《卓有成效的管理者》書中有兩個(gè)結(jié)論，一是管理者的工作必須卓有成效，二是卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?！坝行浴彪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教，有效性不是一門課程，但卻是可以“自我訓(xùn)練或自我修煉”的，有效性乃是一個(gè)人自我發(fā)展的關(guān)鍵，也是組織發(fā)展的關(guān)鍵。
1.卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解（opinions）開(kāi)始的。所謂見(jiàn)解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”；見(jiàn)解不能獲得證實(shí)，就毫無(wú)價(jià)值可言。但要確定什么才是事實(shí)，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。決策有效與否，這是關(guān)鍵所在，也是常引起爭(zhēng)論的地方。
2.有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見(jiàn)解。假如說(shuō)一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒(méi)有見(jiàn)解，那就說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。
3.因此唯一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，唯一可以印證某一見(jiàn)解是否符合實(shí)際的方法，應(yīng)該以明確承認(rèn)“見(jiàn)解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識(shí)，才能知道我們是以“尚待證實(shí)的假設(shè)”為起點(diǎn)——決策程序如此，科學(xué)研究也如此。我們都知道：假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。經(jīng)得起驗(yàn)證的假設(shè)才值得我們重視，經(jīng)不起驗(yàn)證者，就只有放棄了。
4.培養(yǎng)出一種習(xí)慣：他自己這樣問(wèn)，也使與他共事者這樣問(wèn)，認(rèn)清需要觀察些什么，需要研究些什么，以及需要驗(yàn)證些什么。他會(huì)要求提出見(jiàn)解的每一個(gè)人，負(fù)責(zé)理清他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)。
5.說(shuō)到判斷，必須先有兩項(xiàng)以上的方案，自其中選擇一項(xiàng)。而且，如果說(shuō)一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為判斷了。唯有在多項(xiàng)方案中，我們需憑借深入研究判斷才能有所決定時(shí)，才稱之為判斷。因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。如果沒(méi)有考慮每一個(gè)可能方案，就是偏頗。
6.管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
7.為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由。 第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。在一個(gè)組織中，所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。第二，反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無(wú)其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。也許是這決策打從開(kāi)始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過(guò)程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無(wú)他途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有背水一戰(zhàn)了。最后第三個(gè)理由，是反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。當(dāng)然，純粹為了某一問(wèn)題去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解決數(shù)學(xué)問(wèn)題才最需要想象力。但是一位管理者處理問(wèn)題時(shí)，不管是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)，還是軍事，通?？偸恰安淮_定性”極高，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來(lái)開(kāi)創(chuàng)新的局面。這就是說(shuō)，我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。
8.想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來(lái)，否則它只能是一種潛在的、尚未開(kāi)發(fā)的能力。不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。
9.有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見(jiàn)能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。
10.有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤笆恰?，其他行?dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見(jiàn)，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。
11.有效的管理者會(huì)問(wèn)：“如果此人的立場(chǎng)果真正當(dāng)、果真合理、果真有見(jiàn)地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關(guān)切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰(shuí)是誰(shuí)非。
12.有效的管理者還得再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”為什么要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題呢？是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策，可能正是最好的決策。
13.什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，而且這個(gè)新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì)出問(wèn)題。我們問(wèn)：“保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果？”如果答案是：“不會(huì)有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問(wèn)題頗為惱人，但問(wèn)題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒(méi)有改變的必要。
14.我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我們碰到的問(wèn)題，大多數(shù)并不是“隨他去吧，船到橋頭自然直”，但也不至于嚴(yán)重到不做新決策便將無(wú)可救藥的程度。我們的問(wèn)題，通常多是如何改進(jìn)，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。當(dāng)然，這類問(wèn)題還是頗值得我們重視的。這就是說(shuō)，對(duì)這類問(wèn)題，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會(huì)變得更好。在這種情形下，有效的管理者會(huì)做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒(méi)有一定的公式。但是，實(shí)際上只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了： ?如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。 ?行動(dòng)或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。
15.有效的決策者，會(huì)采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)才是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
16.面對(duì)“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會(huì)問(wèn)：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來(lái)？即使研究出新的方案，它是不是一定比現(xiàn)有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會(huì)因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷再去浪費(fèi)別人的時(shí)間。
17.組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說(shuō)，就是要進(jìn)行有效的決策。
18.電腦的這種局限性（能力的限制）使我們的管理者不得不自己承擔(dān)起做真正決策的責(zé)任，將目前這種調(diào)節(jié)性決策提高到真正決策的水平上來(lái)。因?yàn)殡娔X能力有限，所以才使我們更需做決策，也才使中層主管不能不從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蜎Q策者。
19.所以，要運(yùn)用電腦，使其能按照我們的要求平穩(wěn)運(yùn)行，或使其能對(duì)發(fā)生的事件做出預(yù)定的反應(yīng)（例如發(fā)現(xiàn)敵方核彈時(shí)，或發(fā)現(xiàn)原油中硫含量超過(guò)規(guī)定時(shí)，我們應(yīng)采取的行動(dòng)），則這類決策必須是能夠預(yù)先安排的決策，這類決策必須是不能隨機(jī)應(yīng)變的決策，這類決策必須是不能一步一步地摸索而得的決策——每一步摸索，用物理學(xué)上的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)都是“虛擬的”，而不是“真正的”的決策。這類決策都必須是硬性原則的決策。
20.大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及不定情況下的判斷和決策，這一弱點(diǎn)就能越早消除。如果我們?cè)谌粘９ぷ髦?，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺(jué)而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來(lái)他們升遷到了高層職位，開(kāi)始面對(duì)策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。
