? ? 戰(zhàn)爭(zhēng)總是能以奇妙的方式把精明的管理人才匯聚在一起。它們?cè)炀推髽I(yè)，也粉碎企業(yè)。比如一次世界大戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)運(yùn)通公司的發(fā)展。此外，戰(zhàn)爭(zhēng)往往可以促進(jìn)發(fā)明創(chuàng)造。比如，一次世界大戰(zhàn)期間，柯達(dá)開發(fā)了航空照相機(jī)。

? ? 美國(guó)大兵的專屬品牌

? ? 戰(zhàn)爭(zhēng)鞏固了可口可樂在美國(guó)社會(huì)的心臟地位。其他一些品牌也受到了戰(zhàn)爭(zhēng)的帶動(dòng)，由于美軍部隊(duì)的大量購(gòu)買，戰(zhàn)爭(zhēng)推動(dòng)了箭牌口香糖的消費(fèi)?？谙闾悄芫徍途o張情緒，提高警惕性，改善士氣。

? ? 給未來(lái)埋下種子

? ? 休哈特的主要觀點(diǎn)是，生產(chǎn)的變數(shù)最小化，人際間的合作要最大化，這才是向前發(fā)展的最有效途徑。

? ? 戴明1947年首次訪問日本，幫助建設(shè)了1951年正式成立的統(tǒng)計(jì)局。他的觀點(diǎn)與通常的質(zhì)量控制理論有所不同，他強(qiáng)調(diào)管理的缺陷。提高質(zhì)量必須有管理層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。新一代必須抓住如今這個(gè)機(jī)會(huì)。

? ? 戰(zhàn)敗與商業(yè)崛起

? ? 日本引人注目的振興不是單純靠應(yīng)用質(zhì)量控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。它的基礎(chǔ)來(lái)自強(qiáng)勁的創(chuàng)業(yè)活力，以及融合了管理，社會(huì)及道德良知的企業(yè)。堅(jiān)實(shí)的實(shí)用主義大行其道。索尼公司的崛起，可謂是日本振興的縮影。盛田強(qiáng)調(diào)日本人在工業(yè)態(tài)度上的文化差異。

? ? 早在西方還沒有任何人想到“顧客服務(wù)”這一概念之前，松下就理解了它。與此同時(shí)，松下倡導(dǎo)企業(yè)的道德良知。他認(rèn)為：“光是盡職盡責(zé)地工作還不夠，無(wú)論從事什么樣的工作，你都應(yīng)該把自己看成是完全對(duì)它負(fù)責(zé)的人。”“廠商的使命，應(yīng)該是克服貧困，把整個(gè)社會(huì)從貧困中拯救出來(lái)，并為它帶去財(cái)富?！?/p>

? ? 另學(xué)習(xí)一篇文章：曹仰鋒：小心掉入“管理過(guò)度”的“陷阱”

? ? 前幾日，遇到一位企業(yè)總經(jīng)理，他深刻剖析了企業(yè)2018年業(yè)績(jī)不佳的原因，并得出一個(gè)結(jié)論：管理不善導(dǎo)致了業(yè)績(jī)下滑。乍聽起來(lái)，這個(gè)結(jié)論似乎合情合理，但是，當(dāng)我請(qǐng)他列舉出企業(yè)管理不善的表現(xiàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)他所列舉的幾種現(xiàn)象都不是管理不善，而是“管理過(guò)度”。

? ? 管理不是目的，是手段。但是，在企業(yè)管理當(dāng)中，許多管理者卻把管理當(dāng)成了目的，直接導(dǎo)致的結(jié)果是“管理過(guò)度”。常言道，過(guò)猶不及，管理過(guò)度和管理不善一樣，同樣會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響。甚至，管理過(guò)度對(duì)企業(yè)績(jī)效的負(fù)面影響會(huì)大過(guò)管理不善。因?yàn)?，管理過(guò)度常常會(huì)掩蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的真正問題，并扼殺員工的創(chuàng)造力。\n\n因此，任何一位卓越的管理者都需要掌握管理的程度，拿捏管理的分寸，不要掉入管理過(guò)度的陷阱。管理過(guò)度有三種最常見的表現(xiàn)：

? ? 管理流程冗長(zhǎng)

? ? 流程是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本程序，它集成了企業(yè)的資源、信息、權(quán)力等多重要素。在管理過(guò)度的企業(yè)中，在流程上占有一席之地是管理者們彰顯重要性的象征。比如，擁有在審批流程中的某個(gè)權(quán)限，這彰顯了管理者的“地位”，倘若沒有了這個(gè)地位，管理者總感覺自己被邊緣化了，找不當(dāng)自己重要性的感覺，于是，我們可以看到，在許多企業(yè)中，流程優(yōu)化、流程精簡(jiǎn)成了一個(gè)永不過(guò)時(shí)的口號(hào)。但是，多年過(guò)后，流程難以優(yōu)化和精簡(jiǎn)，甚至?xí)霈F(xiàn)流程越來(lái)越冗長(zhǎng)的怪現(xiàn)象，究其原因，是管理者們都不想放棄“掌控力”。

? ? 考核指標(biāo)繁雜

? ? 我曾經(jīng)見過(guò)一家企業(yè)的考核表格，對(duì)員工的考核條目多達(dá)數(shù)十條，看起來(lái)密密麻麻，繁瑣無(wú)比，失去了重點(diǎn)。在管理過(guò)度的企業(yè)中，管理者們常常羅列出員工的每一條行為，并希望將每一條行為都考核、監(jiān)控起來(lái)，他們擅長(zhǎng)于抓小放大，而不是抓大放小。考核指標(biāo)的繁雜，讓員工們謹(jǐn)慎小心，生怕犯錯(cuò)，稍微不小心，就可能被扣分、處罰，這樣的結(jié)果是扼殺了員工的工作自主性、創(chuàng)造性。

? ? 無(wú)效會(huì)議頻繁

? ? 從一家企業(yè)會(huì)議的密集程度上，就可以看出管理是否過(guò)度。管理過(guò)度的企業(yè)常常是會(huì)議頻繁，而且大都是無(wú)效會(huì)議，因?yàn)?，這些會(huì)議不是為了解決問題，而是互相推卸責(zé)任。企業(yè)越是管理過(guò)度，越?jīng)]有人敢于承擔(dān)決策責(zé)任，本來(lái)一個(gè)管理者可以拍板決策的事情，也要通過(guò)一個(gè)會(huì)議來(lái)解決，并美其名曰是“共同決策”的結(jié)果，其本質(zhì)是管理者的責(zé)任外移。

? ? 為什么會(huì)出現(xiàn)管理過(guò)度？通常有以下三種原因：

? ? 第一種原因是“自我重要性意識(shí)”。管理者常常把管理當(dāng)成一種權(quán)力，并認(rèn)為自己在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中具有不可替代的重要性，這是導(dǎo)致管理過(guò)度的一個(gè)重要原因。組織管理理論奠基人詹姆斯?馬奇教授敏銳地觀察到管理過(guò)度的現(xiàn)象，他發(fā)現(xiàn)隨著管理者在組織里一步步晉升，權(quán)力也越來(lái)越大，待遇越來(lái)越高，他們就越來(lái)越容易陷入管理重要性陷阱，但是，他們的行動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響越來(lái)越模糊。

? ? “自我重要性”意識(shí)常常讓管理者夸大管理的作用，進(jìn)而夸大自己的作用。這就好比家長(zhǎng)們總是在無(wú)意之中夸大自己在子女教育中的作用一樣，那些越是夸大自己重要性的家長(zhǎng)們，越是傾向于干涉孩子的各種行為，而忽略了孩子內(nèi)驅(qū)力的培養(yǎng)，其結(jié)果常常是孩子更加叛逆，成績(jī)更加糟糕。

? ? 第二種原因是“組織勝任力不足”。沒有領(lǐng)導(dǎo)者不同意“人才是第一位的”這句話，但是，執(zhí)行起來(lái)卻是另外一回事。我發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以績(jī)效差，主要是沒有在人才引進(jìn)上下功夫，導(dǎo)致組織勝任力不足?！跋敫啥刹缓谩笔莿偃瘟Σ蛔愕谋憩F(xiàn)，“能干而不愿干”是激勵(lì)活力不足的表現(xiàn)，組織的勝任力很難通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)提升，而組織的活力則可以通過(guò)管理的優(yōu)化和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)解決。

? ? 盡管企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升組織的勝任力，但是，這種方式將耗費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，有時(shí)效果并不盡人意。況且，培訓(xùn)的效果也和人才的基礎(chǔ)條件有關(guān)，石頭孵化出小雞終究是不可能的事情，因此，企業(yè)需要在人才引進(jìn)上下功夫，切實(shí)提高組織勝任力，任何一個(gè)組織要想有效運(yùn)行，取得卓越績(jī)效，核心是組織在任何層級(jí)上都有“勝任力”。

? ? 第三種原因是“資源整合能力不足”。不可否認(rèn)，資源是影響企業(yè)績(jī)效的重要因素，在管理學(xué)理論中，有一個(gè)“資源本位企業(yè)觀”，這一觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)所擁有的那些有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的資源與能力能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，這些戰(zhàn)略性資源的獲取不是僅僅通過(guò)管理就可以完成的。

? ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略性資源匱乏時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的“原材料”不足，企業(yè)績(jī)效自然不會(huì)表現(xiàn)出色，這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要提升的是資源整合能力，而不是單純地通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理來(lái)解決這一難題。

? ? 方向不對(duì)，努力等于浪費(fèi)。

? ? 影響企業(yè)績(jī)效的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，既有外部的市場(chǎng)環(huán)境、政策、資源、機(jī)遇等因素，也和內(nèi)部的管理有關(guān)。當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，管理者需要仔細(xì)分析背后的原因，找準(zhǔn)靶子，有的放矢，而不能把業(yè)績(jī)不佳的因素都?xì)w結(jié)為管理這一因素。我們需要意識(shí)到，管理是影響企業(yè)績(jī)效的重要因素，但不是全部，管理者常常有管理過(guò)度的“傾向”，因?yàn)椋芾磉^(guò)度會(huì)讓管理者的“自我重要性”感覺良好。但是，管理過(guò)度卻會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)雪上加霜，掉入管理者自制的陷阱。