CFO如何通過財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)值得探討的話題。2009年星宇股份開始籌劃上市，2011年成功上市，時(shí)任星宇股份財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書的黃和發(fā)在星宇股份就任的年限里，正好見證了企業(yè)上市前后管理蛻變的過程。

他認(rèn)為其中的要點(diǎn)在于：在最高管理層的決策下，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作，將財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理兩者之間的價(jià)值結(jié)合，通過財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

上市后，星宇股份以預(yù)算管理與績效管理、ERP系統(tǒng)結(jié)合，進(jìn)行一系列的改變，公司管理水平明顯提高。

CFO良師益友特邀請(qǐng)黃和發(fā)參與35期公益活動(dòng)，就此主題進(jìn)行分享。

此次分享，黃和發(fā)以曾經(jīng)任職的常州星宇車燈股份有限公司（以下簡稱星宇股份）發(fā)展過程為案例，全面、系統(tǒng)地梳理預(yù)算管理和ERP系統(tǒng)及績效管理三者之間的關(guān)聯(lián)性，并進(jìn)行深入解析。

嘉賓介紹

賽特斯信息科技股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書

——黃和發(fā)

曾任常州星宇車燈股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書、董事，南京勝科水務(wù)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)等。

30年財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，22年財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有8年多董事會(huì)秘書工作經(jīng)驗(yàn)，具備財(cái)務(wù)管理與資本管理對(duì)接的運(yùn)作能力和經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)代企業(yè)如何促使管理轉(zhuǎn)變并提升呢？民營企業(yè)的進(jìn)步需要企業(yè)最高管理層的思想提升，以及下屬人員的配合實(shí)施，這首先需要思想行動(dòng)的改變，然后才是管理上的提高。黃和發(fā)認(rèn)為這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、ERP系統(tǒng)和績效管理三者融合有重要聯(lián)系。

一．預(yù)算管理的困惑

預(yù)算管理的數(shù)據(jù)怎么做到真實(shí)、準(zhǔn)確，是常見企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的困惑之一，建立和實(shí)施較好的ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的無縫對(duì)接是解決方法之一。

預(yù)算管理的數(shù)據(jù)做到真實(shí)、準(zhǔn)確需要一個(gè)系統(tǒng)支撐，單獨(dú)依靠書面的支持和預(yù)算的數(shù)據(jù)來說不能完全指導(dǎo)實(shí)踐。

例如

制造業(yè)的生產(chǎn)采購和研發(fā)銷售過程中非常容易滋生腐敗。要求預(yù)算管理的數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確，需要一個(gè)系統(tǒng)來支撐。在系統(tǒng)里將相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，一方面讓預(yù)算深入各個(gè)部門，另一方面ERP能提供公司目標(biāo)與部門目標(biāo)、中心目標(biāo)的參照和對(duì)比。使得兩者結(jié)合且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，預(yù)算能夠促進(jìn)公司運(yùn)營，同時(shí)ERP系統(tǒng)也能提供管理指標(biāo)。

預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，各部門、各業(yè)務(wù)中心全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)時(shí)作為管理的預(yù)警，讓預(yù)算管理真正成為各部門、各責(zé)任中心全過程的管理工具。

如果預(yù)算管理單純由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，片面反應(yīng)財(cái)務(wù)資金流，業(yè)務(wù)預(yù)算就無法體現(xiàn)業(yè)務(wù)，也不能指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)片面的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的。

所以預(yù)算必須要全公司、各個(gè)部門及各個(gè)中心共同編制，才能清晰的反應(yīng)公司將來有哪些業(yè)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)和相應(yīng)的考核。預(yù)算才真正地和公司業(yè)務(wù)融合，其它部門也可以將預(yù)算作為一項(xiàng)管理工具，從而促進(jìn)管理工作的實(shí)施。

有全部門、全過程的預(yù)算管理，預(yù)算考核與績效管理的真正結(jié)合，才能讓預(yù)算管理深入各部門、各責(zé)任中心，才能同各部門、各責(zé)任中心、各崗位的績效掛鉤，達(dá)到預(yù)算管理和績效管理的真正有效。

二．ERP系統(tǒng)有效實(shí)施的關(guān)鍵

ERP系統(tǒng)要達(dá)到有效管理，必須要有符合公司實(shí)際、有較高的參照標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃植入系統(tǒng)中；也就是要將符合公司目標(biāo)的預(yù)算數(shù)據(jù)植入ERP系統(tǒng)中，才能在ERP執(zhí)行過程中，有目標(biāo)衡量，有預(yù)警提示，從而達(dá)到管理控制的目的，實(shí)現(xiàn)ERP為管理服務(wù)的真正效果。

例如

星宇股份每年十月份將預(yù)算下放各部門編制，由公司總體確定大目標(biāo)，各部門根據(jù)大目標(biāo)制作本部門的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)植入ERP系統(tǒng)中。各部門因此規(guī)劃下一年自身的發(fā)展，并在制作中對(duì)比前一年預(yù)算的執(zhí)行情況，從而對(duì)部門管理進(jìn)行修正。

讓預(yù)算管理同績效掛鉤，績效管理指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，來源于ERP系統(tǒng)的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，可以避免人為、人情等不公正因素，讓績效管理公平、公正、有效達(dá)到優(yōu)勝劣汰的效果和目的。

三．三者如何融合？

讓企業(yè)價(jià)值流各方面的數(shù)據(jù)，通過ERP全面融入預(yù)算管理。

現(xiàn)場(chǎng)分享照片

預(yù)算一定是各個(gè)部門全面的預(yù)算，而不僅僅是財(cái)務(wù)、損益的預(yù)算。從基礎(chǔ)管理階段開始，加入預(yù)算管理，讓各個(gè)部門從項(xiàng)目一開始就有目標(biāo)，項(xiàng)目進(jìn)行中清楚自身預(yù)算執(zhí)行情況，項(xiàng)目完成后可以反饋。實(shí)現(xiàn)各價(jià)值流的事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋三統(tǒng)一。

以銷售來說，不只考慮營業(yè)收入，還要加入應(yīng)收賬款和賠款的考核，把部門的應(yīng)收賬款和賠款強(qiáng)指標(biāo)同本部門的人員績效掛鉤。各項(xiàng)數(shù)據(jù)都是從ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)和執(zhí)行的，可以利用ERP系統(tǒng)管理。

對(duì)于全面預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)中各子公司系統(tǒng)集成，不但對(duì)于系統(tǒng)本身存在要求，同時(shí)要求全面預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)兩者間大體的方向是一致的。

1.第一是編制，ERP系統(tǒng)在運(yùn)營中積累數(shù)據(jù)，預(yù)算則從ERP系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)修正放入ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)有自適應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，預(yù)算也是動(dòng)態(tài)的。

2.第二是執(zhí)行方面，有控制方法和事態(tài)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)，有計(jì)劃與實(shí)際的比較，還有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。在業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)開始進(jìn)行預(yù)算，是審核一個(gè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)之前，預(yù)算在簽合同或談合同的時(shí)候就開始，然后在采購、銷售各方面協(xié)同。

3.第三是分析與考核，ERP系統(tǒng)的子系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)和考核系統(tǒng)的背景是，將分析與評(píng)價(jià)的指標(biāo)放入ERP系統(tǒng)，由ERP系統(tǒng)取得相應(yīng)的數(shù)據(jù)后進(jìn)行對(duì)比分析。

ERP及時(shí)全面準(zhǔn)確地提供全面預(yù)算管理所需的數(shù)據(jù)，有效實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。預(yù)算管理相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定，需要進(jìn)行大量工作，可以通過ERP系統(tǒng)推薦，得到提前數(shù)據(jù)、目前數(shù)據(jù)和及時(shí)性的數(shù)據(jù)。

制定績效管理需要依靠預(yù)算指標(biāo)，在沒有預(yù)算系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的情況下，績效是通過平時(shí)的實(shí)際情況制定。有了預(yù)算系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)后，績效的考核是根據(jù)績效系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)規(guī)范化制定的?？冃е笜?biāo)的修訂和結(jié)果都是來源于預(yù)算系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的執(zhí)行衡量。這樣績效考核能夠相對(duì)公正和公平的，利于績效考核的規(guī)范化。

四．提升三者融合質(zhì)量需注意的問題

開發(fā)和實(shí)施適合企業(yè)、切實(shí)有效的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)的無縫對(duì)接。

首先ERP系統(tǒng)一定是適合企業(yè)并對(duì)企業(yè)切實(shí)有效的，與公司實(shí)際結(jié)合，例如與原有或集團(tuán)的管理系統(tǒng)所配合，需要配合企業(yè)內(nèi)外制度的要求。關(guān)于提升三者融合質(zhì)量，黃和發(fā)總結(jié)了四點(diǎn)：

1.管理活動(dòng)必須制度完善化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，且流程可以重組。

各項(xiàng)管理活動(dòng)必須以完善的管理制度為前提，同時(shí)將各項(xiàng)管理活動(dòng)與預(yù)算管理在系統(tǒng)中用工作流的方式實(shí)現(xiàn)，也可以根據(jù)管理需要進(jìn)行流程的調(diào)整與重組，從而使管理流程得到持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，這樣才能使預(yù)算管理、ERP系統(tǒng)和績效管理能真正實(shí)施下去。民營企業(yè)講究效益也講效率，但是企業(yè)做大的過程中，一定要做到管理制度、流程與標(biāo)準(zhǔn)的逐步完善。

ERP系統(tǒng)一定要做好基礎(chǔ)工作，同時(shí)注意管理制度的流程化，流程制度需要科學(xué)合理，這樣才能提高效率。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入受人為影響，要求ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，避免數(shù)據(jù)錯(cuò)誤造成結(jié)果出錯(cuò)。

2.提高預(yù)算管理的科學(xué)合理性。

制定不同發(fā)展階段、不同管理活動(dòng)的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制方法與業(yè)務(wù)模式以及與預(yù)算管理模式相適應(yīng)，與長短戰(zhàn)略結(jié)合；在不同發(fā)展階段應(yīng)選擇不同的預(yù)算管理模式，循序淺進(jìn)，靈活調(diào)整預(yù)算項(xiàng)目體系；打好各項(xiàng)管理基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。只有保證預(yù)算管理的科學(xué)合理性，才能確保ERP系統(tǒng)預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行的可行性和績效管理的公正性。

3.預(yù)算管理與財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合。

預(yù)算管理控制應(yīng)延伸到業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)一體化管理，可以進(jìn)行實(shí)時(shí)控制、事前控制（在業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算控制，就是在業(yè)務(wù)經(jīng)辦時(shí)就能受到預(yù)算的控制和監(jiān)督，這才是真正的事前控制），應(yīng)避免把財(cái)務(wù)審核、制單環(huán)節(jié)的定額控制當(dāng)做事前控制。

4.建立不同的預(yù)算分析評(píng)價(jià)和績效管理模型。

不同部門、不同責(zé)任中心、不同的發(fā)展階段應(yīng)建立不同的預(yù)算分析評(píng)價(jià)和績效管理模型，植入ERP系統(tǒng)中，讓系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)時(shí)分析結(jié)果，避免人為操縱，隨意修改，為各級(jí)管理者提供及時(shí)有效的決策支持，同時(shí)更公正公平地調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性。

例如

銷售、采購和生產(chǎn)車間各個(gè)部門預(yù)算的目標(biāo)是不一樣的，但是企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)共同的資金流控制由財(cái)務(wù)專門負(fù)責(zé)，需要財(cái)務(wù)專職處理。企業(yè)銷售部門的工作重點(diǎn)是在全國打開市場(chǎng)，然后達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，而并不擅長資金流的控制，所以資金流控制是由財(cái)務(wù)專職專做。

之前銷售部門銷售額的增加是考核重點(diǎn)，后來發(fā)現(xiàn)實(shí)際資金流存在差錯(cuò)，于是企業(yè)開始重視應(yīng)收賬款指標(biāo)的考核。同時(shí)應(yīng)收賬款的考核應(yīng)該根據(jù)不同客戶、不同的信用期、不同規(guī)模區(qū)域設(shè)立不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

這樣不同部門，不同中心根據(jù)實(shí)時(shí)的情況去調(diào)整預(yù)算管理和績效的考核，讓系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)時(shí)分析結(jié)果，避免人為操縱，隨意修改。

所有管理活動(dòng)的過程可以計(jì)劃、執(zhí)行（控制）、考核（結(jié)果）、循環(huán)往復(fù)來概述，而預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)、績效管理要完全體現(xiàn)管理活動(dòng)的過程和要求中，ERP系統(tǒng)投入計(jì)劃并執(zhí)行，績效管理涉及考核。

后記：黃和發(fā)認(rèn)為，CFO良師益友公益平臺(tái)是一個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，學(xué)員在導(dǎo)師分享中提高能力和積累經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)師在與學(xué)員交流中吸收更多財(cái)務(wù)管理和其它管理對(duì)接的經(jīng)驗(yàn)。

以上便是黃和發(fā)導(dǎo)師在CFO良師益友第35期公益講座的分享，更多精彩內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注CFO良師益友官網(wǎng)和微信公眾號(hào)。

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