前面兩篇延遲成本（Cost of Delay）決策 - I、 延遲成本（Cost of Delay）決策 - II介紹了CoD基本概念、如何估算以及如何用于做決策。在產品決策過程中，需要考慮更多的因素來構建一個經濟模型進行決策。這篇介紹一下其他幾個因素，以及如何與CoD構成整體決策體系。

一、數據驅動決策的興起

稍微跑一下題。如果大家了解我司Tech Strategy 2.0的話，其中有兩個“Rise of” - 平臺的崛起和機器人的崛起，一些跟生活息息相關的行業(yè)，數據驅動決策業(yè)已崛起。
體育行業(yè)數據分析的興起。2015年左右有多篇文章討論體育分析的興起（The rise of sports analytics）。熟知和喜好NBA的同事知道，從2013-2014賽季NBA開始使用球員跟蹤技術，賽場上更是通過高清攝像機、球員可穿戴設備收集更多數據，諸如籃板、三分球、助攻、搶斷、跑動積極性等，其他相關數據更是幾十項，用于幫助教練在場上及時決策，以及賽后調整球員訓練和任用方式，一改過去完全靠眼睛的直覺式判斷。參考文章第一篇是美國Temple大學一個學生在2016年發(fā)表的對NBA運動員和球隊基于球員蹤信息進行比較的可擴展框架，非常有意思。

當采用一個模型和計算所得數據做決策時，可以獲得更加有效的指導。將球員的籃板、助攻、搶斷以及每場比賽得分等信息輸入一個數學模型，如上面論文中所描述，最終可以評價一個球員的水平以及一個團隊的能力。而CoD作為產品決策中的一個因子，需要跟其他因子放到一起形成一個經濟模型，這些因子就是我們希望通過產品的“可穿戴設備”需要收集或者推理出的數據。

二、產品決策的經濟敏感因子

CoD是產品研發(fā)經濟決策模型中非常重要的一個因素，其他因子有銷售量（Sales Volume）、單位產品成本（ Unit Cost）以及研發(fā)費用（Development Expense）。從之前兩篇文章的分析可以看出，CoD是對時間敏感因子，因為一旦發(fā)布時間推遲，就會帶來成本。其他都是對利潤敏感因子，因為一旦發(fā)生變化，將會帶來利潤上的變化。在經濟模型里面，如何計算這些敏感度值，操作起來比較簡單，采用以上因子在可預測周期內值的1%作為敏感度決策值，下面來詳細看看。

圖2. 經濟敏感度值（圖片來自于網絡）
在產品研發(fā)領域：

1. Expense通常指研發(fā)費用（成本）。Unit Cost單位產品成本，指研發(fā)一個單位產品帶來的成本。這兩個表現為實際成本，因為一定會因為研發(fā)產品而產生。
2. Sales（Sales Volume），銷售量，這個是一個估算值。CoD也是一個估算值。他們表現為機會成本。經濟學含義是，如果因為產品延遲損失了銷售量，從而損失了潛在利潤；當然也可以相反描述為提前上市獲得更多銷售量，從而有機會獲得更多利潤。

以下計算的時間單位都是月。
一、銷售量敏感度（Sales Volume）
SVS（Sales Volume Sensitivity） = 1% * total volume * average margin per unit or
SVS = 1% * total profit or
SVS = 1% * average monthly profit * number of months forecasted or
SVS = 1% * avg. monthly volume * avg. margin per unit * # of months forecasted
二、單位產品成本敏感度（Unit Cost）
UCS (Unit Cost Sensitivity) = 1% * $cost per unit * X units per month *# of months forecasted
三、項目成本敏感度（Project Expense）
PES（Project Expense Sensitivity）= 1% * $project budget
這些敏感度數據非常有價值，通過以上數據構建經濟模型可以更容易進行決策，其核心是推算出ROI。有了ROI，就可以在不同機會點之間進行比較。

三、建立產品決策經濟模型

在項目決策中，任何一項因子變動將會影響收益或成本。例如，通過加入更多功能，可能會獲得更多銷售量，但會導致延遲成本。 可以通過降低單位成本和生產更便宜的產品獲得收益，從而降低銷售成本。
如何基于產品建立自己的經濟決策模型？至少基于前面提到的四個因子，一個簡單的計算ROI模型是可以建立的，不過有幾點需要注意：

1. 在延遲計算過程中可以暫時排除項目費用。有好幾個原因，首先項目的費用計算比較復雜，取決于這個項目持續(xù)時間，有幾個人做，針對這些因素的討論比較費口舌，不利于高效決策；其次，一個月的延遲成本可能帶來的損失遠遠超過這個月的項目費用，因而它也不會影響最終決策；再次，項目費用在ROI計算上是分母，除非團隊之間差別特別大，只需要考慮分子就可以了。
2. 為每一個機會點（無論項目大小、項目類型）計算CoD。
3. 這個模型應該足夠簡單易懂，允許有一定的不確定帶來的誤差。
4. 確定一個最低ROI值用于指導決策，這個數值應該定期更新，比如每個季度。做任何一項投資都有一個基礎就是帶來收益，哪怕剛開始帶來的直接收益不是產品收入，比如提升產品品牌影響度，增加用戶等，如果ROI低于底線，可以快速決策不考慮這個機會。
5. 可視化這個模型的計算結果。在精益、敏捷的價值觀下，可視化這個模型的計算結果，從而提升決策透明度。
6. 定期回顧，根據運營數據調整模型。

如果想知道更多的在建立經濟模型需要考慮的因素，請閱讀參考文章第二篇。
產品決策過程中，許多問題源于對項目和公司費用關注度多過高，以及COD的可見性不足。 過度關注于項目費用容易導致部門內局部優(yōu)化，而不是全局優(yōu)化。這個也比較容易理解，在成本核算的時候費用會導致Margin的降低。 其結果是更大的批量和更高的人員利用率，以降低費用均攤?？膳碌氖沁@會造成更長的延誤、低質量的產品、垂頭喪氣和滿是壓力的團隊成員并減少利潤。當把以上這些因素放到一起考慮，同時可視化CoD時，更容易讓決策者關注項目發(fā)布的緊迫性，提升決策效率。

四、再談EDGE與CoD

回到EDGE，如下圖3，再從另外一個角度談談CoD。

圖3. EDGE - 價值驅動的投資組合管理

在第3步建立專題時，通過CoD確定專題優(yōu)先級。第6步非常關鍵，在產品（項目）上線之后，需要去思考衡量價值的指標如何反向作用到CoD的計算方式以及其他經濟因素如何更加合理的預測，從而形成一個良好的閉環(huán)來調整決策模型。
回到第二篇中延遲成本計算的例子：
“現在基于一款產品要做項目A，它的主要功能是幫助用戶記住在產品支付里面使用過的信用卡信息，從而節(jié)省用戶未來支付時間?！保嬎鉉oD的過程包含的運營數據有：

1. 當前活躍用戶數
2. 每周平均停留時間
3. 用戶平均購買價值
4. 每周平均支付次數

這些數據的獲取有助于分析延遲成本，其中有些是用戶成效數據，有些是業(yè)務成效數據。在產品設計階段需要考慮如何收集這些數據來度量價值，同時為未來機會點更準確地估算延遲成本。深入了解如何基于運營數據決策可以閱讀參考文章第三篇《精益數據分析》。
值得思考和嘗試的是，如何基于以上四個關鍵因子（銷售量（Sales Volume）、單位產品成本（ Unit Cost）、研發(fā)費用（Development Expense）、延遲成本（Cost of Delay））針對您當前產品構建投資決策經濟模型，以及如何設計運營數據的收集來度量價值和調整決策模型，從而為未來的機會點提供更好的決策。

參考文章：

1. A Scalable Framework for NBA Player and Team Comparisons Using Player Tracking Data
2. Cost of Delay: 14 Critical success factors for building an economic model
3. 《精益數據分析》