企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無(wú)法生存；沒(méi)有組織和個(gè)人在管理上相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對(duì)信息化時(shí)代的挑戰(zhàn)；管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)有效性，這是成為一名有效的管理者的必經(jīng)之路!

第1章　卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

1）一個(gè)機(jī)構(gòu)里的管理者必須面對(duì)四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題。

1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。

2、管理者往往被迫忙于"日常運(yùn)作"，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。

3、對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂"旁系人士"，或是管理者本人的上司。

4、最后，管理者是身處一個(gè)組織的"內(nèi)部"，受到組織的局限。

2）下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。

3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。

4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放。

5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。

第二章掌握自己的時(shí)間

如何找出非生產(chǎn)性和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，可以試問(wèn)自己下列幾個(gè)問(wèn)題：

1. 首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。

2. 第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”

3. 還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。

“授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。

一個(gè)平靜無(wú)波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來(lái)大家忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。

會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。試著看看我們的時(shí)間記錄，如果發(fā)現(xiàn)開(kāi)會(huì)太多——例如參加會(huì)議的時(shí)間占總時(shí)間1/4以上，那一定是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全組織。

高級(jí)主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概只有1/4。就是說(shuō)他只有1/4的時(shí)間能用在重大事務(wù)上，能用在有所貢獻(xiàn)的事務(wù)上，能用在他應(yīng)該做的事務(wù)上。

一個(gè)管理者的職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多。

有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。她知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。

時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。

總而言之，時(shí)間是最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。

“認(rèn)識(shí)你自己”這句充滿智慧的哲言，對(duì)我們一般人來(lái)說(shuō)，真是太難理解了。可是，“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。

第三章我能貢獻(xiàn)什么

有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，實(shí)在是微不足道?！柏暙I(xiàn)”一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。

知識(shí)分子有責(zé)任讓別人了解自己。有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：

1.互相溝通；2.團(tuán)隊(duì)合作；3.自我發(fā)展；4.培養(yǎng)他人

第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來(lái)的不利影響減少到最低程度。

馬歇爾將軍的用人策略：

只要能做些什么，則這個(gè)人的不足之處就成為次要的了。但是馬歇爾將軍也并非完全不顧一個(gè)人的弱點(diǎn)。在弱點(diǎn)可能影響這個(gè)人充分發(fā)揮長(zhǎng)處時(shí)，他就要考慮這個(gè)人的弱點(diǎn)了。但他所考慮的，是如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服這些弱點(diǎn)。后來(lái)馬歇爾將軍終于認(rèn)識(shí)到：任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處時(shí)什么，這至少是合理的賭注。

主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。

用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。

如何管理上司？

卓有成效的管理者還要設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的。運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處：有效的管理者對(duì)于本身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。重要的是，有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。

管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。

第五章?要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first?things first），而且一次只做好一件事(do?one thing at a time)。

管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。

要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個(gè)組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，我們的問(wèn)題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機(jī)構(gòu)，也能獲得生機(jī)。

以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

1.重將來(lái)而不重過(guò)去；

2.重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；

3.選擇自己的方向，而不盲從；

4.目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第6章?決策的要素

有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。

貝爾公司的費(fèi)爾和通用汽車公司的斯隆兩人的重大決策，內(nèi)容各不相同，所解決的問(wèn)題也各不相同，但兩人的重大決策，卻有幾項(xiàng)相同的特性，那就是：他們解決問(wèn)題，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。換句話說(shuō)，他們的決策，不是為樂(lè)適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

決策的5個(gè)要素：

1. 要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2. 要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。

3. 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案時(shí)什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再去考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4. 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5. 在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

第七章?有效的決策

決策時(shí)一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。這樣做事正確的。

最關(guān)鍵性的問(wèn)題應(yīng)該是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”由于這一問(wèn)題，很自然就會(huì)轉(zhuǎn)到關(guān)于衡量的課題：?jiǎn)栴}本身的衡量和決策的衡量。我們?yōu)闆Q定衡量方法所耗用的時(shí)間和精力極多。

有效的決策者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?。否則，他就用不著做決策了，他只略做簡(jiǎn)單的調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天決策。我們之所以需要一項(xiàng)新決策，正表示過(guò)去的衡量方法已不適于今天了。那么如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?？一如本書前文所述，只有依靠“反饋”的制度。不過(guò)這里的所謂反饋，是決策前的反饋。管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。在美國(guó)歷史上，每一位有效的總統(tǒng)，都各有其一套激發(fā)反對(duì)意見(jiàn)的方法，以幫助自己做出有效的決策。

反面意見(jiàn)的運(yùn)用。為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由。

第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。

第三，反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。

2000年前羅馬律法就曾說(shuō)過(guò)：“行政長(zhǎng)官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情?！敝澜裉?，我們的決策者還需要好好學(xué)習(xí)這句話。

我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。

在這種情形下，有效的管理者會(huì)做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。

至于如何做比較，通常沒(méi)有一定的公式。但是，實(shí)際上只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了：

如果利益大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。

行動(dòng)或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。

結(jié)論：管理者必須卓有成效

本書討論的內(nèi)容是以如下兩項(xiàng)為前提的：

1. 管理者的工作必須卓有成效。

2. 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

本書并不是教科書，因?yàn)橛行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓(xùn)練。

1.?要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。分析時(shí)間記錄。

2. 第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。

3. 第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

4. 本書第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。這兩章的內(nèi)容，實(shí)在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。

5. 本書最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)。

成為卓有成效的管理者這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

德魯克在文末的結(jié)論部分寫道，本書并不是教科書，因?yàn)橛行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓(xùn)練。正如海爾張瑞敏先生所說(shuō)，有效性是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，如果你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”

最后奉上思維導(dǎo)圖