灣區(qū)日?qǐng)?bào)翻譯 by zkback

踏上成長之路

每天有無窮無盡的事情發(fā)生，規(guī)律是保持敏捷的最大助力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)按照流水線的方式工作，每個(gè)人都能把自己的工作做到最好。我們知道，這就像挖溝。我們也都知道，如果有人質(zhì)疑做出的選擇，如果有人要求驗(yàn)證、重新考慮、稍微調(diào)整一下做出的選擇，正在挖的溝都會(huì)被暫停。

努力使提前做的決定聽起來很酷。這個(gè)可以讓你快速知道有哪些是還不知道的，哪些是現(xiàn)在去準(zhǔn)備還不是更壞的。尋找到一種方式把問題歸類，會(huì)觸發(fā)審查或者共同決策變成一個(gè)在潛在挑戰(zhàn)面前達(dá)成共識(shí)的元計(jì)劃運(yùn)動(dòng)。

在我的經(jīng)驗(yàn)里，真正的挑戰(zhàn)是定義決策，將重要的一塊兒隔離出來，然后弄明白在一次特定實(shí)例中的參與者。決策無處不在。決策者到處都是，每一個(gè)可鑒定的決策都由大量其他的選擇、限制、參與者構(gòu)成。

下面是我對(duì)首席執(zhí)行官在決策中扮演的角色的一個(gè)簡化。替代在某一個(gè)決策上花費(fèi)精力研究首席執(zhí)行官怎樣做決策，做什么決策。用這種方式思考，允許有多種方式去參與、委托、授權(quán)。它避免了去弄清楚究竟做了什么決定及個(gè)體間的瑣碎義務(wù)的復(fù)雜性。它推行了決策過程的敏捷度，而不是死板。

我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，在決定一些事情之前，先要去思考，在這個(gè)過程當(dāng)中，自己扮演的是一個(gè)什么樣的角色。當(dāng)個(gè)假設(shè)別人需要你的智慧、建議的老大是很容易的。難辦的是，你真的去添加那些東西，斷言為你工作的人的選擇，把那些變得隨機(jī)，或者僅僅是替他們完成他們的工作。

有了這份經(jīng)驗(yàn)，我的觀點(diǎn)是，首席執(zhí)行官在做決定之前，應(yīng)該清楚他怎么為這份工作、項(xiàng)目做出自己的貢獻(xiàn)，用下面這條：

專注于細(xì)節(jié)。

創(chuàng)始人

客觀來說，假設(shè)團(tuán)隊(duì)正在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，開始能做的只有有限的一部分。幾乎開始時(shí)的每件事情在執(zhí)行水平上都像策略、新項(xiàng)目、新機(jī)構(gòu)，或者工作的優(yōu)先化。從領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)上這點(diǎn)，創(chuàng)造或者抓住新機(jī)會(huì)意味著成為創(chuàng)始人。

中間件

絕大部分做出決策的挑戰(zhàn)是跨領(lǐng)域的。很少會(huì)出現(xiàn)一個(gè)可靠的工程管理者拿了錯(cuò)誤的工具。更準(zhǔn)確地說，工具選錯(cuò)，因?yàn)椴涣私馓魬?zhàn)的全貌。任何跨過功能線的都需要一個(gè)連接。管理人員的位置很獨(dú)特，因?yàn)橐掷m(xù)連接功能和工作。幫助人們了解團(tuán)隊(duì)里的其他人的進(jìn)度如何，要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不會(huì)偶然發(fā)生的。

放大器

CEO 的臨場演講是一個(gè)非常有價(jià)值的工具。在一個(gè)公司里，值得傳播的不僅是那些好的東西，還包括經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。所有事物都無法預(yù)知，故而看到并增強(qiáng)這個(gè)創(chuàng)造性的想法或被看到的英明行動(dòng)，會(huì)被當(dāng)作在開創(chuàng)一些新生事物。當(dāng)一位 CEO 站在團(tuán)隊(duì)面前慶祝勝利或者吸取教訓(xùn)時(shí)，它實(shí)際影響到的，不只是這些。

編輯者

在一家大公司，員工希望上司能夠讓自己去忙工作。在一家初創(chuàng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)可能要做諸如編程、銷售、設(shè)計(jì)類的工作。在其他公司，則是員工干活兒，領(lǐng)導(dǎo)去判定何時(shí)提供幫助。編輯者的角色介于“突然襲擊到精疲力竭”和微觀管理之間。我特地用這個(gè)單詞是它是關(guān)于改善他人工作的角色。編輯是上級(jí)的權(quán)力，也是團(tuán)隊(duì)中聰明和創(chuàng)新者的特權(quán)，編輯的一切都在于它是如何完成的。簡陋做完，編輯工作就讓人們感覺難受，也不會(huì)產(chǎn)生好的作品（很多人提的喬布斯除外）。很好地完成，編輯就會(huì)讓每一個(gè)人對(duì)集體的付出感到滿意。

像這樣的一個(gè)框架或角色，必須要澄清，CEO 如何和團(tuán)隊(duì)相處，產(chǎn)品是如何開始、迭代和完成的。我也鼓勵(lì)用這種框架管理公司的方方面面。一個(gè)小改變，會(huì)有大不同。