近年來，隨著全球外部經(jīng)貿(mào)大環(huán)境持續(xù)變化，加上資本收緊導致了中國眾多明星企業(yè)組織結(jié)構(gòu)瘦身，中國經(jīng)濟發(fā)展仍處于一個新的調(diào)整期，不少企業(yè)也面臨組織變革的挑戰(zhàn)。特別是近期，甲骨文在中國的組織大瘦身，裁員超過千人，一時引起了廣泛關(guān)注。

面向未來，該如何打造有持續(xù)競爭力和價值創(chuàng)造能力的組織？

南京大學產(chǎn)業(yè)教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認為，生態(tài)決定生存方式，未來的組織應(yīng)該向最有生機活力的大自然學習，特別生物生存最具多樣性的熱帶雨林，以及比大陸熱帶雨林更具活力的珊瑚礁，打造熱帶雨林型創(chuàng)新組織。當組織成長到一定階段時，進一步升級為珊瑚礁型共生組織。如此，真正實現(xiàn)組織人力資本的共生和增值，塑造“平臺+個人/小組”共榮共生的良性組織生態(tài)。

通觀自去年以來的國內(nèi)外明星企業(yè)瘦身，基本都是由于組織內(nèi)部的一些部門無法持續(xù)創(chuàng)造市場價值，在經(jīng)濟處于調(diào)整期的情況下，不得不精兵簡政，保證核心業(yè)務(wù)和部門的可持續(xù)發(fā)展。

在林偉星博士看來，這像極了植物修剪——為確保大樹的主干能長得更高，不得不把處于底部或者過多分叉的枝葉剪掉。或者為了保護主要的植物，而把其旁邊不重要的植被鏟除。但事實上，在大自然里，還有一種生態(tài)環(huán)境是可以不需要通過剝奪它者的生存空間來實現(xiàn)整體共生的，那就是熱帶雨林：

雨林是世界上大半動植物物種的棲息地，物種復(fù)雜多樣。但他們之間卻“和諧共生，相互依存”——從高大的喬木到灌木再到草本植物，各有各的空間，各有各的芬芳。他們可以自由的生存與發(fā)展，而且都“自得其樂、自得其所”；雨林也是地球上抵抗力和穩(wěn)定性最高的生物群落，此消彼長，不斷煥發(fā)生機。

由此可見，雨林生態(tài)組織的最大特點就是能夠包容不同成員的生存，每一個個體都能找到自己獨特的生態(tài)位置，哪怕是那些在我們認為不重要的雜草，反而生長得更加生機盎然，到一定時候還為高大的植物提供養(yǎng)分。這就要求組織不能再以大一統(tǒng)的管理模式和考核指標來要求成員，應(yīng)該鼓勵他們在本職工作完成之后有不同的想法，甚至鼓勵他們能夠親自去嘗試新的想法。

這樣的企業(yè)文化和組織體系，恰恰是以蘋果為代表的硅谷高科技企業(yè)能夠成長起來的核心要素。在熱帶雨林，我們可以看到一棵小苗可以隨意生長，大自然尊重每一個生命個體。在硅谷也一樣，個體變得很重要，人們也是鼓勵個體想法的實現(xiàn)，他們可以自動再組成小組。所有的創(chuàng)新都是從個體創(chuàng)意開始 ，然后和小的人群，小組緊密相關(guān)的。這樣的小組，構(gòu)成了整個公司的競爭力。本質(zhì)上，硅谷如熱帶雨林一樣，為個體提供的是一個肥沃的生存環(huán)境，然后讓一切恣意生長。

而在中國，類似的組織也正以“平臺+個人/小組”的形勢開始出現(xiàn)。電商品牌韓都衣舍，就是靠類似熱帶雨林型的組織創(chuàng)新，在競爭白熱化、產(chǎn)品同質(zhì)化的市場打造出了一個垂直品類品牌。

與傳統(tǒng)單一大部門制不同，韓都衣舍面對市場競爭，打造了獨具特色的“買手小組”：

給每個買手配上視覺人員和運營人員，讓他們自主決定款式、尺碼、件數(shù)、定價、打折幅度等；不同的小組自我發(fā)展，業(yè)績不好的打散重組，不斷孵化優(yōu)秀小組；每個月業(yè)績排名前三名的小組，獎勵特別的獎金，業(yè)績排名后三名的小組，解散重新分組——小組內(nèi)的組員都是動態(tài)的、不停流動的，業(yè)績好的小組組員成熟了，就會想要獨立出去成立新組，同時后三名小組會被打散，組員會被分配到缺人的小組。缺人的小組因為人手不夠愿意接受排名靠后的組員，組員更愿意在優(yōu)秀的小組學習經(jīng)驗，這樣一來新的配對就成功了。優(yōu)秀組員可以裂變出更多優(yōu)秀的小組，而業(yè)績差的小組也得到了在優(yōu)秀小組學習的機會。

最為難得的是：對于能力有限的組長公司也不會淘汰，韓都衣舍對其定位是帶新人。業(yè)績不好的組長知道自己的能力就在那里，拿基本工資也就心甘情愿，不再與拿10000元的人比高低，也會踏實的在企業(yè)做下去?？梢哉f，韓都衣舍真正地讓每位員工都找到了自己的生態(tài)，這是相當符合“熱帶雨林生態(tài)法則”的。

但從長遠來來看，從組織自身發(fā)展來說，隨著小組不斷的擴大，也需要重新開拓更多的生存空間；同時，面對老齡化和中國龐大的就業(yè)人口基數(shù)，中國的企業(yè)組織不但要有很強的創(chuàng)新能力，同時因其肩負的社會責任還需有更強的就業(yè)吸納能力，從而能夠為成員提供更為豐富的生存空間。未來的企業(yè)組織變革該如何創(chuàng)新才能更具活力和持久性？

在林偉星博士看來，中央電視臺早在2005年播放的一部短片可以為我們提供很好的啟示：

在影片中，小丑魚正是利用海葵的生物特性，給自己尋求保護環(huán)境；海葵觸須上的劇毒幫助沒有防御能力的小丑魚抵御敵害，而小丑魚身上的黏液可以起到抗毒作用；同時小丑魚為海葵清理衛(wèi)生，甚至還能充當魚餌，為?？瀬泶篝~。小丑魚與?？g的共生關(guān)系是生物之間相依為命的典范。像它們這樣彼此依賴的珊瑚礁生物在棲息地形成了一個環(huán)環(huán)相扣的生物圈。

從更大范圍的生態(tài)圈看，珊瑚捕食海水中的浮游生物獲得養(yǎng)分，它們形成的珊瑚礁使植物得以附著生長，珊瑚礁漸漸繁榮起來。鸚鵡魚喜歡珊瑚上生長的藻類，它們堅硬的嘴甚至可以咬碎珊瑚。雀鯛等魚類則以浮游生物為食。珊瑚沙中的微粒都是來自這些珊瑚礁動植物的身體。這只小魚悠閑地咀嚼著珊瑚沙，吞吞吐吐地把食物吃下去，把沙子吐出來。長著小胡子的羊魚用靈敏的觸須在珊瑚沙中尋找小蟲和軟體動物。海參也是通過吸取海底的沉淀物為生。

從珊瑚礁的生物圈可以看到，“組織內(nèi)部”之間聯(lián)系得更加緊密，相互協(xié)作關(guān)系更加趨于完美。這就要求當創(chuàng)新的熱帶雨林型組織成長到一定階段時，還應(yīng)該不斷地孵化出多維度的生存空間，打造珊瑚礁型的組織，讓更多的組織成員獲得生存空間。本人提出的“人力資本共生”的理念，也將得到更好的實踐。

但在這樣的組織形態(tài)中，無論是熱帶雨林型組織模型，還是珊瑚礁組織模型，其本質(zhì)都是“平臺+個人/小組”的模型，平臺和個人相互成就，相互依存。就如熱帶雨林和珊瑚礁的生態(tài)，平臺為各類生物的生存提供了相應(yīng)的養(yǎng)料、適宜的溫度和互相依賴的生存規(guī)則，現(xiàn)實中的企業(yè)組織除了強調(diào)個體和小組的創(chuàng)造力，也應(yīng)該為其提供強大的后臺支持。

就如上述提到的韓都衣舍，其小組的成功運營離不開韓都衣舍這個大平臺打通部門壁壘建立的強大后臺支持：建立采購中心、客服、IT、運輸、攝影等“中臺部門”，為前端小組提供快速及時有效的支撐；韓都衣舍將公共服務(wù)平臺嫁接在基礎(chǔ)大平臺（淘寶、京東、唯品會等）之上，為品牌獲取大流量支持?？偠灾?，強大的平臺與強大的小組，二者相互依存，共生共榮。

據(jù)悉，成功人力資源集團的定位是希望能成為“更懂中國的人力資本專家”。林偉星博士表示，希望自己能夠站在面向未來為中國企業(yè)打造持續(xù)競爭力的高度，不斷貢獻自己的專業(yè)思考價值，為推動中國人力資本創(chuàng)新與發(fā)展貢獻自己的力量，促進“人力資本共生體”的打造，為更多中國企業(yè)提供有競爭力組織變革方案和具體實施支持。