，不要讓不重要的事情占據(jù)你的太多時(shí)間。一位非常成功的企業(yè)家，他每天的日程排得非常緊湊，但是他從不顯得匆忙或者壓力過大。他的秘訣是什么？就是極其嚴(yán)格的時(shí)間管理。
他就是把每天的時(shí)間分成幾個(gè)大塊，分別用于不同類型的工作。早上用于思考和決策，上午用于會(huì)議和溝通，下午用于處理具體事務(wù)，晚上用于閱讀和學(xué)習(xí)。這種時(shí)間管理的方式使他能夠在有限的時(shí)間資源里完成大量的工作，同時(shí)還能保持清晰的思維和良好的狀態(tài)。
那有人會(huì)說了，我不是董事長，我也不是CEO，我很多的時(shí)間身不由己。再身不由己的，我們通過前面這三個(gè)步驟也一定能夠找出來，可以歸納起來，可以成塊，屬于自己可以自由支配的時(shí)間，把它列成塊。能夠比我們現(xiàn)在做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就是進(jìn)步。
總之，管理好對時(shí)間的使用，是成為卓有成效管理者的第一步。只有掌握了自己的時(shí)間，我們才能有足夠的空間和精力去做那些真正重要的事，為組織作出貢獻(xiàn)。
（二）聚焦貢獻(xiàn)
卓有成效的管理者的第二個(gè)要素，就是聚焦貢獻(xiàn)。什么是聚焦貢獻(xiàn)？就是卓有成效的管理者，他不是從自己的工作本身出發(fā)，而是從自己能做出的貢獻(xiàn)出發(fā)來決定要做的事。他們不問我的工作是什么，而是問我能貢獻(xiàn)什么。這兩個(gè)問題看著差不多，實(shí)則有著本質(zhì)的區(qū)別。
我的工作是什么，這個(gè)問題關(guān)注的是任務(wù)和職責(zé)，是一種內(nèi)向的、以自我為中心的思考方式。而我能貢獻(xiàn)什么，關(guān)注的是結(jié)果和價(jià)值，是一種外向的、以組織為中心的思考方式。
認(rèn)識(shí)一位市場部經(jīng)理，每天忙于處理各種市場活動(dòng)和宣傳材料，這是他的本職工作，但是公司的銷售和市場份額沒有明顯的增長。問他說，你覺得你的主要工作是什么？他回答說，負(fù)責(zé)公司的市場宣傳和品牌推廣。這是一個(gè)典型的以任務(wù)為導(dǎo)向的回答。然后問他，那你為公司作出的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在哪？他思考了一會(huì)兒說，應(yīng)該是幫助公司提升市場份額，增加銷售收入吧。這就是一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的回答。
當(dāng)他開始從貢獻(xiàn)的角度思考自己的工作的時(shí)候，他的工作方式就發(fā)生了變化。他不再僅僅關(guān)心如何完成各種市場活動(dòng)的規(guī)劃，這是他的本職工作，而是去思考這些活動(dòng)怎么能夠真正幫助公司提升市場份額和銷售收入。他開始更加關(guān)注市場數(shù)據(jù)和客戶的反饋，然后來調(diào)整他制定的市場策略，最終幫助公司在半年內(nèi)市場份額提高了15%，也證明他是非常有能力的一個(gè)人。
那這個(gè)例子就說明，當(dāng)我們從貢獻(xiàn)結(jié)果的角度去思考問題的時(shí)候，我們的關(guān)注就會(huì)從任務(wù)轉(zhuǎn)向效果，從動(dòng)作轉(zhuǎn)向價(jià)值。這個(gè)是成為卓有成效的管理者的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。
那怎么能夠做到聚焦貢獻(xiàn)？做出三個(gè)方面的承諾，因?yàn)槭亲约旱母淖?，所以自己要首先做這樣的承諾。
第一是對組織的承諾。管理者首先要思考，我能為組織做出什么貢獻(xiàn)？我的工作如何幫助組織去實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)？我如何使自己的工作與組織的需求相一致？
第二，就是對團(tuán)隊(duì)的承諾。管理者需要思考，我怎么幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮他們的長處？我怎么創(chuàng)造條件讓團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)出最好的成果？我怎么能夠使團(tuán)隊(duì)的工作與組織的目標(biāo)相一致？
第三個(gè)，是對自我成長的承諾。管理者需要思考，我要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些能力才能更好地作出貢獻(xiàn)？我如何不斷提升自己以適應(yīng)組織和環(huán)境的變化？
這三個(gè)承諾相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了管理者的責(zé)任和使命。只有同時(shí)履行這三個(gè)承諾，管理者才能真正地做出有價(jià)值的貢獻(xiàn)。你在這個(gè)組織的工作也才能長久。
所謂應(yīng)該聚焦的貢獻(xiàn)，就是做那些對組織、對團(tuán)隊(duì)和對自我都好的事。你想，如果一件事對組織和團(tuán)隊(duì)自我都好，你去做這件事，當(dāng)然會(huì)被認(rèn)為是有貢獻(xiàn)有價(jià)值的。如果你做的事是對團(tuán)隊(duì)和自我都好，但是對組織不好，那就是小團(tuán)伙，吃里爬外，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為沒有價(jià)值。那如果做的事對組織和自我都好，但是對團(tuán)隊(duì)不好，那就是踩著別人往上爬，不受人待見。如果做的是對組織和團(tuán)隊(duì)好，但是對自我不好的事，那是自我犧牲，你吃虧了還未必被人感謝。
強(qiáng)化組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的共同愿景
難的地方在于什么呢？在于組織有既定的愿景和戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)也有自己的任務(wù)和目標(biāo)，個(gè)人更不用說，各有各的偏好和想法。怎么才能強(qiáng)化組織團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同愿景、共同利益呢？這就是要靠不斷地進(jìn)行有效地溝通，做好三件事：
第一個(gè)就是建立正確的人際關(guān)系。
有效的正確的人際關(guān)系應(yīng)該基于貢獻(xiàn)，而非個(gè)人喜好。這就意味著管理者和同事、上級、下屬的關(guān)系不應(yīng)該基于個(gè)人的好惡，或者是舒適度。我跟誰在一塊兒舒服，我就跟誰關(guān)系好，我就更愿意跟他工作，這樣不行。應(yīng)該基于彼此能為對方和組織做出什么貢獻(xiàn)來確定正確的人際關(guān)系。
唐僧就是個(gè)挺厲害的管理者。要是從純粹的個(gè)人喜好來挑徒弟，恐怕唐僧更喜歡一心向佛的虔誠信徒。像這樣的人可能對完成取經(jīng)的這個(gè)艱苦跋涉貢獻(xiàn)不大，所以他可以包容幾個(gè)徒弟的各種毛病，因?yàn)檫@幾個(gè)不人不妖的家伙，雖然各有各的毛病，但是他們能幫助團(tuán)隊(duì)取得西天取經(jīng)的成果。
第二個(gè)就是有效的會(huì)議溝通。
在談到人際關(guān)系和溝通的時(shí)候，不得不提到會(huì)議這個(gè)話題。開會(huì)是組織當(dāng)中最常見的溝通和決策方式，但也是最容易浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)之一。在召開會(huì)議的時(shí)候，一定會(huì)在會(huì)議開始就明確今天這個(gè)會(huì)的目標(biāo)和期望的結(jié)果。
會(huì)議的過程當(dāng)中，要控制討論的方向和深度，別跑偏了。在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，要總結(jié)決策和行動(dòng)計(jì)劃，有會(huì)議紀(jì)要和會(huì)后跟進(jìn)事項(xiàng)。這樣的方法能使會(huì)議變得更加高效和有成效。
第三個(gè)就是對專業(yè)人員的管理。
在咱們現(xiàn)代的組織當(dāng)中，越來越多的員工是知識(shí)工作者或者是專業(yè)人士。他們的成果不是由上級直接監(jiān)督和控制的，而是依靠他們自己的專業(yè)知識(shí)去產(chǎn)生和判斷。
曾經(jīng)在一家科技公司看到一個(gè)挺好的例子，這公司的研發(fā)總監(jiān)，他從來不去告訴工程師具體你怎么去編寫代碼或者設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而是花了很多的精力去溝通我們現(xiàn)在開發(fā)的這個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，然后給大家去提供必要的資源和支持，最后給予工程師足夠的自主權(quán)來完成工作。
他關(guān)注的是最終產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，而不是工程師如何用自己的方法達(dá)到這個(gè)結(jié)果。這種管理方式就激發(fā)了工程師的創(chuàng)造力和主動(dòng)性，讓公司能夠不斷地推出創(chuàng)新的產(chǎn)品。
就像我們開車設(shè)置導(dǎo)航一樣，只要確定目的地和規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)，比如你是時(shí)間最短，還是距離最短，還是費(fèi)用最低，那具體路線的規(guī)劃和指引就讓專業(yè)的導(dǎo)航軟件去做就行了。
那聚焦貢獻(xiàn)就是成為卓有成效管理者的第二個(gè)關(guān)鍵的事件。他要求我們從貢獻(xiàn)的角度去思考問題，履行對組織、團(tuán)隊(duì)和自我的承諾，建立正確的人際關(guān)系，讓會(huì)議變得有效和有價(jià)值，而且使得專業(yè)人員的工作卓有成效。只有這樣，我們才能真正為組織創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己的管理潛能。
（三）用人所長
那么卓有成效的管理者的第三個(gè)要素，就是用人所長。德魯克認(rèn)為，卓有成效的管理者總是著眼于人的長處，而不是短處。他們會(huì)問這人能做什么，而不是這個(gè)人有什么缺點(diǎn)。這種思維方式的轉(zhuǎn)變對于管理者的有效性至關(guān)重要。
01.為何一定要用人所長
為什么要關(guān)注長處而非短處呢？
首先，人的長處是可以發(fā)揮的，而短處往往是難以改變的。尤其是成年人，你要想改變長久以來的工作習(xí)慣是特別困難的。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢和不足，你試圖讓一個(gè)人在其不擅長的領(lǐng)域變得出色，通常是徒勞的，做不到。但如果讓他在自己擅長的領(lǐng)域發(fā)揮，那么就有可能取得卓越的成果。
其次，組織需要的是績效，而不是完美的人。也沒有人是完美的，每個(gè)人都有自己的毛病。如果我們過于關(guān)注短處，我們就忽視長處，而長處才是創(chuàng)造績效的關(guān)鍵。
再次，通過發(fā)揮長處，可以讓短處變得無關(guān)緊要。當(dāng)一個(gè)人在他擅長的領(lǐng)域取得卓越成就的時(shí)候，他的短處往往也就沒有那么重要了。當(dāng)一個(gè)銷冠能夠賣出全公司一半的銷售額，他是不是上班遲到也就沒人關(guān)注了吧。
曾經(jīng)在一家企業(yè)見過這樣的一個(gè)銷售經(jīng)理，他在人際溝通和客戶關(guān)系方面有著出色的天賦，但是在數(shù)據(jù)分析和報(bào)表制作方面不太擅長。這個(gè)公司的總經(jīng)理沒有強(qiáng)迫他去改善自己的弱項(xiàng)，說雖然你溝通很好，客戶也能搞定，但是數(shù)據(jù)分析和報(bào)表能力要跟上。他沒有這么做，他是給這個(gè)人配備了一個(gè)擅長做數(shù)據(jù)分析的助理。這種安排使得銷售經(jīng)理能夠充分發(fā)揮自己的長處，給公司帶來了大量的業(yè)務(wù)，而他的短處則通過團(tuán)隊(duì)的協(xié)作得到了彌補(bǔ)。
用人所長又是一個(gè)說起來簡單，做起來真難的事，因?yàn)檫@是反人性的。當(dāng)一個(gè)主管看自己下屬的時(shí)候，往往會(huì)帶著評判的目光，不自覺地就會(huì)關(guān)注不足的地方，而不是做得好的地方。甚至有些組織，他會(huì)有意營造的氛圍，就是做對了是你應(yīng)該的，做錯(cuò)了就是你的問題了，更加放大了不足的地方。
02.用人所長四步法
那么如果你管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你怎么能發(fā)現(xiàn)和利用下屬們的長處呢？德魯克提了幾個(gè)方法：
第一個(gè)，就是關(guān)注人的表現(xiàn)，而不是個(gè)性。
很多管理者喜歡討論下屬的個(gè)性特點(diǎn)，比如說這人太內(nèi)向，這人太固執(zhí)，這是錯(cuò)誤的。我們應(yīng)該關(guān)注的是人的表現(xiàn)，他的業(yè)績，他的結(jié)果，而不是個(gè)性特點(diǎn)。
第二個(gè)，要定期進(jìn)行長處評估。
我們很多的業(yè)績評估是定期地進(jìn)行短處評估，看你哪兒有不足，怎么去扣錢，怎么去制定什么下一年的改進(jìn)計(jì)劃。管理者其實(shí)應(yīng)該定期跟團(tuán)隊(duì)成員一起回顧他們的工作表現(xiàn)，指出他們在哪些方面表現(xiàn)出色，這些出色背后的原因是什么，以及怎么樣進(jìn)一步發(fā)揮這些長處。
第三個(gè)，是要?jiǎng)?chuàng)造發(fā)揮長處的機(jī)會(huì)。
管理者應(yīng)該想辦法為自己的團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造能夠發(fā)揮他長處的工作環(huán)境，讓他們有機(jī)會(huì)在自己擅長的領(lǐng)域展現(xiàn)才華。
第四個(gè)，就是要構(gòu)建優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。
沒有人是全能的，每個(gè)人都有自己的長處和短處。通過把不同的長處的人組合在一起，可以形成一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，使得團(tuán)隊(duì)整體的績效超過個(gè)體的簡單相加。我們常說一加一等于二，管理者的最大的功效就是做到一加一大于二。
如果加你在內(nèi)一共五個(gè)人，你管這四個(gè)人，你們五個(gè)人所有的工作成果是一加一加一加一再加上你等于五，不好意思，你沒有管理的加分，因?yàn)樗呛唵蔚丿B加，有你管理和沒你管理一個(gè)樣。而只有做到了這四個(gè)人合在一起再加上你，做出遠(yuǎn)大于五的成效，那么超過五的那個(gè)部分才是你作為管理的價(jià)值。
你看取經(jīng)的那個(gè)四人團(tuán)隊(duì)，有方向明確的師父，有性情急躁但是戰(zhàn)力強(qiáng)大的悟空，有好吃懶做但是能調(diào)節(jié)氣氛的八戒，還有老實(shí)巴交、吃苦耐勞的沙僧。這四個(gè)人完全不同，特點(diǎn)鮮明，但是他們合在一起又能夠相互互補(bǔ)。你想想如果是四個(gè)悟空去取經(jīng)，搞不好沒殺妖怪，自己先能打起來。
03.有效管理你的上司
如果你沒有團(tuán)隊(duì)，但是有上司，你說我就一個(gè)人，我下邊沒有人，但是有人管著我，那你怎么發(fā)揮上司的長處呢？沒聽錯(cuò)，管理者不僅要管理下屬、管理自己，還需要管理上司。德魯克的原話說，管理上司是管理者工作的重要部分。這個(gè)不是說控制上司或者是操控上司，而是指如何與上司建立有效的工作關(guān)系，使雙方都能夠發(fā)揮自己的長處，給組織創(chuàng)造價(jià)值。
管理上司也包括以下的幾個(gè)方面：
首先你要了解上司的長處，了解上司的工作方式和需求。每一個(gè)上司都有自己的長處、偏好、工作習(xí)慣，了解了這些，你才能更好地跟上司去溝通和合作。比如上司喜歡看數(shù)字，你就別老跟他講故事；上司關(guān)注細(xì)節(jié)，你就別只跟他講戰(zhàn)略。
其次適應(yīng)上司的工作風(fēng)格，但是不迎合其弱點(diǎn)。我們應(yīng)該尊重上司的工作方式，但是不應(yīng)該迎合他的不良習(xí)慣或者是弱點(diǎn)。有的上司可能喜歡報(bào)喜不報(bào)憂，只想要贊同，聽不得困難。這個(gè)時(shí)候可以先報(bào)喜，后報(bào)憂，但是不能只報(bào)喜，不報(bào)憂。出了問題，你不好收拾。
那再次要保持信息的透明和及時(shí)。上司因?yàn)殡x一線是有距離的，所以他需要了解工作的進(jìn)展和問題。及時(shí)的信息溝通可以很大程度上避免誤解和沖突。問不問是上司的事，說不說是你的事。你可以定期地給上司發(fā)郵件或者信息，匯報(bào)這段時(shí)間你的工作重點(diǎn)、進(jìn)度情況、有沒有風(fēng)險(xiǎn)、需不需要幫助，總之是要讓上司隨時(shí)知道情況。
那還有一點(diǎn)，就是要幫助上司發(fā)揮其長處。我們應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓上司能夠在他擅長的領(lǐng)域發(fā)揮作用，同時(shí)彌補(bǔ)他的不足。
曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一位市場總監(jiān)，他的上司就是公司的CEO，擅長戰(zhàn)略思考和決策，但是不太注重細(xì)節(jié)和執(zhí)行。那這位市場總監(jiān)他就非常清楚這一點(diǎn)，所以他在向CEO匯報(bào)工作的時(shí)候，總是先提供一個(gè)明確的戰(zhàn)略概述，然后再詳細(xì)說明執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)展。
他還會(huì)主動(dòng)承擔(dān)一些細(xì)節(jié)性的工作，讓CEO就是你能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略決策，你擅長的這個(gè)領(lǐng)域。那么這種工作方式使得兩個(gè)人的合作非常順暢，市場部的工作也取得了非常顯著的成果。
04.充分釋放自身長處
除了充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和上司的長處，同樣必不可少的是發(fā)揮自己的長處。卓有成效的管理者必須了解自己的長處，并且要想辦法創(chuàng)造條件，充分發(fā)揮這些長處。具體來說有下面幾種方法：
首先，自我評估。定期回顧自己的工作表現(xiàn)，找出自己在哪些方面表現(xiàn)出色，這些出色表現(xiàn)背后的原因是什么。這一步又是說起來容易，做起來難。大家都覺得我自己擅長什么，我自己還不了解嗎？但是大家想一想，認(rèn)識(shí)你自己，千古的一個(gè)哲學(xué)難題，難道到你這兒就這么容易地被解決了呢？
第二，要尋求反饋。既然認(rèn)識(shí)別人比認(rèn)識(shí)自己可能更容易一點(diǎn)，那么向同事、向上司、向下屬去尋求反饋，了解他們眼中的你的優(yōu)勢和不足，就是一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)自己的途徑。
第三，要?jiǎng)?chuàng)造發(fā)揮長處的機(jī)會(huì)。主動(dòng)尋找和制造能夠發(fā)揮自己長處的工作的環(huán)境，還有項(xiàng)目機(jī)會(huì)。
最后就是持續(xù)地學(xué)習(xí)和成長。不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能，拓展自己的能力邊界，讓自己的長處更加突出和更加有價(jià)值。
其實(shí)上面說到的這個(gè)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的長處、老板的長處和自己的長處，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，邏輯其實(shí)是一樣的，都是先要充分了解和評估，然后識(shí)別長處是什么，接下來就是創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境，能夠充分發(fā)揮長處。
所以了解了這一部分的內(nèi)容，我們在工作和生活當(dāng)中就可以試試，就當(dāng)你看見一個(gè)人的時(shí)候，你使勁想他的長處是什么，怎么能讓他把長處發(fā)揮到極致?；蛟S這樣，我們能少一點(diǎn)抱怨，多一些欣賞，用人用長處。
（四）要事優(yōu)先
那么卓有成效的管理者的第四個(gè)要素，是要事優(yōu)先。又是老生常談，卓有成效如果有什么秘訣或者捷徑的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事放在前面做，而且一次只做好一件事。
這不但是管理者工作性質(zhì)的需要，也是人的生理特點(diǎn)決定的。人越是想要做好重要的事，越是需要更長的整塊時(shí)間。而我們大多數(shù)人在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地只能做一件事，都未必能真的做好，更不用說能同時(shí)處理多個(gè)重要的事。
有人可能會(huì)不同意，覺得我身邊就有厲害的人，確實(shí)可以同時(shí)處理好幾件事。這其實(shí)是個(gè)誤區(qū)。真正同時(shí)處理好幾件事是極其耗費(fèi)精力的。你看那雜技演員，雙手同時(shí)拋七八個(gè)球都不掉下來，但是即使是最好的雜技演員也只能玩上十分鐘，時(shí)間久了就難以繼續(xù)，所有的球都得掉下來。
而且那些看似能夠處理好幾件事的人，其實(shí)他們是在同一時(shí)間段內(nèi)交替地去做不同的事，他們厲害的是在幾件事之間來回切換，而不是真正地能同時(shí)處理兩三件事。
我們的生理就決定了我們在專注一件事的時(shí)候會(huì)忽略掉其他事。不信你可以試試，你一邊聽書，一邊做數(shù)學(xué)題，不是做題效率極差，就是壓根一句也沒聽進(jìn)去。
01.區(qū)分重要緊急程度
所以卓有成效的管理者必須學(xué)會(huì)區(qū)分重要的事和不重要的事，集中精力在少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域，而不是分散精力于眾多的事物。我們大家都知道、都了解的那個(gè)常常用來識(shí)別重要事物和時(shí)間管理的那個(gè)矩陣，重要緊急矩陣，最早就是德魯克在這本書里提出來的。
重要性是指一件事對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)程度，這是我們在工作的場合，作為一個(gè)管理者，作為一個(gè)知識(shí)工作者，對于重要性的評判的依據(jù)。緊急性是這件事需要立即處理的程度。我們按照這兩個(gè)維度把所有的事情就分成了四類。
第一類，重要且緊急的事。這類事情需要立即處理，比如說出現(xiàn)危機(jī)了，或者臨近重要的截止日期等等。
第二類是重要，但是不緊急。這類事對于長期目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造很重要，但是可能不需要立即去處理，比如說戰(zhàn)略規(guī)劃、能力建設(shè)、關(guān)系發(fā)展這些。
那第三類就是沒那么重要，但是特別緊急。這類事需要立即處理，但是對于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)是比較有限的，比如說某一些緊急的會(huì)議，某一些電話，突如其來的郵件等等這些事。
第四類，既不重要，也不緊急。這類事既不需要立即處理，也對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造沒有太大的關(guān)系，比如說閑聊，或者說跟這事無關(guān)的閱讀等等。
那卓有成效的管理者會(huì)優(yōu)先處理第一類事和第二類事，盡量減少第三類事，避免第四類事。特別的是，他們會(huì)不會(huì)確保第二類事情，就是重要但是不緊急的事情，留出足夠的時(shí)間和精力，因?yàn)檫@些事往往是創(chuàng)造長期價(jià)值的關(guān)鍵，但又常常容易被人忽略。
你別不信，就比如說健康，所有人都會(huì)說健康是最重要的，那個(gè)1，其他都是0。但是有多少人把健康生活、健康飲食、健康鍛煉始終放在首位？再比如說家人，所有人都會(huì)說家人最重要，但是多少人為了工作，甚至娛樂，而忽略了家人？
所以要事優(yōu)先不僅需要方法，還需要勇氣和決斷力。因?yàn)樵趯?shí)際工作中，我們常常會(huì)面臨各種壓力和誘惑，使我們偏離優(yōu)先次序。比如說，我們可能會(huì)因?yàn)楹ε碌米锶硕桓揖芙^不重要的請求。我們可能會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诘某晒鲆曢L期的發(fā)展。我們可能會(huì)因?yàn)榱?xí)慣和慣性去繼續(xù)做那些不再有價(jià)值的事情。
在這些情況下，我們需要勇氣和決斷力來堅(jiān)持自己的優(yōu)先次序，做出艱難但是正確的決定。德魯克提出了一個(gè)簡單但是有力的問題，可以幫助我們做出這些決定：始終詢問自己，這件事對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值有多大貢獻(xiàn)？如果貢獻(xiàn)很小或者沒有貢獻(xiàn)，那無論這件事看起來有多么緊急，或者有多少人在推動(dòng)它，我們都應(yīng)該考慮拒絕或者推遲。
曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一位創(chuàng)業(yè)者，他在創(chuàng)業(yè)初期面臨著各種機(jī)會(huì)和誘惑。有人邀請他參加各種活動(dòng)和會(huì)議，有人提議他開發(fā)各種新產(chǎn)品和服務(wù)，有人建議他進(jìn)入各種新的市場。
面對這些機(jī)會(huì)和誘惑，他始終堅(jiān)持一個(gè)原則，只做那些能夠直接推動(dòng)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展的事情，其他的一律拒絕或者推遲。這種專注和決斷讓他的公司能夠早期在有限的資源的條件下快速發(fā)展核心業(yè)務(wù)，最終取得了成果。
02.警惕成功經(jīng)驗(yàn)
要做到要事優(yōu)先，還有一個(gè)隱蔽的敵人要去面對，那就是過往的經(jīng)驗(yàn)、過往的成功。面對過往的成功，我們要學(xué)會(huì)的是擺脫昨天。
什么是擺脫昨天？
簡單來說就是勇于放棄那些已經(jīng)不再有價(jià)值或者價(jià)值減弱的活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)或者關(guān)系，為新的更有價(jià)值的事物騰出空間和資源。都說初戀最難忘，又有多少原本可以很美好的戀情，因?yàn)橥涣似鋵?shí)早就煙消云散的初戀而繼續(xù)不下去的呢？
如果我們不能及時(shí)放棄那些已經(jīng)不再有價(jià)值的東西，就會(huì)浪費(fèi)寶貴的資源，錯(cuò)失新的機(jī)會(huì)。
在快速變化的環(huán)境中，昨天的成功經(jīng)驗(yàn)可能成為今天的負(fù)擔(dān)。
在職業(yè)生涯中，也見到太多曾經(jīng)優(yōu)秀的管理者，不管是因?yàn)檎娴臎]有意識(shí)到，還是不愿意做出改變，在環(huán)境已經(jīng)完全不同的時(shí)候，還抱守著以前的成功經(jīng)驗(yàn)，最后變成走向失敗的根源。經(jīng)驗(yàn)不會(huì)是假的，但是一定會(huì)過時(shí)。路徑依賴不論對于個(gè)人還是對于組織，都是前進(jìn)的最大障礙。
所以管理者要定期進(jìn)行系統(tǒng)性淘汰，就是定期地去審視所有的活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)和關(guān)系，問自己，如果我們現(xiàn)在還沒有做這件事，那考慮到現(xiàn)在的情況，我們會(huì)不會(huì)選擇開始做這件事？如果答案是否定的，我們就應(yīng)該考慮放棄或者是減少對這件事的投入。
但做到擺脫昨天真的很難。一個(gè)人走到今天，尤其是一個(gè)成功的管理者，之所以成功，是基于他曾經(jīng)做得對的那些事和取得的這些成果采用的方式。你要讓他放棄已有的成功經(jīng)驗(yàn)去另辟蹊徑，嘗試新的方法確實(shí)非常困難。所以有人說，成功是從優(yōu)秀到卓越的最大敵人，此言不虛。
（五）有效決策
第五個(gè)要素是有效決策。德魯克認(rèn)為，決策是管理者最重要的工作之一，也是管理者所特有的活動(dòng)。
01.對決策的常見誤解
在討論如何有效決策之前，要先聊一聊幾個(gè)對于決策常見的誤區(qū)，看看你有沒有中招。
首先決策不是簡單的選擇。很多人認(rèn)為決策就是在幾個(gè)選項(xiàng)當(dāng)中選一個(gè)，但真正的決策遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。決策涉及問題的定義、邊界條件的確定、正確答案的標(biāo)準(zhǔn)、決策的執(zhí)行、反饋機(jī)制的建立等等多個(gè)環(huán)節(jié)。先別急，這些我們等一會(huì)兒會(huì)一一介紹。
第二個(gè)誤區(qū)，決策不是關(guān)于事實(shí)，而是關(guān)于價(jià)值的判斷。雖然決策需要基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，但是最終決策往往涉及價(jià)值判斷和風(fēng)險(xiǎn)評估，這些是很難完全通過數(shù)據(jù)去量化來決定的。
第三個(gè)誤區(qū)，決策不是一次性的行為，而是一個(gè)持續(xù)的過程。一個(gè)有效的決策不僅僅包括決策本身，還包括決策的執(zhí)行和反饋調(diào)整。就像一個(gè)教練員指揮一支足球隊(duì)參加比賽，他不是賽前排兵布陣就結(jié)束了，而是要不斷根據(jù)場上的情況進(jìn)行調(diào)整。不懂換人、變陣、改打法的一定不是好教練。
目前就職的公司是一家投資機(jī)構(gòu)，每一次對標(biāo)的企業(yè)的投資都是重大的投資決策。這種決策不僅僅是簡單的買還是不買，它涉及投資的目的是什么，投資的條件是什么，成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何執(zhí)行投資計(jì)劃，涉及的風(fēng)險(xiǎn)有哪些，以及如何開展投后管理，確保能夠獲得預(yù)期的投資回報(bào)等等諸多問題。
整個(gè)過程，這個(gè)決策的過程，往往會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，要從各個(gè)維度對市場、行業(yè)、標(biāo)的企業(yè)展開詳細(xì)的調(diào)研分析，還要經(jīng)過很多輪的討論和調(diào)整。
02.決策的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
那怎么才能夠進(jìn)行有效的決策呢？德魯克提出了決策的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這些點(diǎn)構(gòu)成了有效決策的基礎(chǔ)。
第一個(gè)點(diǎn)，是問題的性質(zhì)。
這個(gè)問題是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外？如果是經(jīng)常性的毛病，就應(yīng)該建立原則規(guī)范來根治，而如果是偶發(fā)的例外，則應(yīng)該按照情況做個(gè)別處理。
在判斷問題性質(zhì)的時(shí)候，我們經(jīng)常容易犯錯(cuò)，最容易犯的那個(gè)錯(cuò)就是把經(jīng)常性問題視為一連串的偶發(fā)問題，沒有了解問題癥結(jié)的所在，也就沒有辦法徹底解決問題。比如一個(gè)人老遲到，確實(shí)每一次都有不同的偶發(fā)原因，堵車、地鐵壞了、碰見打架了、電梯排隊(duì)等等，忘拿東西了，又回去一趟。你單個(gè)看起來全是意外，但是放在一起看性質(zhì)是一樣的，反映了一個(gè)經(jīng)常性的問題，就是準(zhǔn)備和規(guī)劃的不足。
所以一個(gè)有效的決策者碰到問題，他總是先假設(shè)這就是一個(gè)經(jīng)常性的問題，他先假設(shè)這是一個(gè)表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在，他要挖出來真正的問題去徹底解決。而如果他發(fā)現(xiàn)某一個(gè)問題確實(shí)是一個(gè)偶發(fā)的，第一次碰到，那么有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑，這個(gè)會(huì)不會(huì)變成將來會(huì)重復(fù)發(fā)生的一個(gè)經(jīng)常性問題。
第二個(gè)點(diǎn)，是了解決策應(yīng)該遵循的規(guī)范。
決策的目的是什么，也就是最低程度應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)，要滿足什么樣的條件。用科學(xué)術(shù)語書中的話說，就是所謂的邊界條件。每一項(xiàng)決策要實(shí)現(xiàn)目的，都會(huì)受到很多條件的約束，比如時(shí)間、資金、技術(shù)、人力等等。如果一個(gè)決策唯有在一切順利的情況下，天時(shí)、地利、人和才能達(dá)到預(yù)期的目的，那這就是一個(gè)勉強(qiáng)而且危險(xiǎn)的決策。
所以我們在做決策、比較各種方案的時(shí)候，一定要思考，目標(biāo)達(dá)成的條件有哪些，有多難，要給自己決策的實(shí)施和落地、結(jié)果的達(dá)成，留足夠的空間。
第三個(gè)點(diǎn)，是判斷決策是否正確的標(biāo)準(zhǔn)。
一個(gè)有效的決策需要明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷它是不是對的。在做決策之前，我們應(yīng)該明確，什么樣的結(jié)果才算是成功，什么樣的結(jié)果算是失敗。很多的時(shí)候，不管是組織的決策還是個(gè)人的決策，出發(fā)點(diǎn)并不是正確的決策，而是能為人接受，甚至是能做得到的決策。人總有采取折中辦法的傾向，在存在不同意見時(shí)，也可能有妥協(xié)的必要，但如果我們不在一開始就清晰界定符合規(guī)范及邊界條件的正確的決策而是能為人接受，甚至是能做得到的決策。
人總有采取折中辦法的傾向，在存在不同意見時(shí)，也可能有妥協(xié)的必要，但如果我們不在一開始就清晰界定符合規(guī)范及邊界條件的正確的決策是什么，我們就沒有辦法辨別折中和妥協(xié)是不是已經(jīng)偏離得太多，導(dǎo)致我們無法達(dá)到?jīng)Q策的目的。
而事實(shí)上，所謂折中和妥協(xié)有兩種。第一種就是所謂的半片面包總比沒有面包好，這種折中還算能夠符合邊界條件，因?yàn)槊姘菫榱顺漯?、飽肚子，半片面包雖然吃不飽，但也多少能達(dá)到充饑的目的。
第二種就是不符合邊界條件的折中，完全無法實(shí)現(xiàn)目的。
當(dāng)年的所羅門王審判，兩個(gè)婦人、兩個(gè)女的爭孩子，都說這個(gè)孩子是她的。哪個(gè)是親媽呢？所羅門就出了個(gè)主意說，咱這樣，公平，折中一下，孩子劈兩半，一人一半。那假媽就同意了，覺得這樣公平，真媽立刻說，別，孩子給她吧，活著就行。你看，保全孩子的生命是親媽做任何決策的絕對底線，就是邊界條件。違背這個(gè)條件去考慮什么折中方案，那肯定不是親媽。
第四個(gè)點(diǎn)是決策的執(zhí)行。
一個(gè)決策只有被有效執(zhí)行，才能產(chǎn)生價(jià)值。所以決策本身應(yīng)該包含執(zhí)行計(jì)劃，明確誰來、做什么、何時(shí)完成、如何評估。前面第二個(gè)因素考慮邊界條件是決策過程當(dāng)中最難的一步，而第四個(gè)要素化決策為行動(dòng)則是最費(fèi)時(shí)間的一步。一項(xiàng)決策如果沒有清晰的規(guī)劃，一條一條的行動(dòng)步驟，并且指派為某某人的工作和職責(zé)，那就不能算是一項(xiàng)決策，頂多是一種意愿而已。
就好像下定決心要鍛煉身體，決心下了八百回，從來沒有規(guī)劃具體的行動(dòng)，什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、以什么樣的形式鍛煉，鍛煉多久、強(qiáng)度多大，所以到今天也只是一個(gè)良好愿望，并不是真正的決策。
第五個(gè)點(diǎn)就是反饋機(jī)制的建立。
一個(gè)有效的決策需要有反饋的機(jī)制，以便及時(shí)了解決策的執(zhí)行情況和效果，而且在必要的時(shí)候能夠進(jìn)行調(diào)整。決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)，再了不起的決策也不可能永遠(yuǎn)正確，即使最有效的決策，總有一天它也是會(huì)過時(shí)的，也應(yīng)該被淘汰的。
一個(gè)真實(shí)的例子，在2008年金融危機(jī)的時(shí)候，美國的車企落入到破產(chǎn)邊緣的時(shí)候，艾倫·穆拉利從波音公司空降到福特汽車擔(dān)任CEO，他的一項(xiàng)重大的決策就是全球一個(gè)福特，叫Global One Ford（全球一個(gè)福特）這個(gè)策略。他把全球的新車設(shè)計(jì)、成本管控、物料采購全部集中到總部，極力削減成本，成功地幫助福特度過了最艱難的時(shí)期。
但是多年以后，在麥肯錫服務(wù)福特做項(xiàng)目的時(shí)候，穆拉利那會(huì)兒都已經(jīng)退休了，但是福特的管理層不敢改變當(dāng)年的有效決策，沒有意識(shí)到危機(jī)過后，在一個(gè)快速恢復(fù)和擴(kuò)張的這個(gè)市場，對區(qū)域需求的快速反應(yīng)和定制化的滿足是非常重要的手段。
受制于這個(gè)全球一個(gè)福特的策略，在中國、巴西、印度等等這樣的新興市場投放的新車是由美國總部按照全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的，甚至配套的供應(yīng)商的選擇也是由總部的采購部門決定的，導(dǎo)致福特在美國以外的市場缺乏靈活性和適應(yīng)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，現(xiàn)在新能源車的賽道更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于特斯拉和中國的車企。
這就是眼睜睜看到的一個(gè)當(dāng)初救了命的了不起的有效決策，沒有與時(shí)俱進(jìn)，反而變成了阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
了解了這五個(gè)點(diǎn)，我們在做決策的時(shí)候還應(yīng)該注意什么才能真正做出有效的決策呢？
02有效決策的難點(diǎn)
決策是一種判斷，是在好幾個(gè)可能的方案當(dāng)中做出審慎選擇的判斷。但是所謂的選擇通常并不是非黑即白，可選的方案也不是對的方案和錯(cuò)的方案進(jìn)行選擇。我們不管是在生活中還是在工作中，最經(jīng)常遇到的決策其實(shí)是非常模糊的場景，是在大概對的和可能錯(cuò)之間進(jìn)行選擇。而越是困難的選擇，其實(shí)越不容易分辨出來某一個(gè)方案明顯優(yōu)于其他方案，否則就不是困難的抉擇了。
你最近最花時(shí)間思考做的那個(gè)決策是不是這樣？那我們?nèi)タ礇Q策的著作，大部分都會(huì)說，決策的第一步是搜集信息、了解事實(shí)，然后做基于數(shù)據(jù)分析的決策。聽起來特別有道理，好像我們通常也是這么做的。但實(shí)際上不好意思，這可能是一個(gè)錯(cuò)覺。
我們真正的決策過程往往不是從客觀的搜集事實(shí)入手，而是從一開始有一個(gè)想法，甚至是傾向性。德魯克把這個(gè)稱為個(gè)人的見解。
所謂的個(gè)人見解，就是尚待證實(shí)的假設(shè)。我們往往是先有一個(gè)先入為主的見解，然后帶著這個(gè)見解去搜集事實(shí)做分析。那你搜集的未必是完整的事實(shí)，所做的分析也很有可能是帶有傾向性的。
尤其是當(dāng)你想做成一件事的時(shí)候，往往更多的是看到這件事的好處，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被弱化，甚至是忽視?？磩e人做這件事的這個(gè)經(jīng)歷，你也會(huì)把成功當(dāng)作是合理，不成功當(dāng)作是偶然。而當(dāng)你不想做一件事的時(shí)候，看到的往往是這件事負(fù)面的信息，認(rèn)為做成是運(yùn)氣好，沒做成是應(yīng)該的。
還有很多的教科書會(huì)說，決策來自大家一致的意見。我們經(jīng)?？吹胶芏喙_場合的公告、新聞，經(jīng)常說會(huì)議一致同意什么。其實(shí)這只是一種對決策結(jié)果的表述而已。有效的決策常常來自多種不同而且相互沖突的見解的交鋒，多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互現(xiàn)的方案從這個(gè)當(dāng)中去產(chǎn)生的。
比如說，你倆人到中午都餓了，一個(gè)人對另一個(gè)人說走，吃飯去，另一個(gè)人也是這么想的，說好。這里頭有決策嗎？沒有。兩人意見一致，沒有分析比較，沒有討論，沒有判斷，不存在決策。
我們換一個(gè)場景，小兩口商量過年去誰家，兩人都想帶著對方回自己的父母家過年，這個(gè)時(shí)候就有不同意見了，就需要討論、比較、判斷和決策。
最后決定今年去你家，明年去我家，或者咱誰家都不去，倆人自己過，這都算是有效決策。因?yàn)閭z人的決策邊界條件是至少咱倆得在一起過，在這個(gè)基礎(chǔ)上討論在什么地方跟什么人過年。而如果最后兩人一致同意說各回各家，雖然看起來一致同意，但是突破了邊界條件，那不是有效決策，那是“哥倆”談崩了。
所以在決策的過程當(dāng)中，我們需要特別關(guān)注的是來自他人的不同意見，尤其是讓我們覺得不舒服的意見。德魯克認(rèn)為一個(gè)好的決策應(yīng)該考慮不同的觀點(diǎn)和意見。如果所有的人都同意一個(gè)決策，那么這個(gè)決策可能沒有經(jīng)過充分的思考和討論。
他建議管理者主動(dòng)尋求不同的意見，特別是那些反對意見，因?yàn)檫@些意見可能會(huì)揭示決策當(dāng)中潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。就像他說的，如果沒有不同意見，那就不存在決策。
所以有效的決策者不遵循這些教科書的說法，他們不尋求所謂一致的意見，反而有意制造互相沖突的不同意見。
有人可能會(huì)說了，我要做的決策就跟我自己有關(guān)系，沒有別人的意見，我也不會(huì)跟別人討論，我自己怎么有不同意見？其實(shí)很多講批判性思維的書都提到過具體的方法，比如什么六頂思考帽，比如什么優(yōu)劣勢對比，比如跟鏡子對話等等。底層的邏輯還是要想辦法讓自己從不同的角度創(chuàng)造不同的意見，然后加以比較和分析，讓決策更加有效。
到這個(gè)程度還不算完，還不算做到有效的決策，因?yàn)檫€有一個(gè)問題要回答，我們是不是真的需要做一項(xiàng)決策。為什么要問這個(gè)問題呢？是因?yàn)橛械臅r(shí)候不做任何的新決策可能恰恰是最好的決策。以不變應(yīng)萬變。
不少管理者可能存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為既然我是管理者，而管理者特有的功能就是要做決策，所以我一定要做點(diǎn)啥，一定要做一個(gè)決策，要跟以前不一樣。
其實(shí)做一項(xiàng)決策就好像動(dòng)一次外科手術(shù)，任何新的決策一定會(huì)或多或少影響既有的狀況，所以多少得冒點(diǎn)險(xiǎn)。外科醫(yī)生不到非動(dòng)手術(shù)不可的時(shí)候，絕不輕言開刀。同樣地，不到非做決策的時(shí)候，也不輕易做出決策。
那到底什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來臨，而且這新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要，稍縱即逝的時(shí)候，也必須做出新的決策。
但困難的地方在于，通常我們要做的決策大部分都介于必須做決策和可以拖一拖再說這兩者之間。因?yàn)槲覀兣龅降膯栴}大多數(shù)并不是那種隨它去吧，船到橋頭自然就直了，但也不至于嚴(yán)重到不做新決策就活不下去的程度。對于這類問題，不做新決策同樣能生存，但有了新決策狀況可能會(huì)變得更好。
面對這種情景有兩個(gè)決策的原則。第一個(gè)，如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。這個(gè)很好理解。第二個(gè)，行動(dòng)或者不行動(dòng)，切記只做一半或者折中。要做就做徹底，要不就徹底不做，不能做到一半又停了。
比如一個(gè)外科大夫做切除扁桃體手術(shù)，做也有風(fēng)險(xiǎn)，不做也有風(fēng)險(xiǎn)，但是最糟糕的就是開了刀，切了一半扁桃體又縫回去了。
那當(dāng)所有的準(zhǔn)備工作都做完善了，規(guī)范也清楚了，不同的方案也考慮了，得失風(fēng)險(xiǎn)也都衡量了，行動(dòng)計(jì)劃也都制定好了，到了最后要拍板做決策的那一刻，往往是最考驗(yàn)管理者的時(shí)候。很多人到了這一步反而會(huì)猶豫起來，擔(dān)心會(huì)不會(huì)有反彈，是不是漏掉了什么，萬一拍錯(cuò)了怎么辦？
我們說所謂良藥苦口，不敢說所有的決策都讓人感到痛苦，但是有效的決策肯定會(huì)讓人改變行為，而改變則一定會(huì)讓人沒那么愉悅，這些都是人性。其實(shí)真的到了這一步，不但需要判斷，更需要勇氣，因?yàn)闆Q策要挑戰(zhàn)的往往就是人性。
有效的決策者絕對不會(huì)在臨門一腳的時(shí)候說，讓我們再研究研究，那只能證明這位管理者缺乏膽識(shí)。沒有膽識(shí)的人可能失敗千次，有膽識(shí)的人只失敗一次。
即使面對再研究研究的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問，是不是再做一次研究就一定能討論出新方案？即便有新的方案出來，是不是一定比現(xiàn)在的更好？如果是，那就證明前面的工作壓根沒做到位。如果前面的工作都做到位了，到了這一步，管理者不需要再做任何的研究，也不應(yīng)該因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷再去浪費(fèi)所有人的時(shí)間。
所以要做到真正的卓有成效，絕非一朝一夕，也不會(huì)是一帆風(fēng)順，而是要經(jīng)過不斷地實(shí)踐、練習(xí)、打磨，從失敗中學(xué)習(xí)修煉出來的。
前面討論了德魯克提出的五項(xiàng)基本要素：時(shí)間管理、聚焦貢獻(xiàn)、發(fā)揮長處、要事優(yōu)先和有效決策。這五項(xiàng)要素不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的。時(shí)間管理為其他要素提供了基礎(chǔ)，聚焦貢獻(xiàn)為其他要素提供了方向，發(fā)揮人的長處為其他要素提供了資源，要事優(yōu)先為其他元素提供了焦點(diǎn)，有效決策為其他要素提供了方法。只有將這五項(xiàng)要素結(jié)合起來，才能真正成為卓有成效的管理者。
如今AI（人工智能）方興未艾，技術(shù)對管理者的影響遠(yuǎn)不局限于決策這一件事，而是對五項(xiàng)基本要素都有深刻的影響。但德魯克的觀點(diǎn)依然是正確的，那就是技術(shù)可以是很好的輔助，能夠幫我們更有效率，但始終有一條控制線，就是最終的判斷和決策必須由管理者自己來做。
比如說時(shí)間管理，我們現(xiàn)在恐怕更要控制技術(shù)工具導(dǎo)致的時(shí)間碎片化，控制我們在技術(shù)工具上花費(fèi)的時(shí)間，而不是被算法所俘虜，變成它迭代優(yōu)化的輸入。再比如要事優(yōu)先，不能因?yàn)锳I的強(qiáng)大就把最重要的事情外包給它。
我們做它做不了的事，那就不是要事優(yōu)先，而是AI優(yōu)先了。就好像網(wǎng)上調(diào)侃，說我原以為AI能刷碗、拖地，我就有時(shí)間去搞創(chuàng)作了，沒想到現(xiàn)在是AI搞創(chuàng)作，我只能去刷碗、拖地。
作為一個(gè)管理者，作為一個(gè)人，我們區(qū)別于其他人的核心特征就是我們有獨(dú)立意識(shí)，我們做決策。
如果連決策都交給AI，完全聽從于它所有的建議，那我們就會(huì)退化到失去這種能力。所以要讓AI成為我們的助手，而不是干掉我們的殺手。
最后還是要落腳到怎么做。就像德魯克所說，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知識(shí)，而在于行動(dòng)。那我們從哪開始呢？
首先從小事做起。不要試圖一下子改變所有的習(xí)慣和實(shí)踐，而是從一兩個(gè)小的改變開始，逐步擴(kuò)展。比如說你可以先嘗試記錄和分析自己的時(shí)間的使用情況，或者開始思考自己能為你所在的小組做什么貢獻(xiàn)。
第二就是持續(xù)地學(xué)習(xí)和實(shí)踐。成為卓有成效的管理者不是一蹴而就的，而是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過程。你需要不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，嘗試新的方法和工具，反思自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
第三就是尋求反饋和支持。向同事、上司、下屬等等這些跟你一起工作、生活的人尋求反饋，了解他們眼中的你的優(yōu)勢和不足。尋求導(dǎo)師或者教練的指導(dǎo)和支持，幫助你克服困難和挑戰(zhàn)。
最后要保持耐心和毅力。成為卓有成效的管理者是一個(gè)長期的過程，一定不會(huì)一帆風(fēng)順。你肯定會(huì)遇到各種困難和挫折，所以要保持耐心和毅力，堅(jiān)持這些基本的實(shí)踐，那就一定能夠逐步提升自己的有效性。
德魯克的這些思想和方法，雖然提出于半個(gè)多世紀(jì)之前，但是在今天依然具有重要的價(jià)值和意義。在這個(gè)信息爆炸、變化快速的時(shí)代，我們面臨的挑戰(zhàn)比以往任何時(shí)候都更加復(fù)雜和嚴(yán)峻。也正如此，德魯克的這些基于人和事的底層邏輯總結(jié)的原則和方法更顯得重要和寶貴。這就是經(jīng)典的意義。
隨筆/戎耀律心
