為什么把第四章單獨(dú)拎出來寫？是因?yàn)檫@章的內(nèi)容看著太過癮了，信息量極為豐富，主要講了劉強(qiáng)東開始全面進(jìn)入電商領(lǐng)域后遇到的問題和整個融資到上市的過程以及京東管理的核心理念。我讀的是紙質(zhì)書，今天每一張有三分之二的內(nèi)容都被我劃了重點(diǎn)。
又因著這本書是劉強(qiáng)東口述、作者整理，你讀著就能感覺好像劉強(qiáng)東坐在你對面，跟你娓娓道來京東發(fā)展史上很多個驚心動魄的瞬間。
一、從線下全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上
對于為何從線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，劉強(qiáng)東只用了幾個字：“基于種種判斷”。這種種判斷里面的文章就大了，因?yàn)檫@一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變應(yīng)該是京東歷史上最最重要的一個決定。
劉強(qiáng)東后面解釋說：“那時候我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識，我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，降低成本，就會顛覆舊有的模式?！?/p>
因此基于這些判斷，他做出了關(guān)閉線下實(shí)體店全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上的決定。
也就是從那時候起，他確立了京東“倒三角形”的戰(zhàn)略管理體系。所謂倒三角就是前端客戶體驗(yàn)更好、而成本更低、效率更高，誰就更有競爭力。所有管理的方向就是這三個目標(biāo)。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上也付出了代價——很多老員工離職了。30多個人中走了20%，其實(shí)也就走了六個人，但劉強(qiáng)東很舍不得他們。他描述道：“走一個，我心里就郁悶，喝場大酒，大家抱頭痛哭，第二天人就走了?！薄ⅰ袄蠁T工離職是自然而然傷感的，往往比供應(yīng)商不給供貨還要痛苦?！边@段足見劉強(qiáng)東的鐵漢柔情。
二、京東的融資之路
2006年，京東擴(kuò)充品類后，由于還是小公司，沒有賬期，京東的現(xiàn)金很快就不夠用了，快到了山窮水盡的地步的時候，劉強(qiáng)東才知道有風(fēng)險投資。而那時他連什么叫VC都不知道。
第一次融資就碰到了第一次投資的徐新，兩人一拍即合，徐新決定給京東投資1000萬美元，占了京東40%的股份。劉強(qiáng)東占40%，員工占20%。當(dāng)時員工有多少呢，38人?，F(xiàn)在在看這些人該是多幸運(yùn)的一群人。
第一次融資的錢，劉強(qiáng)東就直接投到了建物流中。因?yàn)樗治鲋挥凶约航ㄎ锪鞑拍塬@得供應(yīng)鏈服務(wù)能力。為什么這樣決定呢，因?yàn)楫?dāng)時70%的投訴都來自物流。雖然建物流這種模式看起來很笨重，但是只有這樣才能改變用戶體驗(yàn)，別無他法。在眾人的質(zhì)疑聲中，劉強(qiáng)東堅(jiān)持這樣做。而且他從全社會的利益考慮這件事：中國每一件商品從走出工廠大門，到達(dá)消費(fèi)者手中，中間要搬運(yùn)5到7次，耗費(fèi)了很多成本和時間。而京東物流，追求的是減少商品的搬運(yùn)次數(shù)，終極目標(biāo)是只搬運(yùn)兩次，這才有巨大的社會價值。
看，劉強(qiáng)東就是這樣站在一個更高的角度考慮這個問題，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，這樣的角度讓人心生敬畏。
第二次融資就沒有第一次那么順利了。第二次融資時，徐新說要全投，估值6000萬美元，徐新說她再投2000萬美元，再占25%。劉強(qiáng)東就不同意了，因?yàn)樾煨略偻?000萬，就超過了劉強(qiáng)東的股份了。劉強(qiáng)東不允許這樣。于是徐新做出讓步，決定只投1000萬美元，另外1000萬美元需要劉強(qiáng)東再找別的投資機(jī)構(gòu)。
而這次，剛開始還有幾個公司追著投，但后來就突然決定不投了?！?008年金融危機(jī)來了。那時候劉強(qiáng)東看了70多只基金，一天最多看了5只，一星期最多見過42個投資人。也就是那時候，不到一個月的時間，劉強(qiáng)東的頭發(fā)就白了。
好在2008年年底的時候，雄牛資本決定投京東，徐新原來的boss梁伯韜先生個人也投了100萬美元，解決了燃眉之急。
而這次融不到錢的痛苦經(jīng)歷也給劉強(qiáng)東留下了陰影。即使后來再也不缺錢了，不需要融資了，只要有風(fēng)險資本找上門來，劉強(qiáng)東還是接受他們的投資，他說哪怕股份被稀釋一些都不怕了，最怕賬戶里沒錢。上市前，京東的賬戶里有20億美元現(xiàn)金。
后面的融資故事一樣精彩。比如老虎基金陳小紅對京東的投資、DST尤里米爾納對京東的投資故事，都特別精彩，非常值得一品再品。
尤里當(dāng)時投了京東以后，也想投阿里巴巴。尤里沒有在郵件里或者打電話跟劉強(qiáng)東說這件事，而是一定要見到劉強(qiáng)東當(dāng)面談。劉強(qiáng)東說我在烏魯木齊，尤里就從舊金山飛到北京，北京又飛到烏魯木齊?？梢娒婧髣?qiáng)東都沒時間跟他談，說要先請配送站的兄弟們喝酒。尤里說那我也參加。就是在喝酒的時候，尤里對劉強(qiáng)東說Richard（劉強(qiáng)東的英文名），阿里巴巴那我也想投一點(diǎn)，但是不一定像投京東這么多，你如果不高興，我們肯定不投。 而劉強(qiáng)東的回答也足以見這個人多么大氣。他說：“你是投資人，你不可以只靠我們一家，我一個人不可以幫你賺一輩子錢。你投誰都可以，全天下我的競爭對手都可以投，你覺得你能賺錢就可以投，沒有問題的?！彼耆珡耐顿Y人的角度看這個問題，這樣的胸襟和氣魄真是讓人肅然起敬。
第三、京東的戰(zhàn)略與管理
劉強(qiáng)東說京東的管理非常簡單，就幾張表格和圖表。第一個圖表就是之前提到的倒三角，圖片會更清晰。
最下面一層是團(tuán)隊(duì)，第二層是物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)；第三層是成本和效率，最上面一層就是用戶體驗(yàn)：產(chǎn)品、價格、服務(wù)。
在人員管理上，劉強(qiáng)東根據(jù)價格觀和能力把員工分為五種類型：金子、鋼、鐵、鐵銹和廢鐵。
價值觀與公司一致、而且能力也很強(qiáng)的是金子，要占到20%，是公司的主干力量。能力不行，價值觀與公司有沖突的堅(jiān)決不能要，是廢鐵。能力很強(qiáng)，而價值觀與公司完全不一致的是“鐵銹”，做產(chǎn)銷可以讓利潤暴漲，就是價值觀跟你不一樣，做事情沒什么誠信，也沒有合作的概念。因此他搞破壞的時候要比鐵殺傷力大的多。而公司中能力不錯、價值觀也與公司大部分吻合的人是鋼。鋼占的比例大約80%。金子不是越多越好嗎？為什么鋼與金子的比例是八比二。劉強(qiáng)東說不是的，因?yàn)槠髽I(yè)的資源是有限的，現(xiàn)金收入、股票都是有限的，當(dāng)公司金子太多的時候，你就沒有什么資源留下這部分人。
劉強(qiáng)東還介紹了“人事權(quán)ABC”原則：直屬領(lǐng)導(dǎo)以及直屬領(lǐng)導(dǎo)的上司兩個人共同決定一個人的升遷罷免，避免一個人說了算。、“8150原則：一個領(lǐng)導(dǎo)者最少要管八個人，否則不設(shè)置管理崗位；只有等團(tuán)隊(duì)到15個人，才能開另外的部門；基礎(chǔ)工作一個人要管50個人”、“一拖二原則：允許空降兵，但一個空降兵最多只能從原單位帶兩個人過來；多了也可以，分到別的部門，避免形成小團(tuán)體”、“24小時決策制：下級向上級匯報(bào)的事情，上級必須在24小時內(nèi)做出決策，而且是實(shí)質(zhì)性的決策。
他說這些制度都是付了很高的學(xué)費(fèi)學(xué)來的，并不是從哪里照搬過來的。而這些制度一般的公司都可以學(xué)習(xí)借鑒。
正題部分講完了，很想再寫寫書中一些打動我的小細(xì)節(jié)。
我還想分享一下一些擊中我的小細(xì)節(jié)。
第106頁
2009年，我有時候凌晨兩點(diǎn)到家，然后六點(diǎn)起來，我母親很早起來看著我，說你為了什么？背后的意思是說，你也有錢了，不干什么也可以保證家庭生活的質(zhì)量，你這樣累不累啊，我在旁邊看著你都覺著累。這樣的 話他問過我很多次了。我想，可能很多創(chuàng)業(yè)者骨子里都有一種很難描述的東西，我剛開始創(chuàng)業(yè)的那兩年，創(chuàng)業(yè)的激情、沖動根本無法自控，明知道做下去有可能粉身碎骨，會遭受很多苦痛，甚至?xí)o家人帶來很多迷惑、困惑，但還是做下去。創(chuàng)業(yè)是孤獨(dú)的事情。
第109頁
我和尤里之間還有很多故事。他那時候問我，如果所需的資金都到位了，將來希望做多大？我說希望做到一千億美元。他說對，這就是我想找的企業(yè)。他說低于百億美元估值的企業(yè)他不愿意投。他是個有投資理想的人，他希望投的企業(yè)都能做到千億美元的市值，是真正能夠影響甚至改變?nèi)祟惿鐣钠髽I(yè)。
第127頁
真正等到上市的時候我也不怎么激動。對于我們來說，上市的意義真的只是因?yàn)槠髽I(yè)做大了，需要給社會、合作伙伴、以及員工、媒體、公眾一個交代，主要是為了向公眾交一份答卷，透明我的財(cái)務(wù)，透明我的一切。因?yàn)檫@家公司已經(jīng)牽扯了千千萬萬的家庭、千千萬萬個消費(fèi)者、幾十萬個合作伙伴、供應(yīng)商的錢都在這兒。
第五章主要是講京東與騰訊的戰(zhàn)略合作、與電商間的三場戰(zhàn)爭、京東金融、京東云服務(wù)等。最重要的一個章節(jié)我認(rèn)為是《京東的護(hù)城河》這章以及《企業(yè)文化和價值觀》。
京東的護(hù)城河就是用戶體驗(yàn)。這是整本書中劉強(qiáng)東一直在不斷強(qiáng)調(diào)的概念，甚至上升到了護(hù)城河的高度。“只要任何一個競爭者其用戶體驗(yàn)不如我，我就沒什么可擔(dān)心的，沒什么可憂慮的，剩下都是時間問題?！?/p>
在《企業(yè)文化和價值觀》一節(jié)中，可以看出劉強(qiáng)東一直在堅(jiān)定不移地堅(jiān)持著自己的價值觀。他說：“我不能容忍內(nèi)部人的貪污腐敗，在這方面，我有絕對的潔癖，我不能容忍京東人貪污一分錢?！?/p>
他就講了一個京東年薪150萬元的副總裁因?yàn)槟昧斯?yīng)商送的一個箱子而被開除的例子。
他用一個“正”字描述整個京東的核心價值觀，具體闡述就是：“走正路，做好人，靠自己的智慧和汗水去創(chuàng)造美好的生活?！边@樣的價值觀，讓員工一路追隨，并覺得靠著自己的努力有希望過上幸福的生活，有奔頭。
第六章講了京東的全球化之路以及劉強(qiáng)東眼中的未來。這里信息量非常大，每一個小節(jié)都值得對現(xiàn)代商業(yè)感興趣的人逐字逐句閱讀。
打動我的章節(jié)
第195頁
我心里面的最后一個夢想實(shí)現(xiàn)了，我就該退休回家抱孫子去了，這個夢想就是京東全球化。有人說中國無數(shù)的企業(yè)都曾經(jīng)嘗試做全球化，99%企業(yè)遍體鱗傷，有的甚至死掉了。
為什么一定要做全球化？我一直堅(jiān)持認(rèn)為，一個國家、一個民族真正能引以為豪的一定是來自商業(yè)上的成功、文化上的成功、制度上的成功，而我們作為商業(yè)的一份子，應(yīng)該充滿著勇氣、滿懷著夢想、堅(jiān)定地走出去。
第197頁
老實(shí)說，我真沒覺得自己跟別人有什么區(qū)別，無非就是堅(jiān)持，看準(zhǔn)路子堅(jiān)持一輩子、踏踏實(shí)實(shí)的，很簡單，希望做點(diǎn)有價值的事情。人這一輩子也就幾十年，生命也只有一次機(jī)會，我永遠(yuǎn)不可能再回到這個世界上來了，不能像今天這樣生龍活虎活蹦亂跳了，那就做自己想做的事情，做點(diǎn)有價值的事情，對得起自己的短暫生命，僅此而已。
寫到這里，本書的基本內(nèi)容已經(jīng)寫完了，實(shí)際上我寫的不多，而引用書中的原話比較多，主要是想讓大家感受到我讀到那些話時所帶來的震撼。這本書中的細(xì)節(jié)一而再再而三地?fù)糁形?，以至于讀一遍根本不過癮，讀完第二遍我才開始寫讀書筆記，因?yàn)樽x一遍時被閱讀的快感和事實(shí)帶來的震撼淹沒了，就像獵奇者一樣，一直想知道后面發(fā)生了什么故事。讀第二遍才慢慢真正品味細(xì)節(jié)，而那些能擊中我的細(xì)節(jié)會再次擊中我。因?yàn)檫@些品質(zhì)在現(xiàn)代社會實(shí)在是太難能可貴。就像從做生意第一天開始每一票交易都開發(fā)票，光這一點(diǎn)，全國能做到的也是鳳毛麟角。
最后，以本書《后記》中的一句話結(jié)束本篇讀書筆記：“也許你在別處已經(jīng)多多少少讀過、聽過、看過一些關(guān)于劉強(qiáng)東的故事，但我相信，這個版本，一定細(xì)節(jié)最多、最多頻次地?fù)糁心恪薄?/p>
——未完待續(xù)
