最近花了幾天時間過了一遍《成為技術領導者》這本書，既然讀了，就要有筆記、整理，以及讀后感。順便說一句，小的時候不知道為什么要寫讀后感，現(xiàn)在想來，年少時做過而不懂的東西有些還真是好東西，比如魯迅的阿Q精神。
回到這本書，一開始，我認為它是將領導力的，因為名字就是這樣寫的。后來發(fā)現(xiàn)除了標題之外，還有一個副標題，叫“掌握全面解決問題的方法”。這就有意思了——是按主標題來整理筆記呢還是按副標題來呢？
這個問題很難，所以，先整理著，說不定整理整理答案自己就出來了。
模型
一開始，在第一章里，作者就提到了模型。指出“要認識團隊中的領導力，就得有與團隊文化相適應的模型“。我相信，團隊文化有很多種，所以對應的模型也有許多種。不過，后面作者又講到，模型可以被分為：
線性模型 (linear)
全面模型 (organic)
線性模型就是說事件之間存在直接關系，這也是我們生活中常常使用的最簡單的模型，有果便有因。水開了是因為你給它加熱，書從桌上掉下是因為地球引力。線性模型往往想得比較簡單，畢竟簡單明顯的東西最容易被發(fā)現(xiàn)和使用。全面模型就相對復雜一些，”某一事件是包括時間在內(nèi)的千百種因素共同作用的結(jié)果“。全面模型告訴我們不要把事情想得簡單，嘗試發(fā)現(xiàn)和收集更多信息，最后再得到結(jié)論。
一個常用的線性模型是”懲罰/獎勵(threat/reward)“，或者也可以翻譯成威脅和獎勵，這背后的線性邏輯是，一件事情的達成，是由于懲罰或獎勵的原因。比如你不在路上亂停車，那是因為你害怕被罰款。比如你努力學習，是因為考試考得好媽媽會獎勵一個足球，考得不好就等著被罰。
基于兩個模型，書里用三個方面進行了比較：
定義人的方式。線性模型把人分門別類，全面模型根據(jù)人的特殊性——也就是他們的共性和個性——來定義人。這里，我覺得線性模型只是考慮共性，而全面模型既考慮了共性也考慮了個性。
定義關系的方式。線性模型先定義角色，然后定義角色之間的關系。比如老板，員工，然后再有上下級。全面模型根據(jù)人本身來定義關系。在一對一的關系中，兩個人是平等的。
對待變化的態(tài)度。線性模型傾向于將變化看作有條不紊、按部就班的過程。全面模型則是：某個過程變化的不僅僅是一個點。也就是說變化是同時進行。線性模型不喜歡變化，而全面模型期待并接受變化。
對于上面的模型以及對比。我比較贊同線性模型和全面模型的分類，但是對于后面的具體比較，我認為書里沒有講清楚。我想線性模型就是簡單的單件的按時間流來進行的一個個事件。而全面模型則是某以時間點上同時進行的多個事件。線性類型更為死板，可能來源于等級森嚴的公司大公司管理模式。大公司給我們的印象往往是人多、不愛變化、是角色不是人本身、等級，這些特征都符合大公司的風格。而全面模型讓人聯(lián)想起人性化、個性化(diversity)、扁平化、擁抱變化等。還有就是對于兩者的嚴格的定義以及名字本身不必太在意，重要的是名字所代表的風格。
在全面模型的上下文中，對領導力的定義
書里說：
所謂領導力，就是創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，每一個人都能在其中發(fā)揮出更多的能力。
這句話很有意思。怎么有意思呢？分析一下主謂賓：領導力是創(chuàng)造一個環(huán)境。一般漢語里，以力結(jié)尾的名詞，往往都表明是某種能力。比如勝任力，勝任某種工作/任務的能力。所以，按照這個理解一下，就是——領導力是創(chuàng)造一個環(huán)境的能力。什么樣的環(huán)境呢？一個每一個人都能在其中發(fā)揮更多能力的環(huán)境。所以，如果一個人具備了這種”領導力“，那么就意味著他擁有能夠創(chuàng)造這種環(huán)境的技能。
書里也指出，全面模型的語境下，領導力針對的不是人，而是過程，或者說環(huán)境。
第三章的開頭講得挺好：”全面模型把領導力視為一個過程，它創(chuàng)造出能賦予人們更多能力的環(huán)境。有了這些能力，人就能自由地去看、去聽、去感受和評論，也能自由地遷徙、行動、索取、創(chuàng)造和選擇。
一個每個人都能夠在其中發(fā)揮出更多能力的環(huán)境是什么環(huán)境？
“我們發(fā)現(xiàn)了許多領導，他們都能創(chuàng)造出一個環(huán)境，讓其他人從中獲得解決問題的能力”。
環(huán)境中必須包含三個因素：
激勵(motivation)，獎品或者是磨難，用來激勵或者懲罰相關人
組織(organization)，現(xiàn)實的組織結(jié)構(gòu)，將想法化為實踐
想法或者創(chuàng)新(ideas or innovation)，種子，對未來圖景的想象
上面三個因素在書里被稱為”MOI“模型。這個模型告訴了我們前進的方向或者方式。比如我希望這個環(huán)境是有激勵的，是能夠激勵人的，這種激勵可能是物質(zhì)的，也可能是精神的?？赡軄碓从谧陨韽妱诺膭恿蛘咦灾屏?，也可能來自于他人的幫助或刺激。這些東西能夠幫助別人成長。比如我希望這個環(huán)境是有組織的，是以一種鼓勵分享，鼓勵更多想法的形式來組織的，而不是已嚴格的等級，角色劃分來組織的。比如我希望這個環(huán)境能夠激發(fā)創(chuàng)造力，能夠時不時有人提出新鮮的想法。
同時，激勵、組織、和創(chuàng)新也是三種方式，后面會談到。
技術領導干什么？
作者通過觀察數(shù)千名努力解決問題的人，發(fā)現(xiàn)他們都能創(chuàng)造一個環(huán)境，讓其他人從中獲得解決問題的力量。上面我們說，領導力是會創(chuàng)造一個人們能夠發(fā)揮更多能力的環(huán)境，結(jié)合這里，如果這些”更多能力“是解決問題的能力的話，那么此時的領導力或許就可以成為“解決問題的領導力”。將技術領導者歸入解決問題的領導者是有意義的，因為技術領導者，往往需要解決大量的技術問題，當然別的問題也有。
回到“賦予他人更多能力”，作者發(fā)現(xiàn)“對所有一直成功的技術領導者來說，賦予其他人更多能力的辦法，都是通過對他們創(chuàng)新的重視，以及對精益求精做事情的重視”。這里我們可以抽取出兩個要素：
創(chuàng)新
精益求精
如果技術領導者本身都不認同這些東西，又如何能夠重視他們呢。
解決問題的技術領導者在工作中往往關注三個東西：
理解問題
管理思維(manage flow of ideas)，這里直接翻譯過來就是管理想法流
保證質(zhì)量
既然是聚焦在了解決問題上，那么自然理解問題就很重要了，問題理解錯了就意味著方向錯誤了，最后達到的目的地也會錯。管理思維，其實就是對問題的解決方案的管理，因為在一個全面模型的語境下，每個人都收到足夠尊重和鼓勵的時候，往往對一個問題有許多想法和解決方案，此時如何管理這些，就很重要了。最后一點是要保證質(zhì)量，精益求精。
解決問題的方式
解決問題的方式是：理解問題，管理想法，保證質(zhì)量。
理解問題：
細心閱讀規(guī)范，細心很重要，不要求快?！俺蓴⊥Q于問題定義的細小差異?！?/p>
鼓勵成員認真閱讀規(guī)范。比如組織大家一起來討論規(guī)范。
解決分歧時，要回到最初的問題。確保對分歧的理解是建立在對原始問題的一致理解的基礎上。
從客戶處獲得規(guī)范的清晰定義和額外信息。
工作進行一段之后，能更好地理解某些需求的意義時，回頭看看規(guī)范。
管理想法：
為團隊貢獻一個明智的想法?！氨M管這是領導力最明顯的體現(xiàn)，盡管新的想法有時非常關鍵，但真正的新想法其實非常少?！?/p>
鼓勵借鑒有用的想法。借鑒同行的教材、演講和練習等。
完善團隊中其他人提出的想法。不要覺得別人的想法一開始不好就拋棄，想想是否可以讓這個想法更好。
在團隊希望完善的想法面前，放棄自己的想法，不要放棄并非每個人都懂的想法。
頂住時間壓力，在其他人解釋他們的想法時要耐心聽取。
嘗試其他人提出的想法。
為了讓想法不斷涌現(xiàn)出來，不要太早否定同事的想法。
如果必須批評一個想法，務必明確，批評的對象是想法而不是人。對事不對人。
在給出想法之前，要試一試。
如果時間和人力不夠，就別費力去尋求新想法，維持現(xiàn)狀就好。
如果之前成功的想法不能適應新的形勢，要鼓勵團隊放棄它。
如果先前放棄的想法對問題的某個部分有價值，要重新采納。
保證質(zhì)量：
在項目進展中測量質(zhì)量。也就是說不要等到項目結(jié)束才去測試質(zhì)量，當然項目開始之前你沒法測試。
在設計解決方案時，要設計工具和程序來衡量質(zhì)量。
衡量實施速度，比照計劃，隨時準備改變解決方案。
跳到項目外面來看看，更新自己的看法，評估項目的生存能力。
在實踐想法之前，和客戶一起檢驗。
如果想法是錯的，要重振士氣。
小結(jié)
到這里，我們知道了領導力的定義是什么，解決問題的領導力與技術領導力的關系，解決問題的方式，MOI模型的定義。
領導的成長
簡單來說：
熟能生巧，多做，多練
不是一帆風順的，有低谷，有高潮
可能有段時間成長得很慢，但是可能會在積累了一段時間后，水平在短時間內(nèi)提高到下一個層次
元學習，學習如何去學習
一些可能的障礙：
我不是領導。“關于領導，最常見、危害也最大的迷執(zhí)可能是，只有在位的領導(Leader)才能管事。““你可能有個團隊領導之類的頭銜，卻領導不了大家；或者可能你根本沒有頭銜，卻能激勵團隊，以全新的、更有效率的方式工作”。“在設計良好的工作團隊里，領導力來自任何人，而不是被任命的領導。因此，你不需要等待——你也不應該去等待——任命?！?/p>
我不是當領導的那類人。
我的技術會退步。保持對某個原有領域的關注?！八麄円呀?jīng)從自己的專業(yè)領域跳出來，掌握了通用的技術。他們能與十多個領域的技術專家溝通，很容易就能分辨對方的水平。這才是他們的工作所需要的技術素質(zhì)”
成長的壓力很大。需要找到自己釋放壓力的方法和方式。
我不用那么強大。"改變始于日常生活。在日常問題，例如生活、自有、以及幸福的追求上應用這種更平凡的領導方式，能夠收獲更多的能力“。成為更好的自己。
到這里，書里的第一部分就結(jié)束了。然后后面是單獨對MOI的解述。
MOI——創(chuàng)新
創(chuàng)新的三大障礙
看不到自己?？床坏阶约旱男袨?，所以沒有機會改變。比如shirley像減肥，但是在晚上吃過晚飯之后又繼續(xù)吃了甜食，小吃，牛奶，但是她根本沒有意識到自己在晚飯過后吃的東西跟減肥是沖突的。又比如lyn像糾正自己的投籃姿勢，對照籃球視頻進行了糾正，自我感覺跟視頻里的動作一樣了。一般人，都缺乏一種旁觀者心態(tài)，即不能從旁觀者的角度認識自己。
沒問題綜合癥。(NPS，No Problem Syndrome)。覺得自己理解了所有的問題條件，或者解決方法。書里還介紹了NPS診斷四步計劃：
你介紹了自己的難題
對方說：”沒問題“
你說，”噢，太好了！你能復述我請你解決的問題嗎？“
如果對方描述了你的問題，即使有錯，也不是NPS，而僅僅是狂躁癥
如果對方說出來的是問題解決方案，而不是問題本身，很不幸，那就是NPS
當然，這個方法也可以用來自我檢查。
- 唯一辦法信念。堅信解決問題的辦法只有一個，因此不再多做嘗試，看不到其他方法的存在。
加深自我了解
作者介紹了一種加深自我了解的方式：
從現(xiàn)在開始，三個月內(nèi)，每天花五分鐘寫日記。
你需要找到一種方法，保證每天寫日記。比如可能是每天固定的一個時間寫，也可能是在每天下班后的地鐵上寫等。具體方式不重要，找到就好。
即使你沒有從堅持寫日記中得到什么收獲，至少你知道了，如果嘗試改變自己的行為，你會有什么反應。當你命令其他人開始一個簡單的轉(zhuǎn)變時，你也能體諒他們的感受。
作者也推薦把寫日記作為技術領導之路的第一步。
提升創(chuàng)新能力
”自我認識對于所有領導方式來說無疑都是重要的，但是解決問題的領導力是建立在創(chuàng)新基礎上的領導力，所以你要有辦法來提升創(chuàng)新能力?！?/p>
解決問題有一個中心教條，就是說你可以把它當成一種信仰：
任何實際問題都存在不止一個解決辦法，只是目前還沒人知道。
提升創(chuàng)新能力可以從三個方面入手：
創(chuàng)造性錯誤。重視自己的錯誤，從錯誤中學習。比如貝克勒爾發(fā)現(xiàn)X射線，就是因為他偶然把膠卷弄曝光了。我表示這里更重要的是指從錯誤中學習吧。
偷來的想法。從一個人或者多個人那里借鑒想法。
綜合。即將想法組合起來。
眼光(vision)
vision，譯者翻譯成眼光。這個翻譯讓我在閱讀的過程中覺得很困惑。于是來看看英文的解釋：
- the faculty or state of being able to see,: she had defective vision
- the ability to think about or plan the feature with imagination or wisdom: the oranization had lost its vision and direction
...
對vision，有四條解釋，這里只摘抄了兩條。第一條的意思就是說具有看見、感知的能力；第二條的意思就是說具有通過想象或者智慧來構(gòu)建未來的能力。二者有一個共同點，就是能力。一種看見當下以及想象、規(guī)劃未來的能力。
好了，知道了vision表示什么意思之后，我們再來看看書。
首先作者提到了“事業(yè)線”，其橫軸是時間，縱軸是感受。舉個例子：
作者研究了很多人的事業(yè)線，發(fā)現(xiàn)大部分領導者都是有起伏的，而且是過山車式的。由此作者得出了三條經(jīng)驗：
重要的不是事情，而是你對事情的態(tài)度。就是說低點可能是上升的開始，也可能會繼續(xù)走低。這時候態(tài)度很重要，可以在某種程度上決定是否繼續(xù)走低。
每個人都會經(jīng)歷失敗，而這種失敗可能正是成功帶來的。就是說，成功也可能是失敗之母，因為事物、環(huán)境都處在變化之中。
每個成功的技術領導者都具有個人眼光。呃，這里的眼光怎么理解呢？這里摘抄幾段文字：“有人能成為領導，是因為他們能夠面對失敗”，“成為領導的那些人，不僅需要克服逆境，還要能把它轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢”。那么如何才能直面失敗并且將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢呢？作者這樣說：”那就是特殊的眼光(vision)，它能把尋常與特殊結(jié)合起來。尋常部分是日常的、生活中的一般事務。任何政治家、布道者或者郵局職員，都能夠看得到這些。除此之外還存在特殊部分，即個人的獨特眼光，領導依靠它來執(zhí)著地實踐偉大的想法“。這里就是說既要看到日常的大家都能看得到的東西，同時也需要看到一些特殊的、不是每個人都能看到的東西，即出色的洞察力與思考。作者還舉了兩個例子，然后說“Kathy和Steve的想法能貢獻這么大的價值，是因為他們的眼光，也就是對未來必定會改善的把握?！边@里我覺得應該是特殊的洞察力與自信。具有洞察力，你才能知道能不能成功，團隊能不能再困難的時候堅持下去，堅持下去的結(jié)果是什么（此處是通過想象和智慧計劃未來的能力）。自信和堅持讓你排除眾議，一直行動下去。
缺乏眼光的人對其他人沒有什么影響。作者為什么這么說呢？書里說因為眼光會影響別人交流，舉了一個例子，說程序員不喜歡在自己的程序中挑錯，因為相信自己的程序是完美的。如果他們相信自己的程序不完美，那么對交流或者批評的態(tài)度就會由排斥變?yōu)楹献鳌＿@里的陽光的意思就更像是第一條“being able to
see"。就是說看清自己的能力了。同時，有用個人眼光的人常常能提出一些建設性意見。眼光可以轉(zhuǎn)化為判斷標準，比如”這一點是否有益于設計出更好的操作系統(tǒng)呢？"。由于有對事物發(fā)展的想法，自然能夠?qū)Ξ斍暗牟僮骰蛘吡鞒踢M行評價。
當然，最后，領導者一定要找到自己的眼光。“在你的過去，在某個地方，你肯定相信過有什么東西是重要的——也就是你能做的，會讓世界發(fā)生變化的事情。找到它，勇敢地去探索吧”。尋找眼光，我覺得還是想想自己喜歡做什么，做什么事情的時候最有動力。
那么，這里第一部分就介紹完了，下面是第二部分。
MOI——激勵
跟創(chuàng)新一樣，一上來，作者先提了激勵他人的兩大障礙：
不能像其他人一樣看待自己。就是說你可能覺得你是在夸獎別人，可是別人感覺到的確實一種挖苦和諷刺。
"任務/人的兩分法的信念是做好激勵著的第二大障礙，因為它假設，任何和人一樣真實，而并非由人來完成”?！叭绻阋竺總€人都加班或是多做些完成任務所必需的事情，就是把任務置于人之上。如果你與手下人分擔任務，容許他們自行決定如何甚至是否完成任務，就是把人置于任務之上?！?/p>
那么第一個“不能像其他人一樣看待自己”跟激勵有什么關系呢？我覺得第一條跟溝通的關系要大一些，但是溝通是激勵的基礎，如果都不能有效溝通，再談激勵的話就有點危樓的感覺。這里我想到“獎勵/懲罰”中的獎勵也算是激勵的一種，但是這里談的更多的是全面模型而不是復雜模型，所以不能單單考慮獎勵。
說道溝通，我認為作者這里講的內(nèi)容跟《非暴力溝通》里面講的類似，但是沒有《非暴力溝通》講得好。書里首先提到要清晰認識自己，比如：
最好的辦法就是學會接受這個事實：有時你會成為笑料。如果不能接受這一點，在一言一行都會被崇拜者細細揣摩的時候，你就沒法獲得成功。
書里在解決溝通辦法的時候提到了家庭臨床醫(yī)學家Virginia Satir的雙向交互模型。首先它將交流分為表層和里層。表層由行為和反饋組成，包括語言和非語言交流。表層就是說外部可觀察到的。而里層是指自己的內(nèi)心活動。無效的溝通往往源于溝通者對自己的里層沒有感知或者沒有很好的了解。
“我有時候根本意識不到自己說了什么，用什么口氣說的，做了什么手勢。我自己的思維總是太快，來不及注意內(nèi)心活動，但我越清楚自己的內(nèi)心活動，就越容易清楚你在表層交流中的感受?！?/p>
Satir的交流模型有7個步驟：
感官接受。比如聽，比如看。需要注意的是，每次接受都會丟失一些信息，總有一些信息是我們自己認為是相對重要的，而我們認為相對不重要的信息就容易被忽略。有時候我們忽略的恰恰是關鍵信息。
解釋。心里會對接受到的信息進行一番解釋。這種解釋是基于自己的經(jīng)驗。
感受。比如我感覺到了憤怒，歧視等。
對感受的感受。同一種感受可能在不同的情景下得到不同的最終感受。而其形成的過程依賴于過往的經(jīng)驗。比如我感到很憤怒，但我以往的經(jīng)驗告訴我當我感到憤怒的時候，往往是因為錯失了某些信息，所以這時我的憤怒的感受不會繼續(xù)增加，反而可能由中度憤怒減為低憤怒。而如果我沒有這種經(jīng)驗，或者我對引起我憤怒的人有成見，那么我的憤怒可能會繼續(xù)升級。
防衛(wèi)。
發(fā)表意見的規(guī)則。有些規(guī)則會在自己對感受進行反應的時候起作用，比如我認為”就算憤怒也不能講臟話“，那么我就不會講，這樣給人的壓力就稍微小一點。
輸出。
上面的7個步驟，我覺得重點在于要明白自己對于信息的接收可能有誤，同時要明白自己的感受以及對感受的感受是什么。
后面，書里提到了清晰交流的一個公式：
”首先告訴他們你接受到了什么，以及你對這種接受的感覺，可能的話，還要說出你對這種感覺的感覺?！?/p>
將內(nèi)心的活動表達出來，這樣會給彼此一個糾錯的機會，如果某個地方的信息接受有缺失，就可以補全缺失的部分，同時讓對方對自己的感覺也有一定了解。
這一部分，我認為最好還是去看看《非暴力溝通》。
上面就說完了第一種障礙以及對應的解決辦法。下面說說第二種障礙，關于處理人和任務之間的關系。
作者列出了十條經(jīng)驗：
關涉到生存問題時，必須把人放在第一位，別無選擇?！比绻藗儞淖约旱男悦?，那么，除非去保衛(wèi)自身的安全，否則他們什么也干不好“。
如果不是高度技術化的工作，領導者就可以通過威懾來領導，而不需要太強的能力。為什么呢？因為高度技術化的領導需要對技術有足夠的了解，才能與成員進行交流，或者才能避免被忽悠。
有強大技術背景的人可以把任何任務都轉(zhuǎn)化為技術任務，以此逃避他們不想做的事情。
不關心人的領導沒有可以領導的人，除非手下人別無選擇。
如果你不能提供什么實質(zhì)內(nèi)容，卻要假裝有內(nèi)容，那么無論你多么關心別人，都不會吸引住他們。
面向任務的領導往往高估了自己的成就。
我們所做的工作，幾乎無一真正重要到必須犧牲執(zhí)行者的未來。
如果任務很復雜，就沒有哪位領導能夠擔保計劃不會”百密一疏“。
要成為成功的技術領導，就不能對任何人的人性有絲毫的抑制。
如果你是領導，以平常心對待他人就是你的任務。在此之外，沒有其他值得完成的任務。
上面的是經(jīng)驗，經(jīng)驗嘛，不一定對。所以僅供參考。但是看得出來，作者是傾向于將人的位置置于任務之上的。
幫助他人會發(fā)生的問題
首先，作者提出幫助他人不是本能，需要訓練。然后列出了一些經(jīng)驗（ok，經(jīng)驗又來了哦）：
希望幫助他人可能是高尚的動機，但這不會降低幫助的難度。
如果對方不希望接收你的幫助，無論你多么聰明、多么出色，都不能成功地幫助他們。這讓我聯(lián)想到了”你不能叫醒一個裝睡的人“。
有效幫助的開始，只能是雙方都同意的對問題的清晰定義。
一定要多加檢查，確認對方是否需要你的幫助。
即便人們承認他們需要你的幫助，這種承認也是會變的。
希望幫助其他人的人，通常都希望有所回報，雖然他們可能并沒有察覺到這一點。
大多數(shù)人都知道，提供幫助的人也是自私的，卻又認為自己是例外。
無論看起來多奇怪，大多數(shù)人其實是希望幫助他人的。
還有一條：
”幫助你身邊的人，必須是在這樣的情況下：如果你是對方，也希望獲得幫助；而且要按照你希望被幫助的方式來做?！?/p>
以及：
”愛他人——也就是幫助和領導他人——的能力，建立在愛自己的能力之上?！?/p>
學會激勵他人
激勵他人的第一點就是——保持真誠（無論你是否刻意）。
這里作者提出了一個”元規(guī)則“的概念，就是關于規(guī)則的規(guī)則?！痹?guī)則決定關于規(guī)則的思維“。還有，“解決問題的領導必然關心元規(guī)則，因為他們對思維有著強烈的影響。如果你要激勵某人以另一種方式工作，而此人的原則就是質(zhì)疑掌權的人，你就會遇到困難。理解這樣的原則，有助于你與這個人溝通?！?/p>
接下來，作者提出”化規(guī)則為指導“，由于我覺得這個沒什么卵用，所以這里只記錄下步驟：
明確清晰地表述規(guī)則。比如”我必須時刻幫助任何人?！?/p>
明確這條規(guī)則的生存價值，與自己的無意識心理像協(xié)調(diào)。就是說可能你自己不認同這個規(guī)則，這時候你需要對這個規(guī)則進行修正，并保證修正是你自身真實接受的。
給自己一個選擇。比如”我可以時刻幫助任何人（如果我愿意的話）“。
從確定性到可能性?！蔽铱梢栽谀承r候幫助任何人（如果我愿意的話）“。
從通用到非通用。”我可以在某些時候幫助某些人（如果我愿意的話）“。
從普遍到特殊?！蔽夷茉谀承r候幫助某些人...他們明確要求我的幫助，我有能力幫助他們，我有資源幫助他們，幫助他們讓我感覺很好，我選擇幫助他們，我能承受幫助失敗的結(jié)果?！?/p>
力量從何處來
力量，這里原來的英文是power，譯者在注釋里面也說，可以翻譯成”權利“。這里的力量的意思，我認為是一種讓別人愿意接受你的幫助或者激勵的力量。那么這種力量來自何處呢？
作為關系的力量。此時，力量不是”擁有“的，不是所有物，而是一種關系?！蔽矣X得主席有力量，是由我與任命他的機構(gòu)之間的關系決定的。我依賴于這家機構(gòu)，它可以切斷我的生命命脈，所以它的力量必定很強大。“正式由于我與組織之間的依賴關系，導致組織對我有力量。
來自技術的力量。”維克多·雨果曾經(jīng)說過，一旦屬于某種思想的時代來臨，這種思想就是世間最強大的力量。在我們的時代，這種思想就是技術?！?/p>
專業(yè)技能就是力量。
要維持力量，第一步就是“別處心積慮地想要留住它。”
我覺得這一節(jié)主要講了可以對別人產(chǎn)生影響的力量來自于何處。可能是由于你跟他的關系，比如你們關系好，他不好意思拒絕你的提議。也可能來自于一種思想，比如數(shù)字化是當下的主導思想，當你告訴他需要數(shù)字化的時候，這就是力量。還有就是自己的專業(yè)技能了，能夠在專業(yè)上了解得更深入，并能讓別人認同這種深度。
力量、缺陷與一致
這里作者先提到了機械性問題，即簡單直接的問題?！斑@里說的機械性問題是指，它可能看起來很深刻很復雜，其實解決起來只需要一些技術手段，一點巧勁，而不需要太多情緒或心理的折磨“?！睘槭裁碦alph的機械性問題這么難解決？必須再次指出，此類問題不是由事件——機械的部分——而是由事件的反應引起的“。
我理解的是問題本身，以及問題可能引起的其他問題。比如說Ralph有體味，然后影響了大家工作。問題本身很簡單，解決方案也比較簡單。但是實施解決方案的時候可能引入新的問題。比如溝通不當可能會讓Ralph自尊收到影響等。
接下來作者舉了一個例子：我必須時刻保持毫無缺陷。然后提到心口一致的重要性?！比绻夷軌蜃龅叫目谝恢拢幢銣贤ê茉愀?，也能獲得更可靠的消息，下次就能做得更好?！?/p>
看完這一節(jié)，我覺得要么是寫得太爛，要么是翻譯得太爛了。根本不知道標題跟內(nèi)容有啥關系，表述也不清楚。disgusting...
來個小結(jié)
關于激勵這一部分，作者首先講了兩個阻礙：不能像其他人一樣看待自己；不能好好處理任務和人的關系。然后講了講如何好好溝通，表述了自己對于任務和人的觀點。然后講了講幫助他人，給了一些經(jīng)驗。然后講了學會激勵他人，具體措施就是將原則轉(zhuǎn)化為指導。然后講了力量的來源。最后講了講機械性問題、缺陷和一致。
撇開書中的這種組織方式（因為我覺得組織得很爛），我認為作者只是部分回答了一個具備激勵的環(huán)境是什么樣子的以及如何去創(chuàng)建它。溝通、幫助，力量的來源這些我認為都是為了建立一個有效溝通及互助的環(huán)境。這讓我對激勵這個詞的翻譯又產(chǎn)生了懷疑，再來看看motivation的英文解釋：
a reason or reasons for acting or behaving in a particular way
desire or willingness to do something
我覺得motivation的意思有兩種，一是去做某件事情的原因也就是動力；二是做事情的主動性。所以力量來自何處主要是介紹了組織或者領導者怎么讓人產(chǎn)生去做某些事情的主動性。而一個具備激勵的環(huán)境是大家互相幫助，然后產(chǎn)生做事情主動性的環(huán)境。作為領導者，想讓被人變得樂意助人，首先溝通要過關，然后自己得知道幫助的各種情況，然后最后還要做到心口一致。恩，暫時就這樣。
MOI——組織
力量轉(zhuǎn)換
一開篇，作者就介紹了”力量轉(zhuǎn)換”，即“把力量從一種形式轉(zhuǎn)換為你覺得更有價值的另一種形式。就好像把水流的能量轉(zhuǎn)換為照亮屋子的電力”。我想還有些例子是，比如你有錢，那么就意味著你有支配金錢的力量，然后你可以通過花錢參加培訓班，將金錢的力量轉(zhuǎn)換為自己的知識。書里還舉了一個例子，說是Edrie希望去參加培訓班，而公司是很鼓勵這種情況的，但是她的上司不批準這筆費用，于是她告訴上司她會自己付錢去參加。最后她上司同意了。我覺得這里更多地是體現(xiàn)了使用公司組織以及人的心理的力量。話說回來，我不覺得這個是一個好的例子。
力量轉(zhuǎn)換，我覺得首先得知道自己有什么力量，然后想想自己想要什么樣的其他的力量。最后看看怎么轉(zhuǎn)換。上面有錢的是一個例子，還比如自己沒錢，但是有知識，那么可以試著將知識轉(zhuǎn)換為錢，比如演講，辦培訓班，寫作文章等。比如自己具備親和力以及很好的溝通能力，那么通過跟其他人溝通，可以得到更多的啟發(fā)和經(jīng)驗。
解決問題的團隊的有效組織形式
團隊遇到了問題，需要解決，這個時候怎么去組織團隊解決這個問題呢？書里指出了四種形式：
各自獨立解決。
投票。
指定強勢領導。領導的職責是單獨聽取每個人的意見，根據(jù)自己的喜好進行決策。
一致意見。就是說大家都同意。
我理解的是，第一種各自獨立解決，就是說成員之間沒有交流，自己產(chǎn)出一個方案。投票，就是產(chǎn)出幾個方案之后，大家投票咯，少數(shù)服從多數(shù)。強勢領導，由于領導很強勢，所以大部分的決策權在領導自己。一致意見，就是通過組織討論得到一個大家都同意的解決方案。
個人打分及投票
避免討論，此時方案來自于個人獨立完成，且在投票之前沒有解釋或討論。大家憑自己的感覺、經(jīng)驗和喜好來投票。
這種形式應該在什么情況下采用呢？“如果有明確的時間限制，投票就是個不錯的選擇，前提是大家理解且能認可投票的方式。"
"投票是一個穩(wěn)定的方法。如果沒法形成一致意見，投票的結(jié)果要更好一些?！?/p>
“如果團隊成員的水平彼此相當，那么投票比不上其他任何一種策略?！?/p>
“投票的另一個弱點在于，人員間沒有信息流動。投票結(jié)束之后，大家仍然知之較甚少。如果要讓參與者從決策過程中獲得教育，投票就不是合適的決策方式?！?/p>
強勢領導
結(jié)果完全取決于領導的水平，水平高結(jié)果就好。此時結(jié)果是可能高于投票的。我覺得其適用情況就是，團隊里明顯有一個人的水平高過其他人。
一致意見
這種方式耗時，但是也有自己的好處，團隊成員都參與了決策過程，同時也更可能得到高質(zhì)量的決策。
參與者必須遵循下面的原則：
記住，不是每一項排名的每個細節(jié)，都必須獲得每個人的完全認可，但是團隊的每個成員都必須對每項排名保持原則上的同意。
不要僅僅為“你自己的”意見來爭辯。而要使用邏輯和事實來支持你的每一個決定。
不要為了和氣改變自己的意見。鼓勵其他人給你事實和邏輯，來說服自己改變主意。
鼓勵其他人在改變意見之前，想想事實和邏輯。
拒絕使用單純?yōu)榱吮苊鉀_突的辦法。例如少數(shù)服從多數(shù)、平均化或者是互相捧場的做法。如果是事實，無論看來多么沒有意義，都要堅持使用。
告訴自己，不同意見是有價值的，只要它們有事實和邏輯支撐。
不要為保持自己的形象而隱藏信息。
必要的話，運用你的直覺，但是務必要清楚你在運用直覺。在爭辯中，直覺是有效的。
書里也提到有時候一致意見可能會出現(xiàn)無休止的爭辯、妥協(xié)和讓步。
混合的組織形式
上面提到的幾個形式并不是說要單獨使用的，相反，現(xiàn)實中往往是混合來使用。即可能四種形式都同時出現(xiàn)。
“要注意的是，這些組織決策方式，無論怎樣混合，要真正生效，受影響的人必須贊同使用這種組織決策方式。最重要的是，這種贊同必須成為一致意見，盡管它可能從沒有公開討論過”。
有效組織的障礙
抓大目標?！坝腥苏J為組織者必須是主管。假如你相信這點，又不是主管，你就已經(jīng)遭遇了自己的第一重障礙?！薄白ゴ竽繕说淖钣行Х椒ㄖ痪褪窍裥睦韺W家那樣：如果你不照我認可的方式來回答問題，我就給你貼上”沒主意“或者”不配合“或者”患有社會心理學疾病“的標簽。
把人當機器來擺布。
親自動手。
獎勵低效的組織?！苯M織不是要解決問題，而是要避免問題。如果你掙扎于問題之中，進行真正有效的組織就太遲了。有效組織的最大障礙可能是，我們熱衷于獎勵低效的組織“。
然后又提到了全面的組織?！苯鉀Q問題的領導的全部目標就是：創(chuàng)造一個環(huán)境，使其中每個人都能解決問題，做出決策，執(zhí)行這些決策，他不需要親自解決問題，做出決策，再執(zhí)行?！啊痹谶@種模型中，組織不是創(chuàng)造一系列僵硬的規(guī)則，也不是下命令/執(zhí)行命令；組織的過程就是完成任務的過程?！?/p>
學習成為組織者
實踐
觀察與試驗
尋找差異。尋找真實情況和表明情況之間的差異。我覺得就是假設和實際的差異。
成功后仍需要改變
上面就是組織這一部分的全部內(nèi)容了。我覺得最可操作的就是組織形式的部分了。
轉(zhuǎn)變
這是本書的最后一部分。這部分講的是在嘗試改變自己的行為時，其他人如何測試你，你如何測試自己等。
領導要面對的考核
這里作者認為領導的角色更像教授，而不是學生。所以就舉了一個教授的例子。
用乘法給領導算分
很多人喜歡用加法給領導算分，作者提議可用乘法。比如一個人的技術分是100，脾氣分是50，用加法得到的是75分，及格。但是用乘法得到的就是50分，不及格。這種做法，就會將弱的那一方面的比重放大。
學生根據(jù)老師最弱的方面打分
有時候，學生會看到老師最弱的方面，然后進行打分。一種可能的解決方法是將展現(xiàn)最弱的方面的時間往后延遲。這樣學生可能會在了解到最弱的方面之前先看到其他方面。
自己的領導力考驗
對高層管理者的考驗
”高層人物制定規(guī)則，也是在破壞舊的規(guī)則。膽怯的服從者不會升到高層，也不會盲目違背規(guī)則。要成為領導，就必須有勇氣打開密封的盒子，而且要能堅持在公司干上五十年?！?/p>
經(jīng)受考驗的能力
由于領導經(jīng)常要經(jīng)受考驗，自然也需要經(jīng)受考驗的能力。如果心態(tài)不好或者能力不足，那么在一次又一次的考驗面前，可能就膽怯了。
如何應付攪局者
無論如何，總會在某個時間遇到一些不合作，甚至故意破壞的人。這個時候怎么處理。書里面用一個例子提到了兩種策略：
人際策略。通過溝通與交流(motivation)處理這種情況。
計劃策略。即通過計劃避免遇到這些人或者情況。
運用與濫用考驗
在領導者成長的過程中，都是要使用考驗的?？简災軌蜃屪约簩ψ约旱乃接幸粋€比較清晰的認識。知道自己處于什么樣的水平，然后才知道是否應該往下一個階段沖鋒，還是穩(wěn)固當前階段。
個人轉(zhuǎn)變計劃
改變是一件不容易的事情。人傾向于待在自己舒適的安全的環(huán)境里面。在轉(zhuǎn)變的時候，也需要有一個計劃。
”了解改變的本質(zhì)的人懂得，照這條路走下去，經(jīng)歷一系列普通的、微小的改變，最終才能接觸到宏達非凡的事物。只有能夠認識自己，而且知道自己對變化的反應，才會有勇氣沿著懸崖峭壁而上?！?/p>
計劃要根據(jù)自己的情況制定，有些人適合參加某些標準課程，而有些人不需要。有些人需要外界的約束，有些人可能就不太需要。
時間從哪里來
專注于自己的目標
不要重復你已經(jīng)布置下去的任務
不要爭論技術細節(jié)來證明你的技術優(yōu)勢
自己區(qū)分事情的主次，不要靠危機來安排你的行為
還有一些可能的建議：
不要做那些已經(jīng)分配下去的任務，即便你必須讓手下人犯錯誤
不要操心瑣碎的事情
不要浪費時間來證明你全知全能
不要浪費時間來為浪費時間爭論
還有，”傾聽其他人已經(jīng)學到的知識“， ”讓其他人展示他們的聰明才智“。
支持從哪里來
”想要成為能幫助別人的唯一辦法，就是學會接受幫助“。
”能夠從單獨行動的創(chuàng)新者順利轉(zhuǎn)變成高效有力的解決問題的領導者，通常擁有一張由其他人構(gòu)成的支持網(wǎng)絡，盡管他們通常不會時刻記得網(wǎng)絡的存在“。
可能會需要下面這些方面的支持：
技術?？赡軄碜杂趫D書館，你的藏書，或者你的在某方面有見地的朋友。
成長。來自于自身的理念或者是他人的幫助。
康復。
情緒。家人或者要好的朋友。
精神。支持可能來自于你的信仰或者信念。
維持領導力?！苯鉀Q問題的領導力的常見悖論在于，你必須改變才能保持不變“。
最后就是作者的結(jié)語了。
結(jié)語
反思自己的動機
好好想想為什么自己要成為領導者。在做事情之前，可以先回答下面三個問題：
我為什么要做這件事？
我有什么資本？
我有什么不足？
好了。那么到這里，關于這本書的內(nèi)容就基本整理完畢了。下面就是吐槽時間。
吐槽
看完這本書，覺得寫得不怎么樣。然后翻譯得也一般。整個看書過程的體驗是讓人憂桑的。書中因果關系有，但是不夠。比如組織跟幫助別人有啥關系，根本沒有講清楚。然后有些地方完全用故事的方式來展開，用故事沒什么不好，只是你講完故事了，總要談談故事的作用，帶來的啟發(fā)吧。
鑒于本書成書于上個世紀80年代，所以里面有些東西并不適用于當前環(huán)境，也可以理解。不過有些事情還是很契合的，比如領導并不需要誰來指定。所以吸收這本書的知識還是需要辯證地看。
還有就是，此書提出領導者的主要工作就是創(chuàng)建一個環(huán)境，然后讓大家在里面都能夠去互相幫助、解決問題，創(chuàng)新。這個理念我還是比較認可的。一個團隊的工作環(huán)境跟團隊的領導者確實會有很大的關系。
至于所提到的MOI，關于組織的部分——組織的形式，那部分我是贊成的。但是之于激勵和創(chuàng)新，可能由于寫作或翻譯的問題，我覺得實際應用價值不大。對于激勵而言，應該是針對不同的人有不同的激勵方式，如果是放大到團隊這個層次，那么對于不同的團隊文化也應當具有不同的激勵方式。人是單純的，同時又是復雜的。需要去結(jié)合不同的情況給出不同的激勵，這種激勵可能是鼓勵，可能是金錢，可能是理解，可能是幫助，可能是傾聽，可能是坦誠相見。創(chuàng)新么，我覺得鼓勵是前提，然后配合一些創(chuàng)新的方法論。比如發(fā)覺痛點，解決痛點，抽象，推廣這些。還有就是創(chuàng)新需要團隊具有挑戰(zhàn)舊事物，創(chuàng)造新事物的氛圍。這些我覺得這本書里面很多都沒有覆蓋到。
總的來說，這本書有價值，但是不是全部都有價值。不過，可以作為一個起點，繼續(xù)去探索領導力。
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