對(duì)于每個(gè)管理者來講，人力資源管理都是一門必修課。人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系管理，哪一個(gè)不是與自己的日常管理工作息息相關(guān)？今天就跟大家聊一聊，在非人力資源經(jīng)理的管理崗位上，怎么來做人力資源管理。
一、人力資源規(guī)劃
要做好自己部門的人力資源規(guī)劃，首先要分析公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中提取與自己部門相關(guān)的部分，并在滿足公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定自己部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。
比如，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中，想要進(jìn)入新三板創(chuàng)新層。而進(jìn)入創(chuàng)新層要滿足一個(gè)準(zhǔn)入條件：要求最近2年平均凈利潤(rùn)不少于2000萬，凈資產(chǎn)收益率不低于10%，最近6個(gè)月平均股東人數(shù)不少于200人。
作為一個(gè)銷售部門的負(fù)責(zé)人，就需要核算：未來的一年，整個(gè)公司需要完成至少2000萬凈利潤(rùn)，那銷售部門就需要用2000萬凈利潤(rùn)加上管理費(fèi)用，再除以公司毛利率，計(jì)算出至少應(yīng)該完成多少銷售額。
這個(gè)銷售額是保底銷售額。如果想要把標(biāo)準(zhǔn)定高一些，可以在此基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù)。
為了完成銷售目標(biāo)，需要多少人員編制？組織架構(gòu)怎么設(shè)置？現(xiàn)有人員是否能滿足編制，如不能滿足，需要進(jìn)行外聘還是內(nèi)部競(jìng)聘？
為了完成銷售目標(biāo)，目前人員的素質(zhì)是否能滿足？是否需要安排培訓(xùn)？都要設(shè)置哪些課程，外訓(xùn)還是內(nèi)訓(xùn)？
為便于考核，除保底銷售額外，還可以制定比保底銷售額更高的力爭(zhēng)銷售額、挑戰(zhàn)銷售額。對(duì)于完成保底銷售額的，可以發(fā)基礎(chǔ)獎(jiǎng)金；完成力爭(zhēng)銷售額的，發(fā)更高比例的提成獎(jiǎng)金；完成挑戰(zhàn)銷售額的，還要一筆額外的獎(jiǎng)勵(lì)?？己说姆?jǐn)?shù)除當(dāng)期獎(jiǎng)金核算外，怎么用于薪酬調(diào)整？
總之，需要把目標(biāo)、人員配置、培訓(xùn)工作、考核體系、薪酬體系等全部納入規(guī)劃之中，形成一個(gè)閉環(huán)，確保目標(biāo)的完成。
最后，除了以上工作，規(guī)劃環(huán)節(jié)還需要把部門的全年預(yù)算做好。以后這一年，這個(gè)部門需要花多少錢、怎么花，全都盡量要在預(yù)算范圍內(nèi)。否則，你就只有厚著臉皮去找你的上司做預(yù)算外申請(qǐng)了。
二、招聘與配置
在人力資源規(guī)劃工作中，我們已經(jīng)制定好部門的組織架構(gòu)和人員編制。
下一步的工作，就是評(píng)估一下目前的人手，是否能滿足我們?cè)谝?guī)劃階段制定好的架構(gòu)和編制。如果能滿足，可以只做微調(diào)。如果不能滿足，就要重新評(píng)估每個(gè)員工的勝任能力，并將他們安排在適當(dāng)?shù)奈恢?。該晉升的晉升，該轉(zhuǎn)崗的轉(zhuǎn)崗，該調(diào)整崗位職責(zé)的調(diào)整崗位職責(zé)。在此，做個(gè)小提醒：盡量不要給員工降薪、降職。除非你想讓他主動(dòng)辭職。
把現(xiàn)有的員工安排妥當(dāng)，再看看空缺的編制。分析一下，這個(gè)崗位適合內(nèi)部競(jìng)聘還是外部招聘。如果都能滿足，盡量考慮內(nèi)部競(jìng)聘。因?yàn)閮?nèi)部競(jìng)聘的員工一方面對(duì)公司業(yè)務(wù)比較熟悉，能很快進(jìn)入到新的崗位，適應(yīng)期相對(duì)比較短；另一方面，內(nèi)部競(jìng)聘有助于提高內(nèi)部員工的工作積極性。如果內(nèi)部競(jìng)聘不合適，再考慮外部招聘。外部招聘當(dāng)然也有好處，找到的員工基本比較滿足崗位在能力上的要求，而且外部新人常常能激發(fā)老員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)積極性。
招聘的工作貌似簡(jiǎn)單，但是環(huán)節(jié)比較多，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)都是下一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。一步做不好，都會(huì)對(duì)招聘的最終結(jié)果造成影響。
梳理崗位職責(zé)—提煉應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)—選擇招聘渠道—發(fā)布招聘信息—篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷—電話面試—面試—薪資確定—入職—試用期培訓(xùn)與指導(dǎo)—轉(zhuǎn)正評(píng)估。
為了保證在最短的時(shí)間招聘到最合適的員工，以上環(huán)節(jié)，一般我都會(huì)全程參與。很多部門負(fù)責(zé)人總是以自己沒空為由，將這些工作全權(quán)委托給人力。當(dāng)然，很多工作我可以全權(quán)委托給人力，但是招聘進(jìn)來的人，以后都將與我天天共事，成為我團(tuán)隊(duì)的一員。本著對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，避免3個(gè)月后再來重復(fù)一次這項(xiàng)工作，我都選擇自己主要負(fù)責(zé)，并請(qǐng)人力提供適當(dāng)協(xié)助。
從梳理崗位職責(zé)開始，我會(huì)在現(xiàn)有崗位職責(zé)、勝任力模型等基礎(chǔ)上，精煉應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確提煉，是你收獲有效簡(jiǎn)歷的基礎(chǔ)。如果你在應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)里，設(shè)置的條件都是泛泛而談，那你很難從海量的簡(jiǎn)歷中挑選出你真正需要的簡(jiǎn)歷。模糊的語言，會(huì)讓應(yīng)聘者不清楚你的具體條件，而盲目地進(jìn)簡(jiǎn)歷投遞。所以，盡量采用能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)。比如：如果你招聘的崗位需要非常豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，那就可以直接量化你的指標(biāo)，設(shè)置為：應(yīng)聘者需要具備10年以上工作經(jīng)驗(yàn)，其中，管理崗位工作經(jīng)驗(yàn)5年以上。
選擇招聘渠道需要根據(jù)招聘的具體崗位來確定。如果招聘知識(shí)密集型崗位，盡量采用網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行招聘信息發(fā)布，前程無憂、智聯(lián)、中華英才等都是不錯(cuò)的選擇；如果招聘工人、水電工、保潔等崗位，采用線下的現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)有更好的收獲；如果招聘非常高精尖的人才，獵頭的效率往往會(huì)是最高的。在這方面，人力部門一般會(huì)比較有經(jīng)驗(yàn)。可以聽聽他們的建議。
初步篩選簡(jiǎn)歷的工作和電話面試的工作，可以交給人力的同事完成。他們會(huì)根據(jù)你提出的應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)初步篩選匹配度高的簡(jiǎn)歷，并通過電話面試初步核實(shí)簡(jiǎn)歷的真實(shí)性。
面試的工作是一定要親自做的。具體需要在面試階段設(shè)置幾個(gè)環(huán)節(jié)，可以根據(jù)職位不同，做一些取舍。比如：是否需要筆試，是否需要看看面試者的作品，是否需要進(jìn)行性格測(cè)試……另外，面試要采用哪些方法，比如公文筐法、情景模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法……這些方法可以由人力來給你建議，但是決定權(quán)在你手中。當(dāng)然，對(duì)于一般崗位，最常用的方法還是面談法。
開始正式面談前，首先需要建立一個(gè)比較良好的溝通氛圍，讓面試者卸下心防，能跟你敞開心扉。你可以用一個(gè)比較關(guān)切的問話作為開場(chǎng)白，比如：怎么到公司的？家離這邊遠(yuǎn)不遠(yuǎn)？
面談過程中，一般需要問到以下幾個(gè)方面的問題：
1、請(qǐng)簡(jiǎn)單地介紹一下自己。
這個(gè)問題基本是必備的，除了對(duì)簡(jiǎn)歷進(jìn)行真實(shí)性復(fù)核，還可觀察應(yīng)聘者的口頭表達(dá)能力。
2、聽聽他對(duì)過去公司的看法。比如：過去的公司讓你最認(rèn)同的地方是什么？過去的工作中，你對(duì)公司哪些方面感到不舒服？過去的公司改變什么，可以將你留?。?/p>
這些問題，主要看看應(yīng)聘者對(duì)公司價(jià)值觀的探尋?？纯此c公司的企業(yè)文化是否契合。企業(yè)文化這個(gè)東西，說起來很空洞，但是卻影響至深。比如：一個(gè)鋒芒畢露喜歡競(jìng)爭(zhēng)的人，如果到一個(gè)大家都在混日子的國(guó)有企業(yè)，那可想而知，他的日子將有多難過。
3、讓他一些工作方面的總結(jié)。比如：工作中最大的收獲是什么？值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)有哪一些？你覺得最有成就感的是一件什么事？你曾經(jīng)最失敗的經(jīng)歷是什么？你怎么克服的？
這類問題主要看看應(yīng)聘者總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力。也可以看出他自己認(rèn)為的特長(zhǎng)和解決問題的能力。
4、問問他對(duì)正在應(yīng)聘的公司、職位有什么理解和看法。
這類問題主要考察應(yīng)聘者對(duì)公司、行業(yè)、職位是否足夠了解。這里尤其要注意，如果對(duì)公司一無所知就應(yīng)聘的應(yīng)聘者，要慎重選擇。
我就曾經(jīng)面試過這樣一個(gè)應(yīng)聘者，在面試中，發(fā)現(xiàn)她對(duì)公司的情況一點(diǎn)都不知道。在后期談薪資的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)她同時(shí)考慮好幾家公司，而她選擇公司的標(biāo)準(zhǔn)就只有一個(gè)：薪資。我最終沒有錄用她，主要考慮到她投簡(jiǎn)歷的隨意和選擇公司標(biāo)準(zhǔn)的單一，這些都預(yù)示出，她可能是一個(gè)對(duì)公司來講忠誠(chéng)度比較差的員工。
5、問問關(guān)于崗位專業(yè)技能方面的問題。這個(gè)問題每個(gè)崗位都不一樣。不過，有一個(gè)需要共同注意的就是：一定要追問細(xì)節(jié)。
針對(duì)以前的工作，盡量追問細(xì)節(jié)，越詳盡越好。比如：應(yīng)聘者說到自己曾經(jīng)負(fù)責(zé)過一個(gè)項(xiàng)目。就可以追問：當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目總共多少人參與？他在其中的角色是什么？這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了多長(zhǎng)時(shí)間？在項(xiàng)目中，他有什么收獲？項(xiàng)目執(zhí)行中有沒有遇到什么問題？他是怎么解決的？
如果對(duì)方的簡(jiǎn)歷屬實(shí)，那他會(huì)把細(xì)節(jié)描述得非常清楚。如果他所言有虛，很可能會(huì)出現(xiàn)前言不搭后語的情況。
6、可以問問對(duì)方的家庭情況，住址離公司的遠(yuǎn)近等。結(jié)合以往跳槽經(jīng)歷，評(píng)估一下應(yīng)聘者的穩(wěn)定性。
7、談薪酬。這個(gè)問題一般可以交由人力解決。
三、培訓(xùn)
培訓(xùn)工作的好壞，將決定團(tuán)隊(duì)是否能持續(xù)保持高效的戰(zhàn)斗力。創(chuàng)新能力強(qiáng)的公司一般培訓(xùn)工作都做得特別好。他們研發(fā)出的新技術(shù)、開發(fā)出的新產(chǎn)品總能在第一時(shí)間就讓公司所有的員工了解、熟悉、掌握。
一般的公司都會(huì)在做全年規(guī)劃時(shí)，做好第二年的培訓(xùn)計(jì)劃。
在這里，我分享2個(gè)比較好的培訓(xùn)方式。
第一個(gè)是華為公司。華為可以說是中國(guó)乃至全球都是創(chuàng)新能力、綜合實(shí)力數(shù)一數(shù)二的公司。華為每年出的新產(chǎn)品特別多，而且都能瞬間席卷整個(gè)行業(yè)，完全顛覆行業(yè)的格局，迅速占領(lǐng)行業(yè)老大的位置。
他的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)完成以后，迅速投入市場(chǎng)，并對(duì)所有的銷售人員、技術(shù)支持人員進(jìn)行同步培訓(xùn)。他們的員工遍布全球各地，讓所有人坐到會(huì)議室來培訓(xùn)明顯是不現(xiàn)實(shí)的。所以，他們選擇了電話會(huì)議培訓(xùn)。時(shí)間一般安排在晚上7-9點(diǎn)或周末。這個(gè)時(shí)候大家不會(huì)在拜訪客戶或是忙文件上的事情。培訓(xùn)老師會(huì)進(jìn)行講解。講解的過程中，如果有疑問，可以隨時(shí)提出來問，老師要負(fù)責(zé)回答到讓大家滿意為止。培訓(xùn)的過程中，會(huì)有一個(gè)級(jí)別比較高的管理人員全程參與，如果沒有其他人提問，他要負(fù)責(zé)提問，將培訓(xùn)過程中的難點(diǎn)都問出來，讓大家能理解。
華為的每一個(gè)新員工都有一個(gè)導(dǎo)師，這個(gè)導(dǎo)師是在這個(gè)崗位上有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工。新員工有任何問題，都可以向?qū)熣?qǐng)教。當(dāng)然，當(dāng)一次導(dǎo)師，可以有額外的補(bǔ)貼。華為的福利好是業(yè)界公認(rèn)的。除了導(dǎo)師外，全國(guó)同崗位還有專門的群。大家有問題也可以在群里討論。但是如果在群里咨詢一些基礎(chǔ)性問題，那你的導(dǎo)師就要挨批了。因?yàn)槟鞘撬麘?yīng)該告訴你的事情。所以新人一般都會(huì)先問導(dǎo)師，咨詢導(dǎo)師無果的問題，才到群上請(qǐng)教。
第二個(gè)公司是一家通信行業(yè)的公司。這個(gè)公司培訓(xùn)的精髓就是讓員工輪流當(dāng)培訓(xùn)講師。每個(gè)人都有機(jī)會(huì)、也都有義務(wù)成為講師。這個(gè)模式的好處就在于，讓所有的人都重視培訓(xùn)這回事。如果你一直當(dāng)學(xué)員，那很多時(shí)候就是坐在那里聽，聽沒聽進(jìn)去、聽進(jìn)去多少，沒人知道?？墒侨绻阕鳛橹v師，那你要是講不清楚或是講錯(cuò)了，又或是回答不了學(xué)員提出的問題，那可就丟人了。所以，為了不丟自己的臉，大家都會(huì)提前認(rèn)真研究，做好PPT，盡量讓自己更加專業(yè)。而且，每個(gè)人擅長(zhǎng)的地方不一樣，每個(gè)人把自己擅長(zhǎng)的東西講授出來，團(tuán)隊(duì)成員互相查漏補(bǔ)缺，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力就會(huì)非常明顯、快速的提升。
我一直想要在公司銷售部門推行第一種培訓(xùn)方式，在公司技術(shù)部門推行第二種培訓(xùn)方式?，F(xiàn)在這項(xiàng)工作還在與兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人的協(xié)商之中。希望今年可以協(xié)商好，明年正式推行。
四、績(jī)效
好的績(jī)效考核可以成為幫助管理的好工具，而大多數(shù)的績(jī)效考核淪為擺設(shè)，或者成為管理者與員工共同的夢(mèng)靨。員工總認(rèn)為管理者是想通過績(jī)效扣錢，而管理者總認(rèn)為員工沒有達(dá)成自己的目標(biāo)，而績(jī)效工資卻還是發(fā)出去了。到底有沒有必要做績(jī)效考核呢？
我的建議是，績(jī)效考核一定是必要的。只是要做就一定要認(rèn)真做，又不肯花時(shí)間和精力做績(jī)效管理，又指望績(jī)效管理發(fā)揮它最大的效用，怎么可能？
各種復(fù)雜的績(jī)效考核方式就不講了，我們談?wù)労?jiǎn)單、實(shí)用的績(jī)效。
首先，通過崗位說明書、勝任能力模型、工作計(jì)劃中的目標(biāo)提煉出績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的數(shù)量不易設(shè)置過多，10項(xiàng)之內(nèi)就可以了。而有的工作比較繁雜，哪些指標(biāo)應(yīng)該選為績(jī)效指標(biāo)呢？把那些讓你能在年終述職的時(shí)候抬得起頭來的指標(biāo)，設(shè)置為績(jī)效指標(biāo)；把那些讓你在年終述職時(shí)想要隱藏的指標(biāo)，設(shè)置為績(jī)效指標(biāo)。這兩者，一個(gè)是優(yōu)勢(shì)、一個(gè)是劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)要強(qiáng)化，弱勢(shì)要改變。做好了這兩點(diǎn)，今年的目標(biāo)，相信一定可以完成。
其次，設(shè)置好的績(jī)效指標(biāo)可以套用去年的數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核?？纯催@些指標(biāo)設(shè)置是否合理。復(fù)核好的考核指標(biāo)，需要進(jìn)行宣貫，讓所有被考核員工都非常清楚自己的指標(biāo)是什么，怎么樣才能得到高分。因?yàn)榭?jī)效考核就是為了促使他們得到高分，創(chuàng)造一個(gè)雙贏的結(jié)果。而不是遮遮掩掩，等到考核期都過了，才讓員工知道自己哪些還沒有做到。
再次，考核期間，作為部門的管理者，需要密切關(guān)注每個(gè)員工的績(jī)效達(dá)成情況。對(duì)于沒有達(dá)成的情況予以提醒、對(duì)有問題的員工予以幫扶。對(duì)于員工所犯的錯(cuò)誤、出現(xiàn)的問題，都要一一記錄在案。因?yàn)檫@些，將是你考核他們的依據(jù)。
考核期結(jié)束時(shí)，可以先讓員工進(jìn)行自評(píng)。自評(píng)的過程，是一個(gè)員工自我審視的過程，他能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處、自己的問題所在。如果他的績(jī)效完成得好，他可能已經(jīng)在開始核算自己的績(jī)效獎(jiǎng)金；如果績(jī)效完成得不好，他可以清醒地認(rèn)識(shí)到，哪些是自己的短板，而且這是自己的表現(xiàn)得分，不至于在績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)候太過失落。如果員工和主管都站在比較公平公正的評(píng)分基礎(chǔ)上，一般自評(píng)和上司評(píng)分差距不會(huì)太大。如果太大，就說明了問題，需要在績(jī)效面談時(shí)，重點(diǎn)談?wù)勥@些問題。
最后是績(jī)效面談?？?jī)效面談是績(jī)效考核非常重要的一環(huán)。有很多部門負(fù)責(zé)人把這一個(gè)環(huán)節(jié)忽略掉了。他們覺得反正分也打了，績(jī)效工資也會(huì)發(fā)，沒有必要再多此一舉。正是這樣的誤解，讓員工和管理者之間缺失了一個(gè)溝通的橋梁。
績(jī)效面談是一對(duì)一面對(duì)面溝通。在面談前，需要把績(jī)效考核的成績(jī)先發(fā)放給被考核員工。讓雙方在有準(zhǔn)備的情況下，再進(jìn)行績(jī)效面談。
績(jī)效面談一般會(huì)有以下幾個(gè)重要程序：
1、為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。基本所有的面談，第一個(gè)工作就是這個(gè)。剛剛我們?cè)谡衅该嬲劖h(huán)節(jié)也談到這個(gè)問題。
2、把面談的目的、步驟和需要多少時(shí)間簡(jiǎn)單說一下。主要讓參與面談的被考核者對(duì)面談的流程、時(shí)間等有一個(gè)大致的印象，這樣不至于讓對(duì)方覺得不知所措。
3、討論每項(xiàng)指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果。這個(gè)主要為了與考評(píng)者確認(rèn)，考評(píng)結(jié)果雙方是否認(rèn)識(shí)一致。對(duì)有分歧的地方，應(yīng)著重討論。最終，達(dá)成一致。這不是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程。管理者要在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上公平、公正進(jìn)行考評(píng)。除非員工確實(shí)事實(shí)依據(jù)非常清楚，否則，不能因?yàn)閭€(gè)人感情等因素修改考評(píng)結(jié)果。一旦開了先河，考評(píng)將淪為擺設(shè)。
4、管理者與被考評(píng)者一起分析成功和失敗的原因。對(duì)于成功的經(jīng)驗(yàn)要進(jìn)行總結(jié)，并繼續(xù)保持；對(duì)于失敗的原因，要找到解決問題、改進(jìn)的辦法。避免下一次再出現(xiàn)同樣的問題。
5、針對(duì)考評(píng)者得分比較低的項(xiàng)目，雙方共同討論出專項(xiàng)培訓(xùn)的方向?？荚u(píng)中的弱項(xiàng)，為培訓(xùn)指明了明確的方向。共同探尋出合適的培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容、方式，便于下個(gè)考核周期培訓(xùn)工作的安排。
6、請(qǐng)被考評(píng)者提出需要管理者支持或幫助的問題。并進(jìn)行討論，制定出具體的支持方針。
7、最后，雙方在績(jī)效考評(píng)表上簽字。
在整個(gè)面談中，管理者都要注意：一定要和考評(píng)者站在平等交流的角度，千萬不能一副高高在上的神情和語氣；一定要強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)，而不是自我感覺或感情用事；對(duì)于考評(píng)者的長(zhǎng)處，一定要予以充分肯定，不能只看到被考評(píng)者的短板；不能光看問題，一定要與被考評(píng)者一起找到解決問題的辦法和下一步的培養(yǎng)計(jì)劃、工作調(diào)整。
績(jī)效考核的結(jié)果絕對(duì)不是僅僅用于核發(fā)績(jī)效工資，還有兩個(gè)非常大的用處：一是用于量身定制被考評(píng)者的培訓(xùn)計(jì)劃；二是用于年度調(diào)薪。
五、薪酬
薪酬對(duì)于每個(gè)公司來說都是一個(gè)雙刃劍。做得好，可以發(fā)揮最大效用的激勵(lì)作用；做得不好，將成為最容易導(dǎo)致員工離職的因素。
薪酬的兩個(gè)原則就是對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。如果掌握好這兩個(gè)原則，一定不會(huì)出現(xiàn)大的問題。對(duì)內(nèi)公平就是指在公司內(nèi)部、部門內(nèi)部要體現(xiàn)公平。對(duì)外公平就是指，在整個(gè)人力資源市場(chǎng)上，面對(duì)相類似的崗位、工作，需要有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，如果要了解對(duì)外是否公平，就請(qǐng)人力部門做行業(yè)薪酬調(diào)查。一般來講，如果處于行業(yè)的中上水平，是比較容易吸引員工的。
對(duì)內(nèi)公平可以依賴于績(jī)效。對(duì)于績(jī)效成績(jī)好的，予以更高幅度的加薪。對(duì)于員工來講，績(jī)效是他們都已經(jīng)確認(rèn)過的結(jié)果，接受起來比較容易；而且績(jī)效本身是對(duì)他們工作目標(biāo)、工作能力的體現(xiàn)，對(duì)于公司來講，也體現(xiàn)了多勞多得的原則。
對(duì)于每個(gè)公司每年加薪的平均幅度，這個(gè)需要考慮到通貨膨脹、當(dāng)?shù)厣钏?、公司?jīng)營(yíng)情況等因素，一般由人力來做。而且每個(gè)公司都有自己的薪酬體系，在滿足薪酬體系的條件下，各部門負(fù)責(zé)人只要在人力提出的指導(dǎo)加薪幅度基礎(chǔ)上，進(jìn)行本部門員工的薪酬調(diào)整。
六、員工關(guān)系
關(guān)于員工關(guān)系，用工合同、公司五險(xiǎn)一金、福利等基本由人力部門負(fù)責(zé)。
我這里就提一提部門文化建設(shè)。一個(gè)公司有自己的企業(yè)文化，一個(gè)部門當(dāng)然也有部門的文化。拿我現(xiàn)在的公司來講，有的部門特別喜歡加班，全公司，他們的加班最多，有事兒沒事兒的，都喜歡晚回家；有的部門特別團(tuán)結(jié)，有什么棘手的事，都是拿出來討論，然后大家做各自擅長(zhǎng)的事情，問題都能迎刃而解；有的部門崇尚獨(dú)立工作的能力，員工之間互相競(jìng)爭(zhēng)；有的部門提倡和諧的氣氛，下班后經(jīng)常出去打麻將、聚餐、K歌。這些各自不同的文化，一般都跟公司文化一樣，早期就是老板的文化。這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人崇尚什么、喜歡什么、提倡什么，就可能形成什么樣的文化。所以，部門負(fù)責(zé)人如果往積極的、團(tuán)結(jié)的、奮進(jìn)的方向帶，那你帶出來的部門，帶出來的人，基本就是這樣。
另外，我簡(jiǎn)單講講部門活動(dòng)。一般每個(gè)公司給每個(gè)部門都會(huì)有單獨(dú)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。我見過很多團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，大家都是非常勉強(qiáng)地去。完全起不到娛樂大眾的目的。我跟自己講，公司的活動(dòng)沒辦法，要照顧的人太多，我們自己的活動(dòng)還是可以隨心所欲一些。我一般會(huì)組建一個(gè)討論組，讓所有的人參與進(jìn)來，大家共同參與討論，怎么使用這些活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。而且，我一般不發(fā)表意見，由部門內(nèi)部員工來組織。因?yàn)?，站在管理者的角度上，有時(shí)并不清楚員工真正想要怎么玩兒。本來組織活動(dòng)就是為了讓大家高興、放松。他們自己暢所欲言+全程參與，自然要合他們心意一些。我們部門的小伙伴就先后組織過K歌、吃飯、旅游等等活動(dòng)，豐富多彩。大家玩得都很高興。
