中國古代是自然經(jīng)濟，男耕女織，一個家庭解決所有的問題，但是現(xiàn)在已經(jīng)再也不會回到那樣的社會了。為什么？太沒效率。這個環(huán)節(jié)應(yīng)該交給誰做？誰的效率高就分工給誰。所以做產(chǎn)品是建設(shè)一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統(tǒng)能力的一個核心指標(biāo)。

小米的護城河是效率

手機的競爭是現(xiàn)在產(chǎn)品競爭最激烈的板塊。當(dāng)我們在談產(chǎn)品競爭的時候，我們拼的是什么？是前端的產(chǎn)品嗎？一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背后銀行的系統(tǒng)能力。那么我們看手機市場競爭的時候，它背后是什么系統(tǒng)能力？2011年，小米手機一代發(fā)布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬件企業(yè)中，這基本上是絕無僅有的成長速度。2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇跡般地逆轉(zhuǎn)了。這么大體量的硬件企業(yè)在大幅下滑之后還能夠快速逆轉(zhuǎn)，甚至再次大幅增長，這在全球的商業(yè)領(lǐng)域也是絕無僅有的。

關(guān)于小米之前的快速增長和這一年奇跡般的逆轉(zhuǎn)，流傳著很多解讀版本，我也有一個解讀，關(guān)鍵詞就是：效率。雷軍說過：“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！迸c小米競爭的其他手機廠商，認(rèn)為小米是在比拼產(chǎn)品，其實小米是在比拼效率。2010年，雷軍帶著十幾個人，拿著3000萬人民幣開始創(chuàng)業(yè)，3000萬是什么概念？就是500萬美元，比今天的絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者拿到的錢都要少很多。

三浪并發(fā)，推動小米崛起

他們最先搭起的是小米社區(qū)，聚集了一批手機的發(fā)燒友，然后在社區(qū)以互動的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)，這個過程的主導(dǎo)著是黎萬強，他出過一本現(xiàn)象級的書叫做《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》。在這本書里，他很詳細(xì)地介紹了他們怎么每個星期都迭代一版系統(tǒng)，強制性地每周發(fā)新版。每個版本如果采納了哪個網(wǎng)友的意見，就會專門跟這個網(wǎng)友講：“你上次提的意見，我們新版已經(jīng)改掉了?！边@個網(wǎng)友就是超有參與感，于是就有了第一批鐵粉。對于這批人來講，MIUI是他們一起做的，小米是他們一起做的，因此是神圣不可侵犯的。

在MIUI發(fā)布之后，小米繼續(xù)采用它的參與感大法，推出了小米手機、小米網(wǎng)電商。我的解讀是“個人效率”，小米對“個人效率”做了哪些事情呢？用雷軍自己的話說：一方面，互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化了，把每個人的工作成果全都數(shù)字化了。所以每個人每天都可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會對人產(chǎn)生壓力，員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個判斷。另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來自用戶的眼里。這里面的差別在于，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的，如果你要拿領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心里不服氣。如果這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

2011年，小米打造了一個全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來自用戶的壓力。這個里面的差別在于，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。如果你要拿領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心里不服氣。如果這個這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。2011年，小米推出第一款手機，當(dāng)時市場上有300多個手機品牌，每個品牌都有幾十款手機。那時候我寫過一篇文章《All in——雷軍的極致》，為什么雷軍會有這么大的勇氣，堵上他所有的一切？一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低他的失敗概率。這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。

雷軍的評估是，很多公司的研發(fā)成本高，是因為要開發(fā)將近100個型號的產(chǎn)品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規(guī)模。比如，其他品牌做一款手機的研發(fā)經(jīng)費是1000萬，我一年投10個億，做100款手機的研發(fā)，這樣就分擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險。小米是用一億人民幣來研發(fā)一款手機，單款小米手機的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍，但是總研發(fā)成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以在這個點上，小米也提升了效率，用這種方法，小米把自己的一個單點做到了很強。

我們再回到2011年、2012年，用“點線面體”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)來看這件事情。2011年到2012年這個時間節(jié)點，是一個三浪并發(fā)的時刻，智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利。產(chǎn)品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。我們盤點一下，除了小米之外的其他手機品牌，這三大紅利，它們吃到了幾個？你會發(fā)現(xiàn)其他品牌最多遲了其一、其二，而只有小米這個“點”有三個快速張開的“面”共同給它賦能。所以小米只用了三年時間，在三大紅利的共同推動下，做到了中國第一、全球前三，這個也很好地闡釋了，“點線面體”的戰(zhàn)略選擇有多重要。

小米快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率

2017年，小米的逆轉(zhuǎn)靠的依然是效率。2015年和2016年兩年是小米的負(fù)向周期。2017年初，甚至還有一個評論說：“世界上沒有任何一家手機公司在銷售下滑后還能夠成功逆轉(zhuǎn)，小米前途堪憂?！睘槭裁催@么說呢？因為手機行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蚋叨日系?，上游高度壟斷，技術(shù)迭代很快，所以一個手機的成功，需要一個價值網(wǎng)上的很多合作伙伴共同努力才能實現(xiàn)。但是當(dāng)一個手機品牌進入下滑周期時，容易導(dǎo)致整個價值網(wǎng)都不看好你，也就意味著來自價值網(wǎng)的支持會減少，這勢必會加劇這家公司一步一步滑向深淵。

先不談小米怎么逆轉(zhuǎn)，先來談?wù)劄槭裁磛ivo和OPPO這兩年勝出了，明面的原因至少包括兩條：第一，vivo和OPPO的用戶體驗很好，他們的OS做得非常好。第二，它們用的是明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。我寫過一篇文章叫《創(chuàng)京東》，做市場的同學(xué)應(yīng)該看看，這個套路在那篇文章中討論過。小米遇到的問題，首先是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯(lián)網(wǎng)流量，靠雷軍代言的單一模式，但后期乏力。互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭就是產(chǎn)品和流量，你的產(chǎn)品夠不夠硬？你從哪里拿流量？OPPO和vivo顯然沒什么互聯(lián)網(wǎng)思維的包袱，就是遵從生意的本質(zhì)，哪有流量就去哪堵用戶。所以O(shè)PPO和vivo快速做了渠道下沉，沉到了中國六七級市場——縣和鎮(zhèn)的級別，在全國開了超過60萬家專賣店。

這個時間窗口，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮，這是兩家銷量拉開差距的一個本質(zhì)原因。從整個中國的商業(yè)格局來看，電商其實只占據(jù)商品零售總額的10%，到今天，其實90%的人還是在線下買東西，即使你拿到了線上100%的市場，但是在整個大市場里，你也只有10%。聯(lián)想的楊元慶、360的周鴻祎、小米的雷軍都是中關(guān)村孕育的豪杰，怎么可能認(rèn)輸呢？為了和OPPO、vivo對決，小米用了不到一年的時間，就把自己的渠道迅速擴張成了一張立體的網(wǎng)。在這之前小米打的是互聯(lián)網(wǎng)思維，主要依靠小米官網(wǎng)，同時向京東、天貓這一類的主流電商供貨。在這之后，它開始啟動了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策。

利用個人流量，快速擴展小米小店

我想再說一個小米零售的創(chuàng)新——小米小店。阿里也在做一個天貓小店，但是小米小店的特性是它有小米的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店只開在縣和鎮(zhèn)這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。小米利用它的大數(shù)據(jù)來做審核，比如做個人必須得這個縣和鎮(zhèn)的地理位置上生活，根據(jù)手機定位的活動區(qū)域可以做判斷。便捷的審核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。接著這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。

產(chǎn)品的競爭其實就是產(chǎn)品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。你可以去趕集，可以有個自己的店，也可以擺個攤位支易拉寶。所有的貨都是小米統(tǒng)一郵寄給用戶，但是客服工作還是這個小米小店的店主來承擔(dān)，為什么？鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親比較熟悉，解釋起來比較方便。2017年8月，小米小店全國銷售量最高的人是一位鎮(zhèn)上的警察，他認(rèn)識去全鎮(zhèn)的人，所以大家找他很方便。小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家，小米的計劃是開到100萬家。這就是小米的策略，用非?？斓乃俣乳_100萬個小米小店，一次來對壘OPPO、vivo的60萬家實體店。

為什么在我們都不知道的情況下，小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？這靠的是小米長期積累的數(shù)據(jù)只能，也是小米長期運營的只能效率系統(tǒng)。你會發(fā)現(xiàn)，雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻祎打瑞星方法有點像，都是在用整個“面”來打一個“點”?，F(xiàn)在小米和當(dāng)年的360有點像，都成為了搭建一個三級火箭的模式。小米的三級火箭模式是：一級火箭：小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極低。二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道。三級火箭：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。

當(dāng)vivo、OPPO在跟小米拼手機的時候，小米卻在拼效率。手機對于小米來講只是一級火箭，它的智能化未來，才是真正的核心。此外，雷軍還很善于借勢，會持續(xù)引入其他的外部勢能來為組織賦能。我們在講“點線面體”的時候說過，CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能為你的組織賦能。比如，小米和武漢成立200億的長江基金，這意味著什么？意味著雷軍有200億來夯實小米業(yè)務(wù)，但卻沒有稀釋小米的股份，這是一個很高明的做法。所以小米打OPPO和vivo這一仗，我會賭小米贏。OPPO和vivo當(dāng)然是非常強悍的“點”，但是小米用了幾個“面”，建立起了一個復(fù)雜的“體”來打這個“點”，并且?guī)讉€“面”彼此借力。這個戰(zhàn)術(shù)有非常強的周轉(zhuǎn)空間。