有些行業(yè)再怎么努力，都很難再增長，如果行業(yè)換不了，那么是否可以換商業(yè)模式呢？

但是商業(yè)模式那么多，選哪個呢？

哪些商業(yè)模式好用呢？今天分享一個"少即是多"的商業(yè)模型。

1，韓都衣舍"小組模式"

2007年之前，彼時的中國網(wǎng)絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要么是代購，要么是抄款，每個店鋪也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個款式，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢想的未來，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學生，將韓語專業(yè)和服裝設計專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。第二是選款師沒有經(jīng)營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是趙迎光做出調(diào)整：第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨立經(jīng)營意識。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業(yè)出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經(jīng)營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個試驗，成立了兩套班子：一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門;另一套系統(tǒng)是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。兩套班子同時開工，3個月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

2，朋友的社區(qū)養(yǎng)老家政商業(yè)模式

之前朋友負責一個區(qū)域的小區(qū)養(yǎng)老服務，包含慰問，協(xié)調(diào)，家政，老人休閑娛生活服務規(guī)劃等社區(qū)養(yǎng)老服務。

他所在的這座城有5個區(qū)，他說如果全部拿下來有200個小區(qū)，如果他跟別人合作，對方每年與他一起合作。

對方負責技術，推廣；他提供場地及在慰問時收集意向客戶，對方每年提供給他2萬服務費，如果1家2萬，那么200家就400萬。小就是多的商業(yè)模式。

模式案例將不斷不定時更新~

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