一個叫“嗜好矛盾律”。

所謂“嗜好矛盾律”就是自己所擅長的東西，他很不在意，他往往是羨慕那些自己所沒有的，自己所不擅長的，去做自己力不勝任的那些工作，只有這樣才覺得有挑戰(zhàn)性。

簡單地說人非常容易輕視自己的長處，而非常看重那些自己力不勝任的工作。

有一個很有趣的例子，大文豪托爾斯泰，他擅長寫這種宏篇巨詞，《戰(zhàn)爭與和平》、《安娜·卡列琳娜》，但是他就覺得自己一寫寫那么老長。他自己內心也特別羨慕那些像契訶夫這樣的，寫那種精致的、短小的、意味深長的那種短篇，所以他自己經(jīng)常還時不時地去試一下，也試圖寫一些短篇，可是他一篇那種成為大師級的那種短篇小說都沒有寫出來，但是他還不停地去嘗試，這就是人的“嗜好矛盾律”。有的人，他在創(chuàng)意方面他其實是很缺乏，他是一個做執(zhí)行的人，執(zhí)行力非常強。

但是他不看重自己的那種執(zhí)行力，覺得那種東西一點創(chuàng)意都沒有，是吧？一點技術含量都沒有，他就經(jīng)常會去做一些廣告創(chuàng)意呀，給人家小孩取名字呀，做這樣的工作。

如果在工作里面選擇一個你擅長的和選擇一個你喜歡做的事情，你會選擇什么？很多人呢，會去選擇自己喜歡做的事，但是呢，站在另外一個維度，站在讓自己卓有成效的維度上來說，你應該去做那些自己擅長做的事情。

你做自己不擅長的(事情的)時候，在表層和深層呢，它都會消耗你大量的能量，尤其是這種內在能量，就是我們說的心力、心血。

人呢分成本我的角色和社會角色這兩個維度，然后呢你的社會角色和你的本我角色之間越接近呢，誒，那么你的這個自我心理的損耗程度啊越小，反之呢，你就越累，我們全班同學做完了之后，我還可以，但有些同學就明顯覺得，哇，那個差距很大，一問起來真的是每天是活在很痛苦的事情里面，，因為他在扮演的社會角色里面的那個位置和他自己本我之間呢，差距很大，他每天在自我一腳踩剎車，一腳踩油門。

最后就是兩種力量相互耗損剩下來那一點點能量在驅動他往前走一點點，所以他就不可能做到“卓有成效”，不可能做到事半功倍。講到這個能量損耗這個事情上啊，讓我們想起來另外一種生命的浪費，什么浪費呢？我們說有一種浪費是做事沒有效率沒有效果，有一種浪費是和不應該在一起的人一起共事共生，那是一種損耗，還有一種就是不知道什么事情該放在前面做，什么事情放在后面做。

為什么說管理就是選擇事物的優(yōu)先級？

什么是最重要的事情？

為什么說值得做的事情就值得現(xiàn)在去做？

什么是目標管理？

怎樣做到要事優(yōu)先？

要事優(yōu)先應該遵循怎樣的原則？

實際上從某種意義上講，管理就是選擇優(yōu)先級，假如你才剩下三天的時光，你會做什么事情？假如你還能活一年的時間，你會做一些什么事情？假如你覺得還可以活五十年，你會做一些什么事情？你的優(yōu)先級是完全不一樣的。

有些非常重要的事情啊，由于你覺得這個時間還老長老長的呢，你把它放在了老后老后，每一年的新年給自己立下年度規(guī)劃的時候，往往都會想到一件事情，往往這件事情會拖好久好久。

查爾斯·翰蒂曾經(jīng)舉了一個例子，就是調整自己的優(yōu)先級，他有一個很多年沒見的朋友，他一直想去看他，他在英國，那個朋友在美國的舊金山，他總覺得這個時間還很長，一年一年一直在往下拖，但是他心里總是放不下，突然有一天，舊金山發(fā)生了地震。當他知道這個消息的時候，他就非常地后悔，這么長時間以來，一直想去見這個朋友沒有見，這樣呢他就給這個朋友打電話，電話打不通后來電話打通了以后，他二話不說，就飛到舊金山了，這件事情就成了，很多我們拖了很久的事情，突然在某種情景下，你調高了他的優(yōu)先級的話，你就去做了，值得做的事情就值得現(xiàn)在去做。我們有些時候，經(jīng)常是把最重要的事情放到最后來做，把最不重要的事情放到最先來做，這樣呢就是生活當中就遍布各種各樣的要處理的那些并不重要的事情，結果把最重要的事情忘了，大量的生命力就耗費在這些不重要的事情上頭，說到這里呢，我想起史蒂芬·柯維寫的那個《高績效人士的七個習慣》，這本書是一本很著名的書了。它在某度程度上是對《卓有成效的管理者》的一個延續(xù)，那本書里講了一個故事，是一個教授在給學生講課，說這堂課的名稱叫做“一個水桶里頭到底能裝多少東西？”他的那個桌子上就放了一塊大石頭，就問學生說，這個水桶里面裝多少東西？學生說肯定能裝一塊石頭，啊，就把這塊石頭就放下去了，放下去這個石頭很大，基本上把這個水桶就放滿了。他說：“還能裝什么東西嗎”？那學生看裝不了什么東西了。他又拿出一包那個石頭子兒，倒到那個水桶里頭，誒，又裝下了，說“現(xiàn)在還能裝什么東西？還能裝什么東西呀？”，說“裝不下去了”，你想大石頭、小石頭把那縫兒都給塞上了，他說還是可以裝的，然后他又拿出一袋細沙，往那個桶里倒然后搖動那個水桶，誒，這一小袋細沙呢，也裝進去了，問學生說“還能裝什么東西呀？”，學生說“這下可真裝不下什么東西”，他又拿出一小桶水，往里頭倒，倒到那個水桶里頭。這時是真的是裝不下什么東西了。

這個故事說明什么呢？

這個教授就反過來問，假如我先不是把這塊大石頭放進去，而是先把水放在里頭，然后把沙子放在水桶里頭，可能就差不多了，再把石頭子兒放在里頭，那個大石頭就裝不下去了。

我們生活當中，常常是不能把重要的事情放在優(yōu)先級，最后你發(fā)現(xiàn)重要的事情就沒辦法去做了，這就是“要事優(yōu)先”的道理。

這個故事它這個有一個前提條件，就是東西不能夠從水桶里冒出來，就有如說我們的生活每天只有二十四小時，你不可能在二十四小時里面裝進二十五小時一樣。是吧？這個故事呢，如果深刻的往里想一想的話呢，它其實還提出了一個更重要的問題，那就是什么東西是我們生活里重要的東西。

這個重要的事情就涉及到的目標管理，如果你沒有一個明確的目標的話，你就沒法判定這件事情是重要還是不重要，你在某一個階段里頭，你要達到一個什么樣的目標，然后要把這個目標進行分解，要達成這個目標最重要的是什么？次要的是什么？這是可以分解出來的，如果沒有這個目標作為參照系的話，你就不知道哪些是重要的，哪些是不重要的，所以呢所謂重要的就是跟你的目標關聯(lián)度最強的，有些事情看起來好像是需要馬上去做的，實際上呢他跟你的目標關聯(lián)度不強的，在優(yōu)先級上你要對它有一個考量，按照我們以前所說的四個象限，重要且緊迫，不重要緊迫，有些事情是不重要的事但很緊迫，你說你要上側所這個事兒，是吧?它是一個很緊迫的事情，但不一定是重要的事情是吧？有的事情既不重要也不緊迫，有的事情重要它不緊迫。

比如說一個人你的人生目標是什么？這樣的話才能決定什么是東西對你是重要的，如果你的人生目標是名垂青史，那么你應該去做些轟轟烈烈的事情并且把它記錄下來，到處跟人家講，最后呢你就變成了一個名垂青史的人了，是吧？如果你的目標是要成為一個活的足夠長的人，那也行，那么你現(xiàn)在應該去做體檢，每天去學習跟健康有關的知識，如果你的人生目標是賺到足夠的錢，那么你現(xiàn)在就應該去建立你的財務規(guī)劃，我想講的是什么東西是重要？回應吳伯凡講的，就是你首先確定什么是你的目標。然后呢再把你的目標分解成若干階段，每一個階段總有一些跟它的關聯(lián)性比較強的，然后把這些事情解決好，那么人生這些事情就是重要的事情。

在講到“要事優(yōu)先”的時候，他還有一個原則。一次只做一件事情，這就是跟我們以前講的時間的這種勢能有關系，就大塊兒的時間它才會產(chǎn)生很高的效率，如果是把時間切分以后它就變成渙散無力，在這種一個個渙散無力的時間里頭，做的事情它也一定是渙散無力的。所以一次只做一件事情，我們常常是因為頭緒繁多的時候，東奔西拖啊，這也重要那也重要，就一天這樣蜻蜓點水地蝴蝶式地飛來飛去，最后發(fā)現(xiàn)什么事情都沒有完成，最后自己的工作留下來一堆半成品，自己的人生可能最后也是個半成品。

說起來的時候，的確道理大家都很明白，對照一下，好像我們周遭，包括我們自己每個人都在犯同樣的錯誤。有一個朋友曾經(jīng)說過一句話，他說如果一件事情你能做成的機率是10%的話，那么你同時做兩件成功機率是多少呢？并不是5%而是1%，這有如說為什么兩口子要結婚一樣，如果有一個人有10%的失業(yè)機會的話，兩口子同時失業(yè)的機會是1%，一樣的，明白這個意思嗎？為什么一個人要結婚，因為他可以避免99%的機會，兩個人同時失業(yè)。哈哈哈……，這個保險機制是很好的。

為什么“要事優(yōu)先”可以避免工作陷入到開碰碰車的狀態(tài)？

“卓有成效”為什么必須首先要做出正確的決策？

做調查有助于做出正確的決策么？

為什么說調查報告是不自覺的自我欺騙？

為什么做正確的決策首先要有正確的心智模式，通用前總裁斯隆怎樣做決策？

如何避免組織集體陷入盲區(qū)？

在做一個事情的時候呢，要做重要的事情，所謂做重要的事情，那就是你得首先你得清晰你有什么樣的目標，根據(jù)你的目標再分出不同的階段，然后看哪一個階段什么事情，那個相關性最強的，把那個相關性最強的事情解決好，那就是重要的事情，但是我們再往深里看一下的話呢，其實除了要做重要的事情之外，還有一個東西特別影響我們的效率和效果，那就是所謂地做出正確的決策。

“要事優(yōu)先”的原則，是避免我們的工作，我們的行為，陷入一種開碰碰車的那種狀態(tài)當中去，開碰碰車是你在每一個軌跡上隨時有可能被一個偶然的碰撞，而改變你的方向，不停地改變你的方向的時候，實際上好像走了很遠很遠，你開了兩個小時的車，就在那個地方轉來轉去，我們如果不能做到“要事優(yōu)先”的話，很容易陷入到這種開碰碰車的狀態(tài)，“要事優(yōu)先”是非常重要的，但是更重要的是做一個正確的決策，對于一個管理者來說，要做到卓有成效的話，他必須要做正確的決策，如果這個決策一旦錯誤了，那他做的所有的事情都是不重要的。

是革命的方向是最重要的，是吧？走正確的革命方向，那如何做正確的決策呢？

正確的決策呢，一般我們總是在講知己知彼呀，集思廣益呀，做很多的調查呀，沒有調查就沒有發(fā)言權等等。這些在原則上都是對的，但是我們有時候啊做調查的時候，會陷入到一種自我循環(huán)，自我循環(huán)呢，用彼得·圣吉的話說呢，我們只能聽到我們愿意聽到的聲音，有時候你坐了半天的調查以后，發(fā)現(xiàn)這個東西無非是：“哦，原來我的想法是對的”，所以在美國有一句話是諷刺調查業(yè)的從業(yè)人員的，說世界上有三種謊言：一種叫謊言，一種叫拙劣的謊言，一種叫調查報告。

因為你事先已經(jīng)有了某種結論和某種愿望的話，你可能就會只關注你所要的那個信息，無意當中去排斥那些你不愿意聽到的、不愿意看到的信息。這個時候，做調查就變成了一件無用工，好像是費了很大的力氣，最后無非是來證明自己當初的判斷，所以做決策實際上非常難的，這里頭需要一種正確的心智模式。

那到底是什么樣的心智模式，有助于我們做出正確的判斷呢？

首先你要對自己已有的心智模式要有一個反省，有時候你不知道你自己的心智模式是什么，你就會暗中受它的支配。

第二呢，你要盡可能地去注意那些你習慣于忽略的你有意識無意識不愿意接觸的那些信息，要保持某種混沌，不要讓這個角色過程那么的順理成章，常識告訴我們一個事情呀如果太順理成章了，它一定是有問題的，里頭一定會存在著我們還沒有看到的那些陷阱，有一個軍事家說，德國人之所以兩次世界大戰(zhàn)當中他都吃了敗仗，實際上是跟德國人的一個思維模式是有關的。

為什么兩次世界大戰(zhàn)都是德國人挑起的，為什么到最后都是以差不多的形式來失敗告終了呢？這和他的心智模式有什么關聯(lián)呢？

德國人呢，他就是強調這種嚴謹，強調每一個環(huán)節(jié)的那種嚴密性。但是呢事物在商業(yè)當中，在戰(zhàn)爭當中，在藝術創(chuàng)作當中它往往是非連續(xù)性的。當你呢總是要尋找這種連續(xù)性，尋找這種順理成章的時候，你可能已經(jīng)陷入到一種思維陷阱里頭去了，所以呢這個軍事家說，德國人總是小心翼翼的避開一個個小陷阱，一邊順利地掉進那個大陷阱。

他們花了太多的時間在那一些靜態(tài)的細節(jié)的打磨上，但是呢，卻與此同時沒有花到足夠的時間去考慮事物總是在變化的，如何建立一種面對變化的文化，比你處理每一個固態(tài)的細節(jié)的這種精密性要重要的多。

從混沌到有序，我們做事情都是要這樣的嘛，做決策也是要這樣的，但是有時候這種有序性啊，是很害人的，《協(xié)同論》上有個很著名的概念叫“教授的書桌”。

什么叫“教授的書桌”？就好多教授他書桌特別亂，但是他因為亂他自己能夠在這種，好像是很混亂的格局里頭找到他自己要的書，他最怕的是清潔工，來給他收拾書桌，收拾得整整齊齊，這兒放一堆，那放一堆，他就什么東西都找不著了。這就是簡單有序性，有時候他是離真相更遠，有時候保持適度混沌的時候，反而更接近事物的真相，那種完美的角色我們在三國演義里頭常?？吹蕉枷氲揭粔K去了，諸葛亮說想到了怎么打，周瑜想到了怎么打，說我們先不說出來，我們各自用那個筆在手心里寫一個字，最后他們把這個手一亮出來他們兩個人的手心里頭都寫著……

這樣的角色是完美的角色，實際上這是一種小說家的想象是一種完美到不真實的狀態(tài)，很多角色他并不是說大家一下都能想到的，有時候大家一下子想到的都一樣的時候可能是個大陷阱。當大家意見統(tǒng)一的時候，你應該提醒警惕呀。它就是可能是我們都沒有看到，都忽略了一個潛在的危險，所以這個時候呢一個好的決策者呀，他不會說因為大家意見都一致的時候，他就啊一致通過，這樣的決策有時候是很危險的，德魯克就講到管理者決策不是從眾口一詞中得來的，好的決策應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中做出選擇，他舉了一個例子，通用汽車公司的總裁斯隆，就是比爾蓋茨最佩服的經(jīng)理人說，他每次開會的時候哇，他總是扮演一個攪局者，當大家意見好像是很一致的時候，他不會去馬上拍板的，如果時間允許，當然這個角色必須要現(xiàn)在做出的時候，那就沒話說了。

有時候呢，有些角色它是一種醞釀過程當中，你今天這樣想，想的好像是很完美，就像我們有時候寫文章，嘩嘩嘩寫下來了，你過兩天看實際上這里頭漏洞很大的，所以呢，每當大家眾口一詞的時候，他就會說“諸位先生，在我看來我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法，現(xiàn)在我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論，我希望下次開會時是能聽到相反的意見，只有這樣我們才能對這項決策真正的了解”。果然下次開會的時候，大家的想法就不太一樣了，就能夠看到一些過去被那種整齊劃一的這種思維所損失掉的那些細節(jié)，而且這些細節(jié)往往是非常關鍵的。

在中國古代會有兩句話，一個呢叫是“小人同而不和，君子和而不同”。說的什么意思呢？就是說如果大家是一致的時候呢，它其實缺乏了某種因為差異性而帶來的豐富性。因為這個差異豐富性而帶來某種對事物的不同視角的看法。

小人就是被領導者，君子呢是領導者，就是被領導者強調的統(tǒng)一，這個是沒有問題的。領導者他在做決策的時候，尤其是一個團隊的時候，他強調的是“和”，什么叫和，就是不同的因素能夠達到的一種和諧。就是在矛盾之后還能夠求同存異的，所以很多時候呢，很多年輕的夫妻總是抱怨說我老婆跟我想的都不一樣，很多女孩子也說我老公跟我想的不一樣，這個事呢，是沒有經(jīng)驗的表述，實際上到了老夫妻的時候，稍微有智慧的人呢，他們就會說，噢，我老婆跟我就是不一樣，所以我們兩個才能夠一輩子互相扶持，最終走到這里，有些時候我做的判斷之后，因為他給我的性格不一樣，所以他看到的事情的反面，我們避免做了一些錯誤的選擇。

所以作為一個領導者，你應該有這種胸懷，就是能夠包容不同的意見，然后在這種不同的意見當中看到某種隱秘的信號，這個時候捕捉出來的東西對角色才是真正有用的，而不是說聽風就是雨，一驚一乍那不是領導者應該做的。

梁冬：對。說到此處，想給你講一個有趣的小故事，有本書叫做“《這世界有沒有神仙》”這本書現(xiàn)在最近很火你知道吧?是一個叫樊馨蔓的人，就是中央電視臺《感動中國》的總導演叫樊馨蔓的人寫了一個她在四川縉云山和李一道長對話的一個事兒，這個李一道長是一個道家人士，一方面又懂“養(yǎng)生”，一方面呢，他認為呀，道家人士理解這個“道”。所以對于成功對于把一件事情做好，他有他的這種想法，所以呢，經(jīng)常有很好的企業(yè)家，跑到他那里去呢，去了解如何做企業(yè)家？大概一個多禮拜以前呢，我在四川的縉云山呢，和李一道長聊天，我說這些企業(yè)家來找你，你能為他們帶來什么價值呢？這個李一對我說了一句話蠻有意思的，他說實際上如何把事情做得有條不紊，把事情做得準確呢？那是EMBA或者商學院給大家的這個教育，他說，對于一個道家人士來說，我認為我可以幫助這些企業(yè)家做一件很重要的事情，我問他到底什么事情是一個道家人士能為企業(yè)家做的呢？他說幫助企業(yè)家拓展他們的心量，他說完這句話之后，我沉默了一會兒，我突然意識到原來很多人這一輩子不成大器的原因在于，他自己的心量不大，什么叫做企業(yè)家的心量？那就是對于那些與你不同的人和事，你能夠包容的欣喜地看到他，并且利用他與你不同。

但是作為一個領導者，有一點呢，值得注意的是，他有包容心的人，他不是說那種和稀泥的人，變成一個意見的垃圾桶，或者是各種意見的傳聲筒，那就不是領導者了，領導者他是在差異當中找到某種統(tǒng)一的東西，而不是在無差異的東西當中找到一個統(tǒng)一的東西，那就是只求同不存異，最后他得出的決策不可能是個優(yōu)質的決策。

決策實際上就是該考慮向左轉還是向右轉，要做什么和不做什么這樣的一個問題，在關于討論決策的這個事情過程當中，我們要如何避免我們的心智模式的誤區(qū)，如果一件事情所有人都認為我們應該向左走的時候，做為一個管理者，應該在這一秒鐘停下來，說“好，我們先把它擱置一下，或許再過一段時間我們從不同的角度看到一個我們所有人都認為一致的事情里的那些不同的東西”，如果我們看到了它的不同，仍然決定朝這個方向走的時候，那才是一個更加客觀和合理的決策。

人們當集體陷入盲區(qū)的時候，它會產(chǎn)生非?？膳碌哪欠N瘋狂，和在那種盲從，另外一方面呢，德魯克在《卓有成效的管理者》這本書里面，也特別地強調當我們做出決策之后，下面一件事情就是要考慮誰去做？如何做？如何考慮他的效果以及如何接受做完之后的反饋意見。