作者：王汝平
人們經(jīng)常提到的產(chǎn)業(yè)鏈，通常是以各個企業(yè)之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)，?并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)形態(tài)，用于描述具有某種內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)群結(jié)構(gòu)，是一種縱向的價值傳遞路徑。
企業(yè)在梳理產(chǎn)業(yè)鏈時，也通常站在自身的角度，是以企業(yè)為中心的“捆綁”，而產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)窃诋a(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，加以客戶為中心的“連接”。
那企業(yè)該怎樣根據(jù)自身實際，從戰(zhàn)略上去把握產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈呢?
(1)企業(yè)在戰(zhàn)略的制定過程中，需要梳理出在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置，理清上下左右的合作伴關(guān)系，以在產(chǎn)業(yè)更新迭代中跟進(jìn)步伐、占得先機，提高企業(yè)自身的核心競爭力。
寧德時代新能源科技有限公司成立于2011年，是一家集動力電池研發(fā)、設(shè)計，開發(fā)、認(rèn)證和測試于一體的企業(yè)。眾所周知，動力電池是新能源汽車的動力源，是最為關(guān)鍵的一個核“芯”部件，在眾多動力電池企業(yè)還在研究二代磷酸鐵鋰電池時，寧德時代緊抓新能源汽車之勢和國家扶持政策之力，發(fā)力于三元鋰電池的研發(fā)。
企業(yè)的成功僅靠趨勢的把握和技術(shù)上的優(yōu)勢顯然是不夠的。寧德時代還擅長站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的高度，積極布局與上下游企業(yè)的合作與聯(lián)姻。如與上游供應(yīng)商格林美公司合作，構(gòu)建了“電池回收一材料再造一電池包再造一-汽車再裝配”的新能源全生命周期價值鏈。
在下游整車廠商的合作上，與華晨寶馬進(jìn)行訂單與權(quán)綁定的深度合作:與北汽集團合資建立普萊德，鎖定北汽新能源、北汽福田兩大整車廠的訂單;與上汽集團合資新設(shè)時代上汽與上汽時代，時代上汽負(fù)責(zé)電芯生產(chǎn)，上汽時代負(fù)責(zé)Pack生產(chǎn);與廣州汽車集團合資設(shè)立了廣汽動力電池有限公司、廣汽時代動力電池系統(tǒng)有限公司等。
寧德時代在2015年和2016年連續(xù)兩年在全球動力電池企業(yè)中排名前三位，僅次于松下電器和比亞迪。在2017年成為超越比亞迪、松下電器的電池供應(yīng)商，全球市場占有率達(dá)到17%，排名第一。寧德時代用不到7年的時間實現(xiàn)了從0到1300億元的成長奇跡。
(2)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要從產(chǎn)業(yè)鏈的各方角度來思考自身戰(zhàn)略的可行性，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略計劃的失敗。
曾經(jīng)優(yōu)于亞馬遜Kindle的索尼電子閱讀器、未能普及的輝瑞吸入式胰島素、米其林公司的PAX系統(tǒng)防爆胎等，都有過因為忽視產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)而敗走麥城的經(jīng)歷。
這里以米其林公司著名的PAX系統(tǒng)的失敗為例，以體會產(chǎn)業(yè)鏈上任何一環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略成敗的決定性作用。
米其林公司曾推出一款具有全新理念的輪胎PAX輪胎，這款輪胎在被戳破完全漏氣的情況下能繼續(xù)正常運轉(zhuǎn)200公里，而且還能極大地提升胎面壽命和燃油效率，對汽車制造商來說，安裝PAX輪胎可以大大地增強其汽車的競爭力。
至此，米其林公司將PAX輪胎視為戰(zhàn)略性產(chǎn)品，從原來對單個部件的制造導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)整合導(dǎo)向，經(jīng)過5年的努力，終于成功轉(zhuǎn)型，也克服了重重障礙，與奔馳、奧迪、寶馬等公司簽下合作合同，并說服了另一家大型汽車輪胎制造商——固特異也制造PAX輪胎，應(yīng)該是萬事俱備了。
可出乎意料的是，“東風(fēng)”?卻遲遲沒有吹來，這時期PAX輪胎的銷量始終萎靡，經(jīng)反復(fù)查找，原因竟然出在輪胎維修上。當(dāng)PAX輪胎出現(xiàn)問題需要維修時，幾乎所有的修理站都不愿意提供維修，因為原本的輪胎修理器都用不上，需要購買整套全新設(shè)備，維修商認(rèn)為花費太大，并不劃算。
正是對輪胎維修這一環(huán)節(jié)的忽視，米其林的PAX輪胎在長達(dá)12年的掙扎后，停止了向民用市場的供應(yīng)，帶來了難以估計的損失。
(3)企業(yè)可根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在理清產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。產(chǎn)業(yè)鏈的整合可劃分為橫向整合、縱向整合以及混合整合三種類型。
①橫向整合是通過對產(chǎn)業(yè)鏈上相同類型企業(yè)的約束來提高企業(yè)的集中度，擴大市場勢力。
②縱向整合是產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)通過對上下游企業(yè)施加縱向約束，使之接受一體化或一體化的合約，?通過產(chǎn)量或價格控制實現(xiàn)縱向的產(chǎn)業(yè)利潤最大化。
③混合整合則是橫向和縱向的結(jié)合。許多企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模都會進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。
如中糧集團的全產(chǎn)業(yè)鏈模式將種植與采購、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣等環(huán)節(jié)都納入了運營體系中；大錦農(nóng)業(yè)“良田”到“餐桌"的全產(chǎn)業(yè)鏈模式已形成集種植、養(yǎng)殖、食品深加工為一體的生產(chǎn)經(jīng)營模式;?芬歐匯川公司的全產(chǎn)業(yè)鏈模式將森林經(jīng)營、木材加工、紙張生產(chǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌經(jīng)營。
也有互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)在創(chuàng)立之初便定位于產(chǎn)業(yè)平臺，如找鋼網(wǎng)實現(xiàn)了鋼廠、流通與客戶的一體化連接，起點中文網(wǎng)建立了集創(chuàng)作、培養(yǎng)、銷售為一體的電子在線出版機制。
(4)整合不僅來自產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，也來自跨界。
隨著新經(jīng)濟、新技術(shù)、新模式的出現(xiàn)，各行業(yè)在積極尋求跨界整合，借助自身優(yōu)勢，與其他資源進(jìn)行搭配融合，通過跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)的合作，構(gòu)建一個具有競爭壁壘的生態(tài)圈。亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、小米等公司便是生態(tài)圈建設(shè)的典范。
小米公司在2010年強勢崛起后，在2013年6月，提出了“生態(tài)鏈”模式，致力于形成以小米品牌為中心的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系圈。在生態(tài)圈的布局中，小米自己掌控核心智能產(chǎn)品，如手機、電視、路由器、平板、音箱等，周邊產(chǎn)品則交給生態(tài)鏈中的其他企業(yè)來拓展，形成從中心點不斷向外擴散的同心圓結(jié)構(gòu)。
小米為生態(tài)圈內(nèi)的企業(yè)提供包括品牌、供應(yīng)鏈、銷售渠道、投融資、產(chǎn)品企劃、品質(zhì)管控等全方位的支持，生態(tài)圈內(nèi)的公司借助小米的孵化和賦能，快速占領(lǐng)細(xì)分市場。
在小米的生態(tài)鏈模式中，可以看到企業(yè)之間打開了產(chǎn)業(yè)邊界，利用股權(quán)和交易的紐帶、資源的共享和戰(zhàn)略的協(xié)同等機制，將圈內(nèi)的企業(yè)擰在了一起，通過“竹林效應(yīng)”的成長邏輯，以“精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊”的作戰(zhàn)邏輯，在成就別人的同時也成就了自己。
20世紀(jì)90年代，企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)品的競爭; 21 世紀(jì)初，以國美、蘇寧的崛起為開端，演繹了產(chǎn)業(yè)之間的精彩紛爭;如今隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)的競爭已上升到產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的競爭。
所以，不管企業(yè)是構(gòu)建自己的生態(tài)圈，或是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，抑或只是“圈里”“鏈上”的某一個具體企業(yè)，對于產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的清晰梳理、良好把控都極具戰(zhàn)略意義。
