序言
這在元旦的時候，我粗讀了一遍《奈飛文化手冊》，英文版題目是《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》，是奈飛前人力資源副總裁撰寫的，用于介紹奈飛的企業(yè)文化。讀后得到的是和大家一樣的認知：
1.只招成年人；
2.要讓每個人都理解公司的業(yè)務(wù)；
3.絕對坦誠，然后獲得真正高效的反饋；
4.只有事實才能捍衛(wèi)觀點；
5.從現(xiàn)在開始，組建未來需要的團隊；
6.員工與崗位應(yīng)該是高度匹配，而不僅僅是匹配；
7.支付市場最高薪酬是高績效企業(yè)文化的核心；
8.離開時好好說再見。
這周，我又讀了《奈飛文化手冊》以及“奈飛企業(yè)文化PPT”，這是本“狼性”的書，初讀時想的是“還可以這樣做？”，再讀時認為作者的觀點是“真是簡單，犀利，霸氣”。說的粗俗一點，大家都是成年人了，只要能把業(yè)績搞上去，想怎么來就怎么來，錢不是問題。但是，作為一本書還是過于單薄了，內(nèi)容只是奈飛企業(yè)文化PPT的少數(shù)主題擴展，如果想要更了解奈飛的文化，還是要看PPT的?；氐健赌物w文化手冊》，這本書是奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德的顛覆之作，是下載超過1500萬次的“硅谷最重要的文件”的深度解讀，它被Facebook的首席運營官桑德伯格稱作是最能代表硅谷公司創(chuàng)新文化的一份文件。硅谷是個什么樣的地方？位于美國加利福尼亞州北部的大都會區(qū)舊金山灣區(qū)南面，是高科技事業(yè)云集的圣塔克拉拉谷的別稱。谷歌、Facebook、英特爾、蘋果、思科、英偉達等大公司坐落于此?？匆豢串斍肮韫茸钍苋俗鹁吹钠髽I(yè)文化，對員工，HR，中層管理者，公司創(chuàng)始人都有不同的收獲。
信任
信任是整個奈飛企業(yè)文化的基礎(chǔ)。公司把每個員工當作成年人來對待，因為每個人都是有能力的。因為你把員工當成成年人，你就會給他們足夠的空間，你會相信他們會做出合理的事情來，就不會想著法地去禁止他們干這個干那個。也正因為有了信任，奈飛打破了很多傳統(tǒng)的做法，比如說休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每個人根據(jù)級別、司齡每年可以休假多少天等。奈飛取消了這樣的休假制度，你想休假的時候直接跟老板說一聲就可以了。這個制度在奈飛實施的效果是，最后大家都和往常一樣正常休假，沒有人濫用公司對自己的這份信任。
不顛覆，無創(chuàng)新
“公司需要的是熱愛解決問題的人”。這是我讀第一章——文化準則一：我們只招成年人的感受。奈飛文化的基礎(chǔ)是美國文化。美國文化的一個內(nèi)容是注重成就。美國人有很強的成就（或成功）意識，成功是所有美國人的追求，是誘人的前景，前進的動力。他們個人奮斗的過程和結(jié)果，成了社會文化價值取向的參照系。奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，一開始做了一名碼農(nóng)。但是這個人身上有很強烈的創(chuàng)新欲望，后來他自己創(chuàng)建了一家做代碼優(yōu)化的公司，一直把公司做到上市，然后賣掉，賺取了人生中的第一桶金，之后又創(chuàng)立了奈飛。美國文化是孕育成年人的搖籃，“離經(jīng)叛道”才是奈飛成功的關(guān)鍵?！拔覀冎徽谐赡耆恕?，“我喜歡打破常規(guī)”，“我也開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的員工招聘方法”，“我還在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的公司和團隊戰(zhàn)略的制定方法”等等。在文化準則一中，隨處都可以看到奈飛在“挑戰(zhàn)”，挑戰(zhàn)困難，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念。這也是奈飛成功的原因。擁抱變革、勇于創(chuàng)新，才是公司得以存活的關(guān)鍵。
創(chuàng)始人很重要
“牛逼的公司，員工做事像老板”。2011年9月，奈飛遭遇了一次嚴重危機，一家為他們提供重要內(nèi)容的電視臺宣布終止合作。當時的奈飛還是一家流媒體公司，屬于分銷商，如果沒有內(nèi)容方提供內(nèi)容，他們就是個空殼。奈飛于是開了個內(nèi)部會議，決定公司戰(zhàn)略由內(nèi)容分發(fā)轉(zhuǎn)向內(nèi)容原創(chuàng)，并立即自主拍攝一部影視劇，這部劇就是后來我們熟知的《紙牌屋》。這個內(nèi)部會議有趣的點在這么重要的會議，居然只開了30分鐘！哈斯廷斯只是簽了個字，細節(jié)和基礎(chǔ)工作，都交給了其他人。這么高效的原因是因為奈飛的員工，都是像老板一樣工作的。無論他們做哪個崗位，從進入公司的第一天起，就被培養(yǎng)從高層視角看問題。我們以前就是個奈飛的反面例子，學(xué)術(shù)不懂產(chǎn)品的損益，銷售不懂產(chǎn)品，等等。但是在奈飛，每個人都理解公司業(yè)務(wù)。試想一下，如果我們的銷售懂產(chǎn)品，那么他們每一次和客戶的互動都是體驗良好的，這種體驗將會促使客戶使用公司的服務(wù)，并最終影響公司的利潤。
但是，僅僅懂產(chǎn)品還遠遠不夠。奈飛的高效還因為他們盡可能做到了戰(zhàn)略透明、充分溝通。我們在實施“讓每名員工都快速深入地了解公司的業(yè)務(wù)是如何運作的”的過程中，總會遇到一個問題——我試著跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂。這時要做的不是抱怨，而是要耐心的梳理問題，并做到充分溝通。充分溝通的另一面，是把任何質(zhì)疑、意見都擺上臺面（所有的質(zhì)疑、意見都是客戶為先原則）。幾乎所有公司都聲稱員工可以暢所欲言，但如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以行動來做表率，那就是一句空話。安然公司的大堂中展示著如下企業(yè)價值觀：正直，溝通，尊重，卓越，但是在2001年，安然公司因為欺詐破產(chǎn)了。我們要做的不只是建立一種大家都認可的企業(yè)價值觀，而是要從上而下的去踐行。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，作為管理者，還需要成為坦率的榜樣，讓坦誠的文化像漣漪一樣逐漸影響全公司。
永遠在招比你優(yōu)秀的人
一個公司最重要的工作是招聘，對于奈飛這樣的創(chuàng)新公司，如果招聘不強，招不進來明星員工，后期的一切努力都是白費，企業(yè)文化也是空談。如果你招進來的員工足夠優(yōu)秀的話，你后期人力資源管理上90%的問題都可以避免了。為了實現(xiàn)這個目標，奈飛提出了一些觀點：首先， HR不是招聘的第一負責人，招人的業(yè)務(wù)經(jīng)理才是。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助的作用。其次，招聘人員必須要成為一名業(yè)務(wù)人員。你只有對業(yè)務(wù)理解透了，才知道你招進來的人是否能夠在崗位上做出高績效。第三點，我們是是為了未來而招聘。如果現(xiàn)在崗位要招一個人，不要為了當下的需求招人，而是一定要看到6個月以后，要為6個月后所需要的技能和面臨的挑戰(zhàn)招聘。最后一點，讓每個參加你公司面試的人，最后都想加入你的公司。我們邀請來面試的人會很多，但最后我們能夠錄取的屈指可數(shù)。我們需要讓那些沒有被錄取的人有一次非常好的面試體驗，讓他們最后也非常想加入你的公司。
奈飛和谷歌的人力資源總監(jiān)CHO都將公司的文化寫成了書：《奈飛文化手冊》和《重新定義團隊》。如果說谷歌是人性化、對員工關(guān)懷度高的理想主義的企業(yè)文化，那么奈飛就是非常現(xiàn)實主義的企業(yè)文化。每家公司都有自己的文化。但它不存在于會議室的墻上，也不存在于企業(yè)內(nèi)刊和領(lǐng)導(dǎo)者的講話中。作為管理者，你可以學(xué)習《奈飛文化手冊》，也可以學(xué)習《重新定義團隊》，但是首先要明白什么是公司文化:文化就是關(guān)于你如何工作的一種戰(zhàn)略。假如員工相信這是一種重要的戰(zhàn)略，就會幫助你就此進行更深入的思考，并做出各種嘗試。而作為普通員工，你只需要知道一條簡單的道理：成為優(yōu)秀的人，并與更優(yōu)秀者為伍。
薛佳
上海
2019年1月6日
