前言部分：

（1）12版：加入PMBOK第六版內(nèi)容；每章末列出PMBOK引用部分

（2）成功的項目就是在一定的時間內(nèi)、花可能花的錢、整合資源、冒著風(fēng)險去辦一件大家都滿意的事。

（3）項目經(jīng)理的基本三要素？技術(shù)項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理

（4）推薦PMP備考自學(xué)教材：《項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（12版）》、《PMBOK指南》、《項目管理案例集》

第一章概述

引言：

（1）起源：項目管理起源于1960s美重工業(yè)和國防部

（2）排斥：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)官僚主義VS項目管理打散傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)果上下級垂直層級關(guān)系——>不被廣泛接納

（3）轉(zhuǎn)變：惡化的經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟危機——>對有限資源合理規(guī)劃的需要——>項目組合創(chuàng)造最大價值

（4)現(xiàn)況：項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宏觀目標(biāo)緊密結(jié)合，企業(yè)生存和戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要手段

1.1 理解項目管理

（1）項目的定義：有一個在特定計劃內(nèi)要完成的具體目標(biāo)，有確定的起始日和終止日，有經(jīng)費限制，消耗人力和非人力資源，跨職能，給企業(yè)帶來價值

（2）項目管理五大過程組

項目啟動：現(xiàn)有資源條件下選擇最優(yōu)項目；確認(rèn)項目收益；準(zhǔn)備項目許可所需文件；任命項目經(jīng)理

項目規(guī)劃：確定各項任務(wù)的要求；確定各項任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量；確定各項任務(wù)所需資源；制定活動的時間計劃；評估各種風(fēng)險

項目執(zhí)行：為獲取項目團隊成員談判；指導(dǎo)和管理工作；同項目組成員共同工作，幫助他們成長

項目監(jiān)控：跟蹤項目進(jìn)程；比較實際產(chǎn)出和計劃產(chǎn)出；分析偏差和影響；做出調(diào)整

項目收尾：工作收尾，檢查所有工作任務(wù)都已完成；業(yè)務(wù)收尾，合同完成的確認(rèn)；財務(wù)收尾，確定項目的最終支出；管理收尾，完成文書工作。

（3）項目經(jīng)理：首要任務(wù)是橫向協(xié)調(diào)各職能部門之間的各項活動

管理鴻溝+職能鴻溝=業(yè)務(wù)孤島

項目經(jīng)理的三項基本能力：技術(shù)項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理

（4）項目管理定義：為一個已經(jīng)設(shè)置好的相對短期目標(biāo)去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。

（5）項目存在是為了生產(chǎn)出可交付成果：硬件、軟件、軟硬件

1.2 定義項目成功

（1）過去定義：一定時間、成本、績效約束條件下完成一個活動

（2）今天定義：

在被分配的一定時限內(nèi)

預(yù)算好的一定成本下

達(dá)到適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格水平

得到客戶或使用者認(rèn)可

盡量減少范圍變化或者在范圍變化上達(dá)成共識（范圍變化是不可避免的）

不影響組織的主要工作流程（大多數(shù)PM容易自立為王）

不改變企業(yè)文化

（3）公司層面項目管理的成功：連續(xù)取得不同項目的成功

Key：需要公司對項目管理理念有一個強有力、顯而易見的認(rèn)可

1.3機會成本分析和競爭的制約因素

（1）機會成本：為得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值

（2）多元制約因素：主要制約因素、次要制約因素，隨環(huán)境變化而改變

競爭性制約因素

（3）制約因素限制，機會成本的平衡分析（16章）

1.4 初級項目經(jīng)理

當(dāng)項目經(jīng)理前需要知道，PM是沒有實權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)：對聘用員工沒有話語權(quán)、不能做最終決策、項目限制條件也只能接受

1.5 項目經(jīng)理的三種基本技能

（1）能力三角形-高階技能群：技術(shù)項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理

（2）如今：項目經(jīng)理必須以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向

（3）關(guān)注商業(yè)價值：項目成功是可以不斷創(chuàng)造商業(yè)價值的載體，項目的成功是創(chuàng)造連續(xù)帶來正現(xiàn)金流的永動機

1.6 技術(shù)類項目

最難管理、風(fēng)險更大，需要迭代與創(chuàng)新

如今趨勢

1.7 項目經(jīng)理和部門主管如何協(xié)作

（1）項目經(jīng)理不能直接控制資源（資金可能通過預(yù)算控制），通過職能經(jīng)理

（2）項目分責(zé)制

（3）合作的兩個關(guān)鍵點：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理關(guān)系良好；項目成員具備橫向和垂直匯報能力

（4）高效的項目管理需要管理者熟悉定量工具、專業(yè)技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組織行為

1.8 定義項目經(jīng)理的角色

（1）項目經(jīng)理需要強大的溝通和人際交往能力，同時必須要熟悉每個縱向職能部門的工序和業(yè)務(wù)，并必須具備與項目相關(guān)的技術(shù)知識

（2）整合關(guān)系

項目團隊內(nèi)部關(guān)系

項目團隊和職能部門之間的關(guān)系

項目團隊和高管之間的關(guān)系

項目團隊和客戶組織（公司內(nèi)外）之間的關(guān)系

（3）PM職位：企業(yè)儲備具有高端能力的未來高管

1.9定義職能經(jīng)理的角色

（1）職能經(jīng)理的三個作用：有責(zé)任規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪完成；有責(zé)任在限定范圍內(nèi)提供充足資源來完成；對可交付成果負(fù)有責(zé)任（除了研發(fā)領(lǐng)域，職能經(jīng)理就是所處部門領(lǐng)域的技術(shù)專家）

（2）控制所有資源：PM輕易不能更換職能經(jīng)理給的資源

（3）分享權(quán)力和職責(zé)：項目經(jīng)理計劃、監(jiān)督、控制項目；職能經(jīng)理實施資源配置

（4）組織：弱矩陣、強矩陣（都聽，更聽LM）、老虎團隊很強矩陣（只聽PM）

1.10 定義職能員工的角色

（1）向項目經(jīng)理（虛線）和職能經(jīng)理（固定路徑）匯報

（2）可能參與多個項目

1.11 定義高層管理者的角色

（1）高層管理者是協(xié)調(diào)者角色：在項目規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定中。 在沖突解決中。 在優(yōu)先權(quán)確定中。 作為項目發(fā)起人。

（2）啟動和規(guī)劃時對項目近距離宏觀協(xié)調(diào)，執(zhí)行中保持距離。

（3）PM需要對高管提供有意義的匯報

1.12 與高層管理者一起工作

（1）三條腿的凳子

（2）使得項目經(jīng)理和職能經(jīng)理協(xié)調(diào)、平等

（3）發(fā)起人取決于項目的經(jīng)濟優(yōu)勢、項目的優(yōu)先程度和客戶是誰

發(fā)起人：向項目成員提供公司內(nèi)部外部幫助

發(fā)起人可以是：高管、中層/基層管理、董事會

1.13 董事會作發(fā)起人模式/項目治理

（1）項目治理：防止制定不良決策

（2）項目治理的類型

（3）項目治理和公司治理區(qū)別：一致性、指導(dǎo)、儀表盤、委員

（4）委員會和項目經(jīng)理決策范圍：PM決策基準(zhǔn)內(nèi)，超出基準(zhǔn)給委員會

1.14 作為計劃制定者的項目經(jīng)理

（1）PM主要職責(zé)是制定計劃

（2）PM制定總體框架，職能經(jīng)理填充項目計劃細(xì)節(jié)

（3） 項目經(jīng)理必須：明確整體任務(wù)的定義。 明確所需的各項資源（也可能是需要擁有的技術(shù)水平）。 確定主要的時間截點。 定義最終產(chǎn)品或成果的質(zhì)量目標(biāo)和穩(wěn)定性要求。 確定測量性能或績效的基礎(chǔ)。定義項目成功的標(biāo)準(zhǔn)

1.15項目冠軍

（1）公司鼓勵員工提供新想法，被采納：項目冠軍

（2）項目冠軍和項目經(jīng)理的區(qū)別：優(yōu)秀員工項目失敗？

1.16 項目驅(qū)動型和非項目驅(qū)動型組織

（1）項目驅(qū)動型：

（2）非項目驅(qū)動（業(yè)務(wù)驅(qū)動）型組織：

（3）冰山一角并發(fā)癥

1.17 項目驅(qū)動型組織中的市場營銷

（1）項目驅(qū)動型組織：項目是生命源泉

（2）商機：系統(tǒng)性努力，客戶設(shè)計，項目生命周期，市場營銷階段，風(fēng)險，實施的技術(shù)能力

（3）項目的好處：投資回報率、降低財務(wù)風(fēng)險、公司業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)機會、增長潛力

1.18 項目的分類

（1）正式的項目管理：高價值項目

（2）非正式的項目管理：文檔需求低

（3）管理是相似的，區(qū)別在文檔

1.19 項目經(jīng)理的定位

（1）定位取決于薪水和向誰匯報

（2）薪水理想與職能經(jīng)理相當(dāng)

（3）匯報取決于組織是驅(qū)動型還是非項目驅(qū)動型，PM是否對盈虧負(fù)責(zé)

（4）規(guī)劃：高層匯報；執(zhí)行：向低層匯報。有權(quán)接觸高層有權(quán)深入基層。

1.20 有關(guān)項目管理的不同觀點

（1）PM：威脅。

（2）職業(yè)路徑

（3）需要高層管理者重視PM

1.21 公共部門項目管理

（國企、事業(yè)單位）項目復(fù)雜、開展難

1.22 國際項目管理

初級項目經(jīng)理、項目經(jīng)理、高級項目經(jīng)理、全球化經(jīng)理

1.23 并行工程：一種項目管理方法

美國制造能力優(yōu)勢——>制造高質(zhì)量產(chǎn)品快速投放市場——>平行作業(yè)——>制定計劃——>減少反工損失——>項目管理

1.24 附加價值

尋找附加價值-機會-范圍擴大