王煜全 ?科技概念股｜智能投顧公司W(wǎng)ealthfront開辟第二戰(zhàn)場
目前智能投顧行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，戰(zhàn)略調(diào)整才能實(shí)現(xiàn)自救與發(fā)展。有鑒于此，美國智能投資顧問領(lǐng)域領(lǐng)頭企業(yè)Wealthfront開辟第二戰(zhàn)場，于4月20日宣布開始提供小額貸款服務(wù)。
Wealthfront轉(zhuǎn)型提供小額貸款
4月20日，美國智能投資顧問（后文簡稱“智能投顧”）領(lǐng)域領(lǐng)頭企業(yè)Wealthfront（財(cái)富前線）宣布開始提供小額貸款服務(wù)。這家公司是美國智能投顧行業(yè)最大的創(chuàng)業(yè)公司，直接管理資金已近60億美元。
銀行審批小額貸款程序復(fù)雜，并且很有可能不受理，此時(shí)你到線上提出申請(qǐng)，Lending Club之類的P2P貸款公司綜合各方面的信用數(shù)據(jù)做出信用評(píng)估，決定是否貸款。
同時(shí)，Lending Club的貸款平臺(tái)是開放的，對(duì)于有理財(cái)需求、資金又不夠充足的人來說，可以分成多份分別貸給需要的人，以此獲取利息。
Lending Club是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)，無需在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，利用技術(shù)保證成本低，收費(fèi)低，能夠吸引大量的借方和貸方，從而實(shí)現(xiàn)盈利。
Lending Club的局限是只有想借和想貸的人才會(huì)關(guān)注。但Wealthfront是資產(chǎn)管理公司／投資顧問公司，用戶數(shù)量龐大。長年服務(wù)積累，使得原本具有資產(chǎn)管理需求的人很容易變成貸款人，本身具有流量優(yōu)勢(shì)。
例如中國的滴滴進(jìn)入網(wǎng)約車市場后，易道反倒無法招架，e代駕也損失慘重，傳統(tǒng)稱之為“高頻打低頻”。
Wealthfront原有業(yè)務(wù)遇到的競爭越來越大，它開辟第二戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)型之舉很可能也是為了自救。
智能投顧競爭空前激烈
投資理財(cái)顧問門檻很高，但隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、算法、計(jì)算機(jī)等方面的發(fā)展，智能投顧逐漸成熟。
智能投顧始于2011年，Wealthfront是該領(lǐng)域的第一家公司，最初定位是硅谷工程師（非億萬富翁，但具有極強(qiáng)理財(cái)需求），一經(jīng)推出就受到中產(chǎn)階級(jí)熱烈歡迎，發(fā)展極其迅速。
智能投顧競爭空前激烈，雖然Wealthfront喚醒了中產(chǎn)階級(jí)的理財(cái)需求，但它自己沒有能力拿下整個(gè)市場。
隨后出現(xiàn)了類似Betterment的創(chuàng)業(yè)公司；嘉信理財(cái)、Schwab等老牌金融機(jī)構(gòu)推出智能投顧新業(yè)務(wù)，后來居上，管理的資產(chǎn)數(shù)額竟超過了Wealthfront；BlackRock等基金直接收購了Wealthfront這類創(chuàng)業(yè)公司。
總體來看，整個(gè)智能投顧市場正在井噴，Wealthfront市場份額不斷下降。
例如中國的螞蟻金服為普通消費(fèi)者服務(wù)，普通消費(fèi)者在支付寶里存錢支付，多余部分存進(jìn)余額寶。僅此原因，由于余額寶服務(wù)大眾極其廣泛，現(xiàn)已成為世界上最大的基金，管理相當(dāng)于1650億美元的資金。未來它的管理數(shù)額還會(huì)巨幅上漲，資產(chǎn)管理的市場是無比巨大的。 ?
智能投顧業(yè)務(wù)的兩大短板
第一個(gè)短板是用戶側(cè)分析太簡單，服務(wù)太粗糙。
我曾試用Wealthfront服務(wù)，它對(duì)客戶的了解僅通過一系列問卷完成，不夠深入。Wealthfront的大數(shù)據(jù)其實(shí)集中在市場側(cè)，用戶除非把錢委托給它管理，否則暫時(shí)還無法利用這些數(shù)據(jù)做出最好決策，僅僅能提供比較粗糙的建議。
例如股票市場的買賣時(shí)點(diǎn)非常關(guān)鍵，智能投顧如果只能提供建議，而需要用戶自己決策，其實(shí)很難把握時(shí)機(jī)。所以， 理論而言，智能投顧的建議只適用于投資長線，不能投資短線 。
第二個(gè)短板是人工智能正在普及，并且金融市場數(shù)據(jù)全面開放，任何智能投顧公司都很難擁有明確優(yōu)勢(shì)。 即使算法先進(jìn)，也無法做到絕對(duì)領(lǐng)先，目前看來智能投顧發(fā)展遇到了瓶頸 。
Wealthfront前任CEO是Andy Richleff（美國著名的老牌風(fēng)險(xiǎn)投資基金B(yǎng)echmark Capital的創(chuàng)始人）。
2008年參與創(chuàng)建Wealthfront前身；2011年正式推出投資顧問服務(wù)后更名為Wealthfront，Andy Richleff擔(dān)任CEO；2014年，讓位給Adam Nash（數(shù)據(jù)專家，曾任蘋果、eBay、LinkedIn工程師，2012年擔(dān)任Wealthfront的COO）；2016年2月31日，Adam Nash退位，Andy Richleff再度做回CEO。
我認(rèn)為Andy Richleff是一個(gè)更加戰(zhàn)略型的人，他發(fā)現(xiàn)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)不可能打敗其他投資顧問公司，所以必須從戰(zhàn)略上解決問題。Wealthfront于4月20日起開始提供小額貸款服務(wù)，應(yīng)該就是Andy Richleff回歸后的決策。
智能投顧不僅要做大數(shù)據(jù)、做科技，還得講故事、講概念。2017年以后，智能投資管理領(lǐng)域還會(huì)發(fā)生大動(dòng)作。更多的相關(guān)內(nèi)容，明天繼續(xù)。
王煜全，前沿偵察的第328天。
吳軍 ?第208封信丨職場上的四個(gè)誤區(qū)和四個(gè)破法
今天我們來聊聊職場中的一些誤區(qū)，它們會(huì)妨礙一個(gè)員工成為主管，陷入這種誤區(qū)的人，即使經(jīng)過長期努力被提拔成團(tuán)隊(duì)的管理人員，依然難以獨(dú)當(dāng)一面。
單位總的來講需要任人唯賢。不過，這個(gè)賢不僅僅是專業(yè)能力，而且是很多方面因素的綜合。很多人認(rèn)為自己專業(yè)能力強(qiáng)，對(duì)單位貢獻(xiàn)也很大，似乎應(yīng)該受到提拔，但是大部分人晉升的速度都沒有達(dá)到自己的期望。這里面有兩個(gè)原因。
首先是期望過高。一個(gè)十個(gè)人的小組，即便經(jīng)理的位置空出來，每個(gè)人只有十分之一的可能性被提拔。因此，很多人十年八年當(dāng)不上經(jīng)理也很正常，尤其是在穩(wěn)定的大公司里。另一個(gè)原因則是陷入了職業(yè)發(fā)展的幾個(gè)誤區(qū)。
今天在信息時(shí)代，大部分人都坐在辦公室里朝九晚五地工作，已經(jīng)不需要那種體力上的辛苦了。但是大部分人卻仍是感嘆工作的不易，除了工作累之外，很多人是心累——在辦公室里勾心斗角、趨勢(shì)逐利，對(duì)上伺候老板不易，對(duì)下還受到新員工的挑戰(zhàn)，一不留神就被新人搶了位置。更有不幸的人，踏入職場的一些誤區(qū)，成為辦公室政治的犧牲品，于己不利，甚至對(duì)別人也有害。這里我要舉出職業(yè)發(fā)展的四個(gè)誤區(qū)，給有心之士參考。
首先要注意的誤區(qū)是對(duì)工作和職業(yè)分不清。
在英語里這兩個(gè)概念分別是Job和Profession。工作是大家謀生的手段，一個(gè)單位給你一份工作，你完成任務(wù)，它付你工資，就兩清了。職業(yè)是我們一輩子要從事的事業(yè)，比如我們當(dāng)一個(gè)醫(yī)生，提高自己的醫(yī)術(shù)，治病救人，成為名醫(yī)，這是職業(yè)。
我們要成為公司高管，一步步從基層做起，掌握越來越多的專業(yè)知識(shí)、管理能力和行業(yè)動(dòng)態(tài)，最后做到能夠把自己領(lǐng)域的任何公司管好，這是職業(yè)。如果我們考慮當(dāng)下的工作是為了一輩子的職業(yè)發(fā)展，首先就要有選擇地做事情，凡是對(duì)將來職業(yè)有利的事情，不論是否有報(bào)酬，都要做。反之，只是為了錢，和職業(yè)發(fā)展分道揚(yáng)鑣的事情，則盡可能不做。
對(duì)待自己的職業(yè)，需要專業(yè)的工作態(tài)度。所謂專業(yè), 就是一切以工作目標(biāo)的達(dá)成為重。所有的溝通、會(huì)議、關(guān)系的建立、工作的分配等等，無一不是以這個(gè)為主要目標(biāo)。在工作中，由于個(gè)人能力的局限、溝通不暢、其他情緒影響工作，未必什么時(shí)候都很順利。
然而，為我們的職業(yè)考慮，在工作中要少受負(fù)面的情緒影響，避免采用消極的手段來應(yīng)付工作。當(dāng)我們做事非常專業(yè)時(shí)，同事們也只能非常專業(yè)地和我們打交道，這樣即使一些人不喜歡你，也不得不配合你做事情。
第二個(gè)誤區(qū)是把自己僅僅當(dāng)作一個(gè)單位的過客，而不是主人。
今天工作的流動(dòng)性非常大，很多人平均三年左右會(huì)換工作。剛畢業(yè)的人尤其會(huì)把前一兩家公司當(dāng)跳板，期望有了經(jīng)驗(yàn)后找到一個(gè)好公司，因此從心態(tài)上就把自己當(dāng)過客。
人一旦覺得自己是過客，常常就對(duì)很多工作視而不見，也懶得維護(hù)與同事的關(guān)系。雖然他們想的是利用這個(gè)工作做跳板，但是一旦有了過客心態(tài)就容易不求上進(jìn)，對(duì)自己最大的害處是浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，喪失了鍛煉的機(jī)會(huì)。至于給其他同事留下了壞印象，那是必然的結(jié)果。懷著這樣心態(tài)的人即使跳槽，也難以被賦予重任。
第三個(gè)誤區(qū)是被語言暴力所激怒，然后亂了章法。（重點(diǎn)亂了章法！）
我們很多人在工作中都有這樣的體會(huì)，總有一些同事包括上級(jí)，沒緣由地責(zé)備你、批評(píng)你的工作，但卻不給出具體的問題和有建設(shè)性的建議，更不是真心幫助你。他們的這種行為被稱為語言暴力。
實(shí)施語言暴力的人當(dāng)然不對(duì)，但是如果處理不好，受害的是你，而不是他們。這種語言暴力最大的危害是，打擊你的自信心，引誘你偏離工作重心。對(duì)于語言暴力，無論是罵回去，還是百般辯解，都讓你疲于奔命，從而脫離了工作的重點(diǎn)，以及成功的機(jī)會(huì)。
判斷是善意的批評(píng)建議還是語言暴力并不難，前者你采納后明顯對(duì)你工作有利，后者則是無理取鬧。因此，一旦判斷清楚對(duì)方是語言暴力，我們要不為所動(dòng)，一方面繼續(xù)我們的工作，另一方面要讓施暴者有個(gè)交代。
一些人是無意中施加了語言暴力，這時(shí)給他們明確指出即可，要讓他們知道自己做錯(cuò)了事。而有些玩權(quán)術(shù)的老手則是故意為之，對(duì)他們則要非常防范，不要輕易反擊，而是要化解，等事情過后，要通過正常的渠道讓他知道你已經(jīng)識(shí)破他的語言暴力，讓他今后做事有所顧忌。更具體的處理方法我下面還會(huì)提到。
第四個(gè)誤區(qū)是疏于溝通。
很多人因?yàn)榧庇谧龀赡臣?，生怕一些相關(guān)人士有不同意見，事先不打招呼，自己就匆匆作了主，指望著生米做成熟飯后大家來接受既成事實(shí)。然而，很多時(shí)候一些必要的環(huán)節(jié)最終繞不過去，其他同事知道后，會(huì)認(rèn)為這個(gè)人對(duì)自己不尊重，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，甚至到領(lǐng)導(dǎo)那里打小報(bào)告。
其實(shí)，大部分時(shí)候，提前打招呼總是一個(gè)好的、職業(yè)的做事方式，如果合作方有不同意見，可以通過協(xié)調(diào)和談判解決。只要有利益可以分配，無非是設(shè)法確保各方利益就可以了。更何況很多時(shí)候征求別人意見，對(duì)方未必會(huì)反對(duì)。如果事先不溝通，即使做事人的想法和同事一致，同事有時(shí)還會(huì)故意雞蛋里面挑骨頭，最終要花更大的精力，更多的時(shí)間溝通。
怎樣避免這些誤區(qū)呢？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)可以有四個(gè)辦法。
首先，任何時(shí)候人都要謙卑。
只有謙卑自己才能更有效地溝通，也只有這樣，當(dāng)別人表達(dá)意見時(shí)，才能集中注意力在事情上，從各種角度去理解。但是對(duì)于事情，并不能因?yàn)樽约簯B(tài)度謙卑就不發(fā)表意見和看法，一個(gè)謙卑卻又能把事情分析得入木三分的人，最讓人欽佩。
第二，要用正確的方法對(duì)待語言暴力和其它的不公平，這里我是指那些故意傷害你的人。
這里我給出三個(gè)操作的步驟，首先是反省一下自己，是否自己有過失，是否自己把情況想歪了，把別人想壞了。然后，在確認(rèn)不是你的問題，而是對(duì)方不公平地對(duì)待你之后，要把你的同事分為三種人，第一種是和這件事情無關(guān)的，他們?cè)谌藬?shù)上占大多數(shù)；其次是會(huì)站在你這邊的；最后是對(duì)你施暴的人。
搞清楚最后一種人那么做的目的，他們里面一些人可能只是為了自己的利益，你可以先和這些人溝通，達(dá)成諒解和妥協(xié)。最后，要主動(dòng)溝通和發(fā)聲。美國人在這種問題上比較主動(dòng)，該說就說，中國人比較蔫兒，有時(shí)就忍著了，但是，即便我們大度，也要發(fā)聲讓對(duì)方知道他們的問題。在溝通中保持對(duì)別人的尊重，但是態(tài)度要堅(jiān)決明確。
我們經(jīng)常說以正壓邪，實(shí)際上如果沒有行動(dòng)，以正壓邪是不會(huì)實(shí)現(xiàn)的。我在之前第172封信中講到，上帝喜歡主動(dòng)的人。即使上帝想幫助你，你也要通過行動(dòng)得到這種幫助。你要堅(jiān)守住自己的正確的立場，不帶個(gè)人色彩，聚焦事情本身來解決問題，同時(shí)凸顯你的大度和境界，這樣不僅會(huì)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體健康發(fā)展，而且你就成為了團(tuán)隊(duì)的支柱。
第三，永遠(yuǎn)要明確工作不是為了公司或者他人，而是為了自己的職業(yè)發(fā)展這個(gè)大方向。
不要被動(dòng)地工作，就像算盤珠子，撥一撥，動(dòng)一動(dòng)。要學(xué)習(xí)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，走出自己的一畝三分地，主動(dòng)去多做事情，多跟人打交道，去幫助他人，支持你的老板和團(tuán)隊(duì)。在任何時(shí)候都要想，當(dāng)你離開這個(gè)單位時(shí)，留下了什么遺產(chǎn)。
第四，注重長期效益，把一件事放到兩、三年的時(shí)間周期來看待它，這時(shí)你或許對(duì)它的態(tài)度會(huì)有所不同。
講回到在一開始提到的那種任人唯親，馬屁精橫行的公司。如果你在里面怎么辦，如果你覺得它的經(jīng)歷對(duì)你將來有用，不妨抱著學(xué)本事的心態(tài)干兩年，即便有些委屈也認(rèn)了，不過注意我說的不要有過客的心態(tài)。如果你覺得它對(duì)你的進(jìn)步已經(jīng)沒有幫助了，這種單位哪怕再有光環(huán)，不如趁早離開?？鬃又v，“危邦不入，亂邦不居”，就是說的這個(gè)道理。
萬維鋼 ?特別放送｜「科學(xué)決策」的七種武器
《決斷》提煉總結(jié)，幫你能真正記住它、用到它。
概要
書名：Decisive: How to make better choices in life and work； 《決斷：如何在工作生活中做出更好的決策》
作者：Chip Heath，Dan Heath（奇普·希思和丹·希思）兄弟倆，奇普·希思是斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，丹·希思是杜克大學(xué)CASE中心的研究員，兩個(gè)人都是研究企業(yè)管理的。也是暢銷書《黏住》和 《瞬變》的作者。
希思兄弟
簡評(píng)：希斯兄弟的書風(fēng)格比較學(xué)院派，邏輯嚴(yán)密，隨時(shí)列舉大量的研究結(jié)果和真實(shí)案例，技術(shù)含量和思維密集度非常高。如果他們兩個(gè)就某個(gè)課題寫本書，那你就基本上可以放心，關(guān)于這個(gè)課題，目前學(xué)術(shù)界所知道的，你能知道的，都在書里了。
科學(xué)決策的七種武器
一.“決策”不是“決定”，也不是“決心”
決策，是面對(duì)不容易判斷優(yōu)劣的幾個(gè)選項(xiàng)，做出的正確選擇。完成老板給的任務(wù)，你沒有決策；兩個(gè)東西價(jià)格差不多，你選擇了質(zhì)量好的那個(gè)，也不叫決策。決策是在優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)相當(dāng)?shù)那闆r，拿主意。決策應(yīng)該是一個(gè)非常糾結(jié)的心理過程。
二.科學(xué)決策有四個(gè)步驟
第一步：看看自己都有哪些選項(xiàng)。
錯(cuò)誤做法：有什么選項(xiàng)就從這些選項(xiàng)里選。
正確做法：想想能不能給自己增加幾個(gè)選項(xiàng)。
第二步：評(píng)估每個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)劣。
錯(cuò)誤做法：“確認(rèn)偏誤”，先入為主地喜歡和堅(jiān)持某個(gè)選項(xiàng)。
正確做法：向多人尋求意見，獲得一個(gè)客觀的評(píng)估。
第三步：從這些選項(xiàng)中選擇一個(gè)。
錯(cuò)誤做法：被自己的短期情感左右。
正確做法：要從長遠(yuǎn)考慮。
第四步：對(duì)未來的不確定性有一定準(zhǔn)備。
錯(cuò)誤做法：過度自信。
正確做法：給未來要一份保險(xiǎn)。
三.真正的決策必須得有多個(gè)選項(xiàng) （硯青最近剛用過，順利在被動(dòng)調(diào)動(dòng)時(shí)主動(dòng)跳組。雖然小時(shí)候就聽家父的經(jīng)驗(yàn)談，但是這次實(shí)戰(zhàn)確實(shí)是有不少成分跟這次音頻提及有關(guān)。）
如果只能選擇yes或no，長期看有52%的決定是錯(cuò)的，增加一兩個(gè)選項(xiàng)，選錯(cuò)的比率下降到32%。
四.怎么給決策增加選項(xiàng)
最簡單的增加選項(xiàng)的辦法，是“借鑒”。借鑒的思路，是“尋找亮點(diǎn)”，在大多數(shù)人都失敗的局面下，看那幾個(gè)成功的是怎么做的。有了各種選項(xiàng)之后，要把多個(gè)選項(xiàng)擺在桌子上，把所有方案都擺出來，統(tǒng)一選擇——就像古代謀士一次性給主公三個(gè)主意：上策、中策、下策。
五.重大決策不糾結(jié)的三個(gè)辦法
辦法一：設(shè)立反對(duì)派
決策過程沒有反對(duì)派，就好像庭審只有法官?zèng)]有辯護(hù)律師。辦法是制定一支“藍(lán)軍”部隊(duì)，專門唱反調(diào)。因?yàn)槭欠蠲磳?duì)，所以對(duì)事不對(duì)人。個(gè)人決策時(shí)，也應(yīng)該找?guī)讉€(gè)朋友提反對(duì)意見，幫你用理智戰(zhàn)勝情感。
辦法二：從遠(yuǎn)處旁觀
要跳出來，以旁觀者的視角觀察自己。 10/10/10法則 是一個(gè)特別好的旁觀技術(shù)，要求你從三個(gè)時(shí)間尺度去考慮一個(gè)問題。
辦法三：考慮價(jià)值觀
價(jià)值觀就是你設(shè)定的“優(yōu)先級(jí)”，就是你認(rèn)為什么重要、什么不重要。它可以指導(dǎo)我們決策。
六.用別人預(yù)測自己的正確方式
當(dāng)我們?cè)陬A(yù)測未來的時(shí)候，首先要想到自己并不比別人更特殊，基礎(chǔ)比率是最好的參考資料。
如果你不想聽從基礎(chǔ)比率，那么你就得拿出非常特殊的理由，而且這些理由必須是切實(shí)存在的和別人的不同之處。
七.高級(jí)的科學(xué)決策就是“不科學(xué)”決策
對(duì)實(shí)干家來說，并沒有什么“謀定而后動(dòng)”的決策。實(shí)干家的決策都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，你先動(dòng)起來，上來就直接試水，看看情況再調(diào)整。
實(shí)干家所謂的“科學(xué)”，不是要不要做這件事，而是把握好一開始的力度，小規(guī)模測試。用試水的方法創(chuàng)新，有三個(gè)原則。
萬維鋼
至此，《決斷》這本書就講完了。如果你覺得有啟發(fā)，請(qǐng)把它分享給你正在面對(duì)艱難選擇的朋友吧。祝你們成大事，不糾結(jié)。
新書丨四招搞定有效社交
《如何實(shí)現(xiàn)有效社交》作者凱倫·伯格。
首先，作者提醒我們說，在開口交流之前，一定要先琢磨透你的溝通對(duì)象，弄清對(duì)方此時(shí)的真正需求或興趣點(diǎn)。
比如說，你想給自己的員工分配比較難的任務(wù)，你就需要站在員工的角度去想一想，此時(shí)他們最大的障礙是什么？怎樣才能激發(fā)他們的動(dòng)力？他們最大的需求是什么？想清楚這些再開口，你的談話才會(huì)事半功倍。
分析透徹了溝通對(duì)象之后，接下來就要準(zhǔn)備組織語言了。
作者為我們總結(jié)的方法是：核心信息+論據(jù)。所謂的“核心信息”，就是你最想傳遞的唯一關(guān)鍵信息。千萬不能復(fù)雜，要用最簡單的詞匯組成，切中要害。比如，“我的表現(xiàn)很出色，我需要加薪”等等。然后，在核心信息周圍組織一些論據(jù)點(diǎn)。注意，論據(jù)點(diǎn)千萬不能太多，而且一定要有價(jià)值。它們的主要功能是支撐你的核心信息，用來說服對(duì)方，并督促對(duì)方采取行動(dòng)。
作者舉了她朋友珍妮的例子，珍妮因?yàn)楹⒆犹?，就申?qǐng)?jiān)诩肄k公，她希望上司相信她在家里辦公并沒有偷懶，而且是很努力地干好這份工作。那么，珍妮該怎樣組織這場談話呢？作者建議她首先把核心信息設(shè)定為：“我能夠幫助公司取得發(fā)展”。論據(jù)有這么幾點(diǎn)：比如“我已經(jīng)成功地幫公司把某項(xiàng)目發(fā)展成了多個(gè)項(xiàng)目”、 “我發(fā)現(xiàn)并推進(jìn)了一些可以幫助公司更好成長的項(xiàng)目等”、通過這種有效而清晰的語言組織，珍妮與上司之間的這次交流，最終取得了令自己滿意的結(jié)果。
此外，你還要讓別人能更好地記住你所傳達(dá)的信息。
有數(shù)據(jù)表明：傳達(dá)信息的方式，可能比傳達(dá)信息的內(nèi)容更為重要。比如你的手勢(shì)和其他身體語言，將會(huì)占到總體形象的93%，它將決定對(duì)方是否能夠記住你的信息，并采納你的建議。因此，作者認(rèn)為，重視“視覺化”，提升個(gè)人的表演技能，也是實(shí)現(xiàn)有效社交的關(guān)鍵一環(huán)。對(duì)此，作者給我們支了四招。
第一招：攝像訓(xùn)練。
在講話之前，自己先找個(gè)攝像頭，在攝像頭前面簡單模擬演習(xí)一遍。再回放視頻看一下，客觀中立地感受一下自己談話的樣子。然后對(duì)你不滿意的地方，比如音調(diào)，手勢(shì)，目光接觸等加以改進(jìn)。
第二招：呼吸訓(xùn)練。
有些人的聲音很有磁性，講話特別好聽。其實(shí)，那都是他們平時(shí)注意進(jìn)行呼吸和聲音控制練習(xí)的結(jié)果。比如把雙拳放在胸部，用力下壓，同時(shí)大聲說“啊、哈、嘿”等嘆詞，不斷重復(fù)，這可以幫助你更好地發(fā)聲。
第三招：語句重讀訓(xùn)練。
比如，“請(qǐng)你放心（“放心”重讀），一定沒問題”和“請(qǐng)你放心，一定沒問題（“沒問題”重讀）”。前者強(qiáng)調(diào)讓你安心，不要想太多。后者強(qiáng)調(diào)保證事情的結(jié)果。你看，重音位置不同，整個(gè)句子的含義也會(huì)發(fā)生變化。所以，交流談話時(shí)一定要注意語句重讀的位置。
最后一招，是目光接觸訓(xùn)練。
在交流過程中，與你的聽眾建立信任的最簡單辦法就是要保持目光接觸。比如在和多人交流時(shí)，你可以先注視房間的某一個(gè)部分，與其中的某個(gè)人保持目光接觸，停留一段時(shí)間。當(dāng)慢慢過渡到下一個(gè)話題時(shí)，將目光轉(zhuǎn)向房間的其它區(qū)域，找一個(gè)新人，再與他保持目光接觸，以此類推。這種方法會(huì)讓你的交流感覺起來更加自信和真誠，每個(gè)人都會(huì)感覺你是在與他進(jìn)行一對(duì)一的交流。
陳春花：企業(yè)如何駕馭不確定性
如何駕馭不確定性，讓組織保持創(chuàng)造力，是每一個(gè)企業(yè)管理者都要思考的問題。
陳春花認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)組織管理的巨大挑戰(zhàn)，不是商業(yè)模式夠不夠好，有沒有市場機(jī)會(huì)，而是能不能駕馭不確定性，駕馭不確定性的核心就是組織成員能不能保持創(chuàng)造力的狀態(tài)，也就是熱情擁抱變化，把每一次變化都看成一次全新機(jī)會(huì)的狀態(tài)。那怎么才能讓組織保持創(chuàng)造力呢？陳春花說，駕馭不確定性，組織管理要解決的，不是傳承經(jīng)驗(yàn)的能力，而是如何讓組織具有面向未來的能力。
原來陳春花發(fā)現(xiàn)，能夠駕馭不確定性的優(yōu)秀企業(yè)，大多都有四個(gè)共性。
第一個(gè)共性是增長型組織思維
陳春花認(rèn)為，其實(shí)組織像人一樣也有思維，什么是組織思維？簡單來說就是組織習(xí)慣性地形成對(duì)一些事情的判斷，你比如習(xí)慣性說“不可能”就是一種思維慣性，習(xí)慣性地說“這個(gè)可以試試”也是一種思維慣性。而打造面向未來的能力，組織就應(yīng)該有增長型思維，那什么是增長型思維呢？陳春花說，一個(gè)組織如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，就是增長型的思維方式，相反，如果組織只看KPI就是非增長型的思維模式。
第二個(gè)共性是自驅(qū)動(dòng)的變革文化。
也就是說，企業(yè)有沒有危機(jī)意識(shí)，能不能不斷地逼迫自己，超越自己，變革自己。你比如華為經(jīng)常說的“能打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己”就屬于一種自驅(qū)動(dòng)的變革文化。
第三是符合規(guī)律的企業(yè)邏輯
陳春花認(rèn)為，“跨越”或者“超越”這類情況雖然也有，但是很少，大家還是應(yīng)該回到基本規(guī)律。
而第四個(gè)就是管理不確定性的能力。
陳春花舉例說，在我們還討論新零售是什么的時(shí)候，亞馬遜已經(jīng)把它變成了現(xiàn)實(shí)，去年亞馬遜推出了一個(gè)叫Amazon Go的線下零售概念店，消費(fèi)者不需要排隊(duì)，打開APP掃描二維碼就可以去貨架選購，拿什么東西都會(huì)被感應(yīng)追蹤，并上傳到APP生成賬單，選購?fù)晗M(fèi)者直接走出大門就行，費(fèi)用將會(huì)從亞馬遜賬戶自動(dòng)扣款，完全省去了收銀員和排隊(duì)結(jié)賬這一環(huán)節(jié)，為什么要做到這一步呢？這是因?yàn)閬嗰R遜有一個(gè)非常明確、清晰的指引，就是消費(fèi)者真正關(guān)心的事情是什么？每個(gè)人在買東西的時(shí)候到底在想什么？像亞馬遜這樣有著明確和清晰的指引，就有能力管理讓人應(yīng)接不暇的不確定性。
那么，其他企業(yè)應(yīng)該怎么打造出這種能力呢？陳春花認(rèn)為，要讓組織功能從管控變成賦能。因?yàn)樵诂F(xiàn)代，管控的事都可以數(shù)字化、信息化跟公開化，可以通過技術(shù)手段解決，所以組織真正要做的事其實(shí)是讓每個(gè)成員都具有創(chuàng)造力。具體如何做到呢？陳春花提出，組織應(yīng)該認(rèn)識(shí)到三點(diǎn)改變。
第一點(diǎn)改變，效率應(yīng)該來自于協(xié)同而不是分工
這就和100年來的管理理論都不一樣，以往我們都認(rèn)為是社會(huì)分工帶來了高效率，但陳春花認(rèn)為，在實(shí)際的運(yùn)行中，效率來源于協(xié)同，比如很多優(yōu)秀的企業(yè)都更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的連接，更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)成員的共生，以及更強(qiáng)大的柔性網(wǎng)絡(luò)，就是這些協(xié)同才給組織帶來了更高的效率。
第二，要激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而不是績效考核 （這個(gè)之前很多文章討論過，KPI還是需要的）
這是因?yàn)橐话憧冃Э己耸裁?，組織成員就會(huì)傾向于做什么，這就會(huì)禁錮人的創(chuàng)造，所以要從考核績效轉(zhuǎn)變到激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。你比如華為和海爾就一直在強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造。
第三，從文化角度來看，企業(yè)不應(yīng)該再做績效驅(qū)動(dòng)，而是要學(xué)習(xí)價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，思考一種普適性的思維方式，讓組織成員清晰的知道怎么樣調(diào)整理念和習(xí)慣來適應(yīng)這種思維方式
你比如說阿里巴巴就曾經(jīng)有過一套價(jià)值觀考核的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)把團(tuán)隊(duì)合作、客戶第一、擁抱變化、誠信等觀念作為指標(biāo)，根據(jù)員工的行為對(duì)其賦值，以此來實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的培養(yǎng)和驅(qū)動(dòng)。
總結(jié)一下，組織功能要從管控變成賦能，具體來說要做到三點(diǎn)：效率應(yīng)該來自于協(xié)同而不是分工，要激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而不是績效考核，要學(xué)習(xí)價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)而不是績效驅(qū)動(dòng)。
認(rèn)知隧道和反應(yīng)性思維
《高效的秘密》作者查爾斯·都希格。有一章，專門講到了人在面對(duì)突發(fā)情況時(shí)的心理狀態(tài)和應(yīng)對(duì)策略。
面對(duì)突發(fā)事件，我們一般會(huì)陷入兩種思維誤區(qū)。
第一種叫認(rèn)知隧道，就是我們會(huì)過度地關(guān)注眼前或者手頭的事物，失去對(duì)注意力的掌控。
那些最簡單、最明顯的刺激物，最能吸引我們。打個(gè)比方，我們的注意力就像一盞聚光燈，如果是在正常狀態(tài)下工作，大腦就會(huì)把注意力這盞聚光燈調(diào)暗，這樣一來可以節(jié)省大腦能耗。當(dāng)突發(fā)事件來臨，聚光燈突然打開，它也不知道該照哪里，只能是慌亂地把光投在最明顯的刺激物上，當(dāng)然那不是最好的選擇。
第二個(gè)思維誤區(qū)是陷入反應(yīng)性思維。
熟悉的工作會(huì)讓我們形成反應(yīng)性思維，比如每天開車上下班，這個(gè)過程就是一種反應(yīng)性思維。這樣做的好處在于可以節(jié)省大腦能耗，不用一直緊繃。但是反應(yīng)性思維會(huì)把選擇權(quán)外包出去，讓習(xí)慣去操控我們的行為，所以在發(fā)生意外的那個(gè)瞬間，我們就會(huì)失去判斷力。
那怎么才能避免這兩種思維陷阱呢？
作者的建議是構(gòu)建心智模型。所謂構(gòu)建心智模型，就是在大腦中構(gòu)建一個(gè)“正確的”圖景，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和我們腦中的圖景不匹配的時(shí)候，就能做出合適的反應(yīng)。
舉個(gè)例子，一位護(hù)士在醫(yī)院里路過一個(gè)保溫箱，看了一眼睡在里面的嬰兒，感覺哪里不對(duì)勁兒，就去找主治醫(yī)生。醫(yī)生給嬰兒做了一系列的檢查，發(fā)現(xiàn)這個(gè)孩子已經(jīng)感染了化膿性細(xì)菌，再晚一會(huì)兒注射抗生素，可能就會(huì)死亡。
這位護(hù)士是怎么知道嬰兒有問題的呢？她說自己的腦海當(dāng)中有一張健康嬰兒的圖景，她無意中看到的那個(gè)嬰兒，不符合她腦海中健康嬰兒的樣子，所以她認(rèn)為肯定有哪里不對(duì)。這個(gè)“健康嬰兒”的圖景，就是護(hù)士構(gòu)建的心智模型。她習(xí)慣把自己期待看到的情景描繪成具體的圖像。這樣遇到突發(fā)情況，心智模型可以幫助她做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
那怎么構(gòu)建心智模型呢？
有一個(gè)方法，就是經(jīng)常給自己講故事，不斷優(yōu)化大腦中的場景，讓大腦中的場景變得具體。
比如有個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職場中工作出色的人，往往有三個(gè)特征：第一是不反復(fù)做同類型的工作，每次參與新項(xiàng)目，都要和一些新同事合作，學(xué)習(xí)新技能。第二是更愿意參加早期階段的項(xiàng)目，因?yàn)檫@樣能接受更多的新信息。第三是健談，愿意和人們分享他們的想法。這三個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)本質(zhì)上都是在不斷構(gòu)建和完善自己的心智模型，把注意力的分配權(quán)掌握在自己手中，不讓自己陷入一種自動(dòng)化的狀態(tài)。
所以，如果你想對(duì)工作細(xì)節(jié)更敏感，就可以想象自己坐在辦公桌前，應(yīng)該看到什么，應(yīng)該做什么，越具體越好。如果你想更好地傾聽孩子的想法，那就可以對(duì)孩子轉(zhuǎn)述，昨天吃晚飯時(shí)他對(duì)你說的話。如果你想提高注意力，避免分心，那你可以花時(shí)間設(shè)想你要做的事情，細(xì)節(jié)越多越好。這樣，你的頭腦里有了具體的場景，很容易就知道接下來會(huì)發(fā)生什么了。即便有突發(fā)狀況，你也能輕松應(yīng)對(duì)。
江南春：逆向思考創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
分眾傳媒CEO江南春在黑馬營的演講。
首先是如何尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。江南春認(rèn)為，應(yīng)該從消費(fèi)者的問題出發(fā)去尋找，而不是以行業(yè)慣常應(yīng)該怎么做為準(zhǔn)。比如，江南春當(dāng)年從廣告代理行業(yè)轉(zhuǎn)型做媒體，就從廣告主的角度去琢磨，廣告主還有哪些問題沒被解決，以及這些問題所在的市場夠不夠大。結(jié)果江南春發(fā)現(xiàn)，廣告主經(jīng)常抱怨，大眾媒體上的廣告不夠精準(zhǔn)，大量的錢都被浪費(fèi)了。另外就是大眾媒體沒有強(qiáng)制性，消費(fèi)者關(guān)注的是媒體的內(nèi)容，而非廣告，沒有人喜歡看廣告，除非廣告就在他面前。所以廣告主投放的大量廣告，并沒有給消費(fèi)者留下深刻印象。
針對(duì)這些問題，江南春總結(jié)了廣告什么時(shí)候有效的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
一是有空間強(qiáng)制性的時(shí)候。要在大空間做大廣告，在小空間做小廣告，這樣就具有視覺的強(qiáng)制性。
二是有心理強(qiáng)制性的時(shí)候。一些綜藝節(jié)目中的廣告很多，但消費(fèi)者主要看的是節(jié)目內(nèi)容，不會(huì)在最重要的時(shí)刻看廣告。所以，如果想廣告效果更好，就要抓住消費(fèi)者在不同時(shí)間和地點(diǎn)的碎片化的無聊時(shí)間。
（現(xiàn)在最好的方法就是軟植入，創(chuàng)意植入（主播表演防不勝防，變成節(jié)目表演的一部分），廠商贊助有價(jià)值的內(nèi)容會(huì)得到用戶的價(jià)值肯定。）
三是有不可選擇性的時(shí)候，投放廣告時(shí)要在位置上有不可選擇性，當(dāng)出現(xiàn)廣告時(shí)，消費(fèi)者不能夠轉(zhuǎn)臺(tái)。
正是基于這些思考，江南春創(chuàng)辦了分眾這個(gè)公司。所以創(chuàng)業(yè)者在找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，主要還是應(yīng)該從消費(fèi)者的問題出發(fā)。
其次，除了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)外，江南春還談到了創(chuàng)新的邏輯，他認(rèn)為有這么幾個(gè)必備的要素，要能在專業(yè)背景中洞察細(xì)節(jié)并發(fā)現(xiàn)問題，要有挑戰(zhàn)主義精神和懷疑精神，以及必要時(shí)進(jìn)行顛覆性思考。
這里重點(diǎn)來說一下顛覆性思考。江南春舉例說，當(dāng)初馬云創(chuàng)辦阿里時(shí)，不知道該如何做淘寶，于是便參考eBay，并花了兩個(gè)月時(shí)間總結(jié)出eBay成功的十大優(yōu)點(diǎn)。然后完全朝反方向去發(fā)展。馬云說，當(dāng)自己也無法判斷哪個(gè)是對(duì)哪個(gè)是錯(cuò)的時(shí)候，就往反方向走。江南春認(rèn)為，這個(gè)道理跟創(chuàng)業(yè)的道理是有相同性的，今天社會(huì)上認(rèn)為某個(gè)人是江湖大腕，你跟他反方向走，就有可能殺出一條血路來。就拿江南春創(chuàng)辦的分眾傳媒來說，當(dāng)時(shí)人家說內(nèi)容為王，江南春就以渠道為王，也就是霸占一個(gè)特殊的時(shí)間和空間，比如飛機(jī)上才有的《東方航空》雜志，就是靠渠道獨(dú)特而做得很好。所以，當(dāng)某件事情大家都這么認(rèn)為的時(shí)候，你可以換個(gè)角度考慮問題。
最后，江南春提到了自己創(chuàng)辦分眾時(shí)遇到挫敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他總結(jié)說，在市場高漲期，如果缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的認(rèn)知，擴(kuò)張心太大，超越了自身的現(xiàn)實(shí)能力，最終一定會(huì)付出代價(jià)。所以企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一個(gè)是要堅(jiān)持正向的價(jià)值觀，做自己認(rèn)為對(duì)的事，做對(duì)別人有價(jià)值的事。另一個(gè)是要重新站在消費(fèi)者的角度去考慮問題。
江南春總結(jié)過“三個(gè)認(rèn)準(zhǔn)”：認(rèn)準(zhǔn)主業(yè)、認(rèn)準(zhǔn)客戶、認(rèn)準(zhǔn)對(duì)手。
你要聚焦在核心業(yè)務(wù)上，并在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)真正的客戶。還有一點(diǎn)就是要做長遠(yuǎn)思考，不要只以資本市場作衡量。尤其是那種短期對(duì)自己有利、但長期不利的事情，堅(jiān)決不能做。而且，公司做到一定規(guī)模時(shí)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，包括商業(yè)模式中的道德風(fēng)險(xiǎn)。如果商業(yè)模式是建立在別人討厭你的基礎(chǔ)上，那就很難成功了。
