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人力資源管理六大模塊中，培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，這決定著企業(yè)人力資源的合理配置以及公司的前途。然而，像企業(yè)的績(jī)效管理一樣，人力資源培訓(xùn)變成了食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋?；隋X想搞大事情的培訓(xùn)，怎么就變成了這樣？下面，我們從根源性探討一下人力資源培訓(xùn)難題。
稟性難移OR人性可塑？
人，到底是稟性難移還是人性可塑？如果人天生就是稟性不可改變，那么任何企圖改變他人的想法無(wú)疑是徒勞，更別說(shuō)培訓(xùn)了；如果人性是可塑的，那么培訓(xùn)可能塑造和改變?nèi)藛?？我們不能二元論般?jiǎn)單而絕對(duì)地說(shuō)出是或否，但我相信人會(huì)改變，人有可塑性。
“培訓(xùn)可以改變學(xué)員”原本就是個(gè)偽命題，一個(gè)成熟的個(gè)體是不會(huì)因?yàn)槟阋粌纱蔚呐嘤?xùn)課程而改變的，任何認(rèn)為培訓(xùn)可以改變學(xué)員的想法都是一種精神獨(dú)裁者般的臆想。
為什么？
第一，每個(gè)成人都有自己一套成熟或不成熟，碎片或系統(tǒng)的三觀。這三觀是幾十年日積月累而形成的，你想通過(guò)培訓(xùn)讓他入你企業(yè)的模子，接受你所宣傳的那一套管理思想？扯！
第二，培訓(xùn)只是人生教育中的一環(huán)，甚至是微不足道的一環(huán)。人一生所需經(jīng)歷過(guò)的教育分為四種：家庭教育、學(xué)校教育、社會(huì)教育、自我教育。
至于培訓(xùn)學(xué)習(xí)，它只是這四大教育形式之一的社會(huì)教育當(dāng)中的一種，甚至可以說(shuō)是影響最弱的一種。
第三，每個(gè)人都有選擇改變或不改變的權(quán)利，每個(gè)人也都有選擇改變方式與改變方向的權(quán)利。他未必一定要接受培訓(xùn)這種學(xué)習(xí)方式，也未必一定要接受你所宣傳的思想、表達(dá)的內(nèi)容。
結(jié)論與建議：選對(duì)人，選對(duì)人還是選對(duì)人！選有需求的人，選有激情的人，選有強(qiáng)烈改變意圖的人。
大部分企業(yè)在做培訓(xùn)時(shí)很喜歡把培訓(xùn)的資源和課程傾斜于中高層，我個(gè)人是不以為然的，因?yàn)槟挲g越成熟，往往思想越頑固，職位越高階，往往想法越偏執(zhí)。所以，對(duì)于高層某種意義上他們有學(xué)習(xí)的需求卻沒(méi)有培訓(xùn)的欲望，尤其是你給他被動(dòng)安排的。
課程萬(wàn)能OR課程有限？
培訓(xùn)課程是萬(wàn)能的嗎？企業(yè)管理的所有問(wèn)題都可以通過(guò)培訓(xùn)課程來(lái)解決嗎？人員提升的所有維度都適合通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決嗎？答案當(dāng)然是否定的。
市面上五花八門(mén)、無(wú)所不包的培訓(xùn)課程不外乎分為四類：
第一類是態(tài)度類培訓(xùn)課程，這類課程的賣點(diǎn)據(jù)說(shuō)主要是提升員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)度等。比方說(shuō)像“打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卓越執(zhí)行力”、“忠誠(chéng)勝于能力”等類似課程。
第二類是知識(shí)類培訓(xùn)，這類課程主要是傳輸一些具體的知識(shí)點(diǎn)或法規(guī)、政策，比方說(shuō)，“汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)審員培訓(xùn)”“勞動(dòng)合同法培訓(xùn)”等課程。
第三類是技巧能力類課程，這類課程目的是提升某項(xiàng)具體的技術(shù)或能力，像這類課程是大多數(shù)企業(yè)做得最多的一類培訓(xùn)。
第四類是思維方式類，這一類課程主要是為了提升人員的思考的框架力和流程的構(gòu)建能力。比方說(shuō)“思維導(dǎo)圖訓(xùn)練”“六頂思考帽”等類似的課程。
將知識(shí)類和技巧能力類這兩類課程才值得拿出來(lái)進(jìn)行投入和培訓(xùn)，也只有這兩類培訓(xùn)通過(guò)適當(dāng)?shù)丶?lì)與考核才可能產(chǎn)生回報(bào)與效果。當(dāng)然，也只是可能而已。
至于態(tài)度層面的和思維架構(gòu)層面的內(nèi)容，培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)而言無(wú)疑是一種人財(cái)物的浪費(fèi)，因?yàn)槟闶遣豢赡墚a(chǎn)生效果的。先不說(shuō)有很多培訓(xùn)專家自身打心底都不認(rèn)可也不執(zhí)行他所講授的那一套，更別說(shuō)你還得要去改變員工那些根深蒂固的通過(guò)家教、學(xué)校、社會(huì)三方教育強(qiáng)化了幾十年的東西，所以建議對(duì)于這兩塊兒內(nèi)容還是以其他非培訓(xùn)的方式去引導(dǎo)吧。
結(jié)論與建議：選好課，選好課還是選好課。
不要認(rèn)為任何內(nèi)容和企業(yè)的任何問(wèn)題都是可以通過(guò)培訓(xùn)可以解決的。不要隨隨便便地就引進(jìn)一些根本就不會(huì)出效果的課程，更不要一廂情愿地把所有的需求都放在你的培訓(xùn)計(jì)劃里面。只把知識(shí)類和技能類的內(nèi)容拿來(lái)培訓(xùn)，而且對(duì)于這兩類課程的培訓(xùn)一定要協(xié)同直線部門(mén)考核緊盯。至于態(tài)度類和思維框架類學(xué)習(xí)內(nèi)容的修煉，就交給員工的內(nèi)心去沉淀，交給企業(yè)的文化來(lái)引導(dǎo)吧。
培訓(xùn)的客戶OR培訓(xùn)的用戶？
我們?cè)谄髽I(yè)的培訓(xùn)中經(jīng)常見(jiàn)到的現(xiàn)象是把參訓(xùn)學(xué)員的滿意度作為終極目標(biāo)，課程結(jié)束后發(fā)發(fā)調(diào)研問(wèn)卷讓參訓(xùn)學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)講師、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)課程的組織實(shí)施進(jìn)行打分。由學(xué)員來(lái)考核講師、由學(xué)員來(lái)考核培訓(xùn)的組織管理者，這種做法顯然搞錯(cuò)了培訓(xùn)的方向和目標(biāo)。
那么，我們不禁要問(wèn)：誰(shuí)才是培訓(xùn)真正的客戶呢？
其實(shí)，培訓(xùn)真正的客戶是每一個(gè)學(xué)員的直接上司和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理層。學(xué)員是培訓(xùn)課程的“用戶”而非“客戶”。
舉個(gè)不大恰當(dāng)?shù)乩觼?lái)說(shuō)明，如果我們把參訓(xùn)的學(xué)員比作流水線上的產(chǎn)品，而我們培訓(xùn)的目的是為了提高這些產(chǎn)品的質(zhì)量的話，那么接收和使用這些“產(chǎn)品”的直接上司和運(yùn)營(yíng)層才是我們真正的客戶。
既然出資方的管理層和學(xué)員的上司才是“客戶”，那么作為被投資方的學(xué)員用戶就必須用培訓(xùn)的成果來(lái)證明自己值得公司繼續(xù)投資，值得上司繼續(xù)去關(guān)注。所以，對(duì)于培訓(xùn)管理者來(lái)說(shuō)，我們不僅要練馬更要賽馬，用賽馬的方式來(lái)讓學(xué)員證明自己值得企業(yè)繼續(xù)投資。
對(duì)于人力資源管理有這么句話：相馬不如練馬，練馬不如賽馬。這話雖偏激卻很有道理，相馬后須練馬更合適，練馬后須賽馬。相馬不練馬是在拿員工當(dāng)炮灰，練馬不賽馬是在拿企業(yè)當(dāng)跳板。三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，用賽馬驗(yàn)證核實(shí)相馬、練馬的成果。對(duì)于練馬與賽馬一定要找到與市場(chǎng)接軌的方法，得要讓他們聽(tīng)到前線的炮聲。不要一搞培訓(xùn)就是某某知名企業(yè)背景的名師，如果那一套對(duì)你真有效直接請(qǐng)來(lái)當(dāng)高管或顧問(wèn)就成了。
關(guān)于練馬和賽馬有四個(gè)方法要重點(diǎn)關(guān)注：
樹(shù)立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)標(biāo)桿。
誰(shuí)做得好，讓他來(lái)分享，幫助他更好的分享，內(nèi)部資源要開(kāi)發(fā)，用好，用足。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，敢于放下面子走出去交流學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)對(duì)手的長(zhǎng)板。
大家都在說(shuō)要在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，實(shí)則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間溝通的誠(chéng)意壁壘根深蒂固。很多企業(yè)高管盼著對(duì)手出事的多，找機(jī)會(huì)踩一腳、黑一筆的更多，沒(méi)有雙贏格局，更無(wú)改善業(yè)態(tài)的意識(shí)。彼此之間半斤八兩，還互黑得樂(lè)此不疲，最終被后起之秀一起顛覆而不自知。所以交流官樣的文章多，實(shí)質(zhì)的東西少。要知道向?qū)κ謱W(xué)什么，更要知道怎么學(xué)，怎么用。
行業(yè)專業(yè)標(biāo)捍。
向他們進(jìn)行對(duì)標(biāo)，這里的專業(yè)行業(yè)標(biāo)桿不一定是名人大師，他是能夠解決你當(dāng)下瓶頸和困境的人，可能是實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)人員，也可能是車間的資深技工。
跨界學(xué)習(xí)。
比方說(shuō)，酒店服務(wù)業(yè)的禮儀規(guī)范和職業(yè)化做得比較好，餐飲業(yè)的客服意識(shí)比較強(qiáng)。你是制造業(yè)想做相關(guān)培訓(xùn)，可以跨界從別的企業(yè)尋求資源。比如你想要做職場(chǎng)禮儀的培訓(xùn)，就可以請(qǐng)酒店的客服經(jīng)理來(lái)講課，效果又好，成本又低又實(shí)用，又可拓展關(guān)系，甚至還可彼此互派講師資源、講師共享，何樂(lè)不為？
結(jié)論與建議：學(xué)員是培訓(xùn)用戶，上司才是培訓(xùn)的客戶，學(xué)員須自證價(jià)值。
培訓(xùn)真正的客戶是每一個(gè)學(xué)員的直接上司和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理層。學(xué)員是培訓(xùn)課程的“用戶”而非“客戶”，作為培訓(xùn)用戶的學(xué)員必須用成果來(lái)證明自己值得公司繼續(xù)投資，而作為培訓(xùn)的組織者不僅要練馬而且要賽馬，更要找到一種讓學(xué)員能聽(tīng)到前線炮聲的練馬、賽馬方法。
重視中間OR重視兩端？
如果簡(jiǎn)單的按照三分法把培訓(xùn)流程做一個(gè)劃分的話，那么培訓(xùn)需求的調(diào)研和分析是前端，培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建、培訓(xùn)課件的研發(fā)、培訓(xùn)過(guò)程的組織和實(shí)施是中間，培訓(xùn)效果的評(píng)估和轉(zhuǎn)化是末端。在企業(yè)的培訓(xùn)中往往過(guò)分重視中間階段而忽視兩端。
很多培訓(xùn)經(jīng)理為了培訓(xùn)可以順利舉行，一次次地檢查著培訓(xùn)場(chǎng)地，一次次地排列著培訓(xùn)座次，一次次地調(diào)試著音響設(shè)備，一次次地盤(pán)點(diǎn)著培訓(xùn)資料，著實(shí)是為了培訓(xùn)夙興夜寐、親力親為，生怕培訓(xùn)過(guò)程中出什么故障。然而，辛勞歸辛勞，價(jià)值卻何在？
如果真心想搞好培訓(xùn)地話還是多關(guān)注下培訓(xùn)的兩端吧。
培訓(xùn)需求調(diào)研這個(gè)前端環(huán)節(jié)至關(guān)重要，在這一環(huán)節(jié)中有兩個(gè)特征：
一個(gè)特征叫“例行公事”，很多培訓(xùn)管理者只是按照月度、季度或者年度搞搞問(wèn)卷或面談?wù){(diào)研、統(tǒng)計(jì)匯總下培訓(xùn)需求，沒(méi)有把它當(dāng)做切入企業(yè)運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)，更沒(méi)有把它當(dāng)做對(duì)企業(yè)進(jìn)行把脈問(wèn)診的契機(jī)。
另一個(gè)特征叫“脫離一線”，很多的培訓(xùn)經(jīng)理在做培訓(xùn)需求調(diào)研的時(shí)候脫離企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，脫離一線，只是本能地為做調(diào)研設(shè)計(jì)問(wèn)卷、進(jìn)行面談，更有甚者打著“好鋼用在刀刃上”的旗號(hào)只對(duì)一些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)崗位做調(diào)研，沒(méi)有徹底地沉到一線和基層這些最接近客戶的人員。
對(duì)于調(diào)研收集到的信息一定要問(wèn)以下三個(gè)問(wèn)題然后再來(lái)確定需培訓(xùn)需求：
這到底是應(yīng)該立馬解決的管理問(wèn)題還是培訓(xùn)需求？
報(bào)上來(lái)的需求內(nèi)容是影響公司業(yè)務(wù)、崗位或部門(mén)績(jī)效的關(guān)鍵因素嗎？
報(bào)上來(lái)的需求內(nèi)容是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意見(jiàn)還是一線崗位的實(shí)際需求？
結(jié)論與建議：多花點(diǎn)時(shí)間在培訓(xùn)的前端和后端吧。把時(shí)間、預(yù)算、精力多放在需求調(diào)研和評(píng)估轉(zhuǎn)化這一頭一尾兩個(gè)階段吧。
培訓(xùn)的需求找準(zhǔn)了，就解決了培訓(xùn)的方向性和本質(zhì)性問(wèn)題，培訓(xùn)的考核做到位了，就解決了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。對(duì)于收集到的需求信息一定要從業(yè)務(wù)的角度以更高的視野來(lái)進(jìn)行分析。要用賽馬的方式來(lái)對(duì)參訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行考核，要讓參訓(xùn)學(xué)員的上司參與到對(duì)其的考核中來(lái)，逼迫學(xué)員自證價(jià)值。
治標(biāo)OR治本？
若想培訓(xùn)見(jiàn)效，就一定要治本。而想治本則一定要把握以下三點(diǎn)：
一定要讓培訓(xùn)自上而下地去推行，而不是自下而上地去推行。
很多培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)過(guò)連番的折騰到最后才發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)之所以解決不了問(wèn)題，培訓(xùn)之所以出不了成果，根源是在高層。在有些企業(yè)，分明是高管決策拖沓、行事推諉，卻不斷地要求培訓(xùn)中基層員工的執(zhí)行力；分明是高管拉幫結(jié)派、山頭林立，卻不斷地要求培訓(xùn)員工要忠誠(chéng)、要業(yè)績(jī)導(dǎo)向；分明是高管帶頭破壞制度、擅改流程，卻不斷地要求培訓(xùn)員工的制度意識(shí)、流程理念。如此這般，分明是高管的問(wèn)題卻猛培訓(xùn)下面，能出效果才真叫見(jiàn)鬼呢。
培訓(xùn)要從戰(zhàn)略出發(fā)。
很多做得好的培訓(xùn)管理者，他們會(huì)花大量的時(shí)間和運(yùn)營(yíng)層的高管泡在一起來(lái)理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，他們也會(huì)花大量的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)行業(yè)與市場(chǎng)的知識(shí)，反觀很多的培訓(xùn)經(jīng)理，是在用他們戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)彌補(bǔ)他們戰(zhàn)略的懶惰，而且在我看來(lái)他們?cè)趹?zhàn)略上懶得不是一點(diǎn)點(diǎn)。德魯克有句話：始終從同一起點(diǎn)出發(fā)，做任何事情之前都要“透徹地思考工作”。的確，關(guān)于培訓(xùn)一定要“想好了再出發(fā)”，一定要從戰(zhàn)略出發(fā)。何為培訓(xùn)要從戰(zhàn)略出發(fā)？就是從起點(diǎn)出發(fā)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，培訓(xùn)的目的來(lái)出發(fā)。
培訓(xùn)一定要基于內(nèi)部來(lái)開(kāi)展。
基于內(nèi)部的需求，基于內(nèi)部的人員素質(zhì)，基于內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展階段來(lái)開(kāi)展培訓(xùn)，有很多培訓(xùn)經(jīng)理在開(kāi)展培訓(xùn)課程時(shí)往往總是抱著外來(lái)的和尚好念經(jīng)的想法，總是追求外部的名師、新理念，內(nèi)部可以解決的培訓(xùn)問(wèn)題非要用外腦，脫離了內(nèi)部這個(gè)環(huán)境定位。哲學(xué)上有句話，外因是通過(guò)內(nèi)因起作用的。想要培訓(xùn)之樹(shù)結(jié)出豐碩之果，要善種內(nèi)因。
結(jié)論與建議：培訓(xùn)要從上至下推行，更要從內(nèi)部及戰(zhàn)略的角度出發(fā)。
要想從根源上化解培訓(xùn)難題，必須上行下效，從上至下地將培訓(xùn)內(nèi)容推行開(kāi)來(lái)，從培訓(xùn)的原點(diǎn)開(kāi)始設(shè)計(jì)，想好了再出發(fā)，充分開(kāi)發(fā)和利用內(nèi)腦，找到實(shí)現(xiàn)支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最佳方式。
