戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

在錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中明確了一個(gè)公司的戰(zhàn)略和他的組織形式要匹配，才能帶來較好的業(yè)績。同時(shí)不同的戰(zhàn)略變化模式會(huì)帶來不同的組織結(jié)構(gòu)。

這些觀點(diǎn)都建立在組織具有一個(gè)重心和驅(qū)動(dòng)力的概念上。這個(gè)重心來自公司在所在行業(yè)所獲得的最初成功的基礎(chǔ)之上。我們先來看看重心這一概念。一個(gè)公司的重心依賴于其在行業(yè)供應(yīng)鏈中開始成長的地方。如果用制造業(yè)來解釋這個(gè)概念，這里共有六個(gè)階段。當(dāng)然行業(yè)不同階段的數(shù)目也不同。服務(wù)行業(yè)所包含的階段就比較少。這六個(gè)階段，分別是原材料、初級產(chǎn)品制造、組裝加工、產(chǎn)品生產(chǎn)商、營銷分銷商和零售商。

這六個(gè)階段中間有一條線，正好把這個(gè)鏈條分為三三兩部分。各個(gè)行業(yè)雖然差異很大，但是每個(gè)階段各不同會(huì)上游和下游之間的差別更大。上游階段把地球上的各種原材料變成了幾種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而產(chǎn)生附加價(jià)值；下游階段通過滿足不同顧客需求，從而增加了附加價(jià)值。因此，上游和下游公司面臨相當(dāng)不同的經(jīng)營問題和任務(wù)。

• 上游管理者的思維模式指向標(biāo)準(zhǔn)化和效率。他們是標(biāo)準(zhǔn)化大眾產(chǎn)品的生產(chǎn)者。上游公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是為了使最終用戶數(shù)量最大化，從而降低成本。
  相反下游管理者試圖調(diào)整產(chǎn)品，以適應(yīng)各種不同的客戶需求。他們細(xì)分市場，以單個(gè)用戶為目標(biāo)。下游公司試圖以特定最終用戶為目標(biāo)市場，聚焦于顧客的需求，并選擇可以有效滿足需求的大眾化產(chǎn)品。比如英特爾公司在1981年度連度報(bào)告的封面就列出了微處理器擁有的1萬種用途。在電子行業(yè)由于這種思維模式的差異。上下游元件類型之間總是存在沖突。

• 在這兩個(gè)階段競爭的基礎(chǔ)不同。上游公司的產(chǎn)品相同，所以進(jìn)行價(jià)格競爭。因此成功的上游公司應(yīng)當(dāng)是低成本的生產(chǎn)商，這是其基本要求，其組織簡單而管理費(fèi)用最低。低成本對下游公司同樣也重要，但高利潤是他們的專業(yè)特性。這種特性可以是品牌形象，也可以是專利技術(shù)，也可以是一種認(rèn)可，也可以是顧客服務(wù)政策等等。競爭圍繞產(chǎn)品屬性和產(chǎn)品定位進(jìn)行，價(jià)格競爭不是主要手段。這意味著由營銷和產(chǎn)品管理確定價(jià)格，產(chǎn)品通過營銷拉動(dòng)而變化。相反上游公司通過強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍來推銷產(chǎn)品。通常是銷售人員在管理者制定的價(jià)格范圍內(nèi)協(xié)商定價(jià)。

• 兩種公司的組織形式也不相同。上游公司是直線職能制，盡量減少職級數(shù)量，甚至那些在職的員工也通常只是起到輔助作用。有著多種產(chǎn)品和多個(gè)市場的下游公司很早就學(xué)會(huì)了管理的多樣化。出現(xiàn)了多個(gè)利潤中心并在不同產(chǎn)品和市場中分配資源。用更多的資源幫助高層管理者確定競爭性產(chǎn)品市場的重要性，而較高的利潤，為這些管理費(fèi)用提供了來源。

• 上游和下游公司都會(huì)進(jìn)行研究開發(fā)。上游公司投資于過程開發(fā)，以降低成本。下游公司主要投資于產(chǎn)品開發(fā)以達(dá)到專業(yè)有地位。

• 兩類企業(yè)主要的管理過程也不同。上游公司由資金預(yù)算驅(qū)動(dòng)，經(jīng)由各種資金撥款控制。下游公司也有資金預(yù)算，但卻由研發(fā)預(yù)算和廣告預(yù)算驅(qū)動(dòng)。進(jìn)一步往下游，營銷則成為首要因素。

• 上游公司是資金密集型的。技術(shù)支持是關(guān)鍵。下游公司則更傾向于勞動(dòng)密集型，圍繞著人力資源管理來發(fā)展，關(guān)鍵是人。

• 階段不同，管理的主要職能也不同。原材料加工，由地理學(xué)家，石油工程師和交易商支配。其中最有權(quán)利的是尋求經(jīng)濟(jì)最終用途的供應(yīng)職能和銷售職能。大眾化商品的制造受生產(chǎn)過程中工程技術(shù)人員的支配。下游公司首先是受到研發(fā)和技術(shù)人員的支配，再往下游走市場和宣傳推銷逐步成為中心力量。而公司的CEO則始終貫穿于管理過程。

總體來看，兩個(gè)公司處于不同行業(yè)，他們的差異雖然很大。但可能一個(gè)行業(yè)內(nèi)的兩個(gè)公司處在產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段可能差異會(huì)顯現(xiàn)的更大。這可以解釋為什么看到一個(gè)很好的公司在同一個(gè)行業(yè)向上或者向下進(jìn)行的所謂多元化并購擴(kuò)張會(huì)往往陷于失敗。但公司如果并購的是不同行業(yè)但都處于同一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈階段的企業(yè)反而會(huì)成功。

互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)公司經(jīng)營的啟示

以網(wǎng)絡(luò)借貸信息中介公司為例，它以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道,為借款人和出借人實(shí)現(xiàn)直接借貸提供信息搜集,信息公布,資信評估,信息交互,借貸撮合等服務(wù)。這是監(jiān)管機(jī)構(gòu)下發(fā)的文件中的定義。如果要正式運(yùn)營就必須按照這個(gè)規(guī)定辦理?？吹贸鰜恚粋€(gè)借貸平臺(tái)公司要做強(qiáng)做優(yōu)，建設(shè)好信息平臺(tái)，就必須在資產(chǎn)端和資金端兩邊發(fā)力。按照上文對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈做個(gè)階段性劃分，也可以把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)貸款實(shí)現(xiàn)過程分為這么六個(gè)階段：借款發(fā)起、風(fēng)控審查、債權(quán)形成、資產(chǎn)入池、財(cái)富產(chǎn)品、營銷銷售。前三個(gè)階段屬于上游產(chǎn)業(yè)，后三個(gè)階段屬于下游產(chǎn)業(yè)。

• 上游階段也就是資產(chǎn)端的階段，重點(diǎn)是價(jià)格、金融產(chǎn)品（風(fēng)險(xiǎn)管理），以金融研發(fā)技術(shù)人員支配為主；資金端面對廣大用戶，如果投資人以理財(cái)觀點(diǎn)看待這些產(chǎn)品，那么如何有效營銷、提高品牌知名度就成為成功的關(guān)鍵要素。當(dāng)然技術(shù)實(shí)現(xiàn)都是必需的。

• 對上游資產(chǎn)端來說，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、定價(jià)合理、進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算管理；對下游資金端來說，細(xì)分理財(cái)客戶，并對不同的理財(cái)客戶進(jìn)行不同的需求定制，擴(kuò)大品牌影響力，利用高的利潤率來進(jìn)行營銷活動(dòng)。這樣一個(gè)中介平臺(tái)才能有好的市場表現(xiàn)。

• 一個(gè)網(wǎng)絡(luò)借貸信息中介公司也要有自身的定位，在這六個(gè)階段自身的重點(diǎn)在哪里，定位在那個(gè)階段非常重要。結(jié)合網(wǎng)絡(luò)借貸和整個(gè)金融市場的大環(huán)境看，國內(nèi)上游借款方向競爭在不同地區(qū)是不一樣的，國有大型銀行、股份制商業(yè)銀行基本占領(lǐng)了大中城市的優(yōu)質(zhì)客戶（小微信貸）。在中小城市包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級基本就是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)信社等地方小型銀行打主力，往往不能滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?；甚至大中城市里面的非?yōu)質(zhì)客戶也可能得不到好的借款金融服務(wù)。因此，上游資產(chǎn)端可以是區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)借貸中介公司發(fā)揮自身熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的優(yōu)勢進(jìn)行市場拓展的階段；反而在資金端，由于大型機(jī)構(gòu)的理財(cái)產(chǎn)品包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品、銀行理財(cái)產(chǎn)品，特別是流量等原因，資金端只能在本地突出品牌、或者滿足市場特定用戶方面下功夫，才能存活。當(dāng)然如果自身能夠有較好的流量，或者品牌優(yōu)勢特別突出，做好資金端其實(shí)也是不難的。

• 對于兩邊都想做好的平臺(tái)公司而言，難度確實(shí)非常的大。首先上游資產(chǎn)端基本屬于金融行業(yè)，要求非常嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范；而下游資金端又要求必須接地氣，營銷、品牌等能力要非常突出，講究個(gè)性化。如何在一個(gè)公司中能夠進(jìn)行統(tǒng)籌，這要考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，尤其是考驗(yàn)CEO的整體平衡力。

總結(jié)

• 做平臺(tái)，意味著必須把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈拉在一起，建設(shè)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。如果一個(gè)平臺(tái)希望公司自身就能夠把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都做完，那要做的工作就太多了，管理能力和管理要求是否能夠跟得上會(huì)是一個(gè)大問題。這可能只有綜合實(shí)力很強(qiáng)的平臺(tái)才能玩得轉(zhuǎn)。

• 一個(gè)優(yōu)秀的中小平臺(tái)公司必須明確自身的定位、認(rèn)識(shí)到自身擁有的核心競爭力，將自己的優(yōu)勢和外在的金融大環(huán)境相協(xié)調(diào)匹配。在自身難以做完整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的情況下，建設(shè)一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)就非常重要。把自己做不好的事交給生態(tài)系統(tǒng)能做好的合作伙伴來做，而把自己有核心競爭力的階段做好、做優(yōu)，才不至于左右為難。