1）判斷戰(zhàn)略的4個(gè)邏輯

①判斷未來趨勢(shì)。你必須得知道行業(yè)趨勢(shì)怎么變，一定要用未來作為思考的起點(diǎn)，用未來作為今天做出選擇的起點(diǎn)，用未來做出現(xiàn)實(shí)的判斷。

②尋找顧客價(jià)值。顧客是企業(yè)唯一存在的理由，最

終還是要為顧客創(chuàng)造價(jià)值才能有機(jī)會(huì)。

③行業(yè)本身的一些運(yùn)行市場(chǎng)規(guī)則或客觀規(guī)律。

④企業(yè)自身?yè)碛械哪芰唾Y源。

2）如何在轉(zhuǎn)型中平衡長(zhǎng)期和短期目標(biāo)

作者不認(rèn)同為了長(zhǎng)期的目標(biāo)去損失短期的目標(biāo)，轉(zhuǎn)型意味著組織長(zhǎng)出新的能力，然而新的能力來源于內(nèi)生或者外部鏈接。所以新希望在會(huì)考慮再企業(yè)保持增長(zhǎng)的情況下去做轉(zhuǎn)型，第一步是把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)小單元化，因?yàn)橛唵?、利?rùn)，成本都是由最基層決定的，通過小單元化可以激活更多人，在企業(yè)的組織里更多人還是希望當(dāng)雞頭不單鳳尾的。這樣基礎(chǔ)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)后，才未后面的轉(zhuǎn)型布局做好準(zhǔn)備。就像中供目前把原有的主管組合并拆分出更多的合伙人，激活了個(gè)體和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，的確在原有的業(yè)務(wù)上有增長(zhǎng)，但是我覺得在合伙人老板的選擇上比在后期的管控要來的更加重要，如果要管控就需要從激勵(lì)的角度出發(fā)，比如做的好的合伙人在什么標(biāo)準(zhǔn)下可以拿到更多的底盤和利潤(rùn)。

3）怎么激活老員工

激活老人的方式非常簡(jiǎn)單，就是把正確的人放在正確的位置上，善于發(fā)現(xiàn)人的長(zhǎng)處。

4）如何讓公司上上下下都參與變革？

寫信、開會(huì)、培訓(xùn)、讀書會(huì)換腦同頻，在同頻之后最重要的是培養(yǎng)和打造標(biāo)桿！

5）怎么使用KPI?，怎么激發(fā)人？寫得比較好，全文復(fù)制

KPI肯定是要用的一個(gè)工具，因?yàn)楣芾淼暮诵木褪且心繕?biāo)，KPI本身就是目標(biāo)的呈現(xiàn)方式。因?yàn)槟阌肒PI的部分跟承擔(dān)KPI的人在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，所以KPI的含義并不是管，而是共識(shí)，不要把KPI當(dāng)成一個(gè)管控指標(biāo)，其實(shí)它是一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，這個(gè)預(yù)算指標(biāo)其實(shí)就是管理者都要承諾的，不承諾目標(biāo)是沒有資格當(dāng)管理者的，比如我自己，要想辦法讓這家公司恢復(fù)盈利，同時(shí)完成轉(zhuǎn)型，這就是我這個(gè)角色必須承擔(dān)的目標(biāo)。

所謂“管理”，就是要管住目標(biāo)，管住事，而不是管人。我在《管理的常識(shí)》里明確給管理下定義時(shí)就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管”??；“理”是說要理解這個(gè)人，理解他能否勝任，理解他需要什么資源，如何激發(fā)他，這是“理”的意思。

你一切都要站在顧客的角度，顧客可能是消費(fèi)者，也可能是員工、投資人、養(yǎng)殖戶、合作伙伴，這是做管理者蠻重要的一個(gè)特點(diǎn)。