前言：阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營是如何產(chǎn)生的？

創(chuàng)業(yè)初期，稻盛和夫每天埋頭苦干，從新產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，各個環(huán)節(jié)都由他一個人負責。當企業(yè)發(fā)展到了200多人時，他開始感覺到力不從心，身體也快吃不消了?？鄲乐?，他想到了中國《西游記》里的孫悟悟空，要是有美猴王的分身術該多好。這就是“阿米巴經(jīng)營”的起源。

“中小企業(yè)就像一個膿包，一且企業(yè)變大了，就容易破裂?！?/b>松下幸之助也有類似的經(jīng)歷，他說當企業(yè)越做越大的時候，自己己常常感到忙于應對，力不從心。他將松下公司劃分成許多個獨立核算的事業(yè)部，每個被任命的事業(yè)部長都是松下的經(jīng)營替身。稻盛和夫創(chuàng)辦阿米巴經(jīng)營的思想也是如此。

由此，他們漸漸走出了一個人“管”企業(yè)的思維模式，轉而進行分權管理，通過系統(tǒng)經(jīng)營體制的構建來達成權利、責任、利益三者的同時下放，讓每個人都做“老板”，自主經(jīng)營。這樣既能提高企業(yè)的效率，減輕自己的負擔，又能給予員工更多的在實踐中鍛煉的機會，加速速培養(yǎng)人才。松下的事業(yè)部制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營都是這樣產(chǎn)生的。

二、什么是阿米巴經(jīng)營？

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業(yè)獨立經(jīng)營，他們之間是買賣關系?！?/p>

阿米巴經(jīng)營本質上是一套量化賦權的經(jīng)營管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營各項機能緊密相關、實現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動全身的經(jīng)營管理制度體系。阿米巴經(jīng)營的表象是組織劃分、獨立核算，它重視數(shù)據(jù)，重視經(jīng)營的結果。然而，阿米巴經(jīng)營更加強調(diào)現(xiàn)場的活力和不斷的循序改善，沒有脫離日本企業(yè)的經(jīng)營核心。阿米巴經(jīng)營強調(diào)經(jīng)營哲學的根基，通過哲學共有來緊緊抓住員工的心，通過從計劃到過程、結果的充分授權來激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。

從表面看來，阿米巴經(jīng)營也是一種量化分權的經(jīng)營體系，由事業(yè)部制深化發(fā)展而來；從根本上來說，則是一種以心為本的“人心經(jīng)營”，這里的以心為本，就是將心比心。稻盛和夫認為，企業(yè)應該把“員工的幸?！弊鳛榈谝晃坏哪繕恕＿@也是一種“信任”加“信心”、“以心為本”的經(jīng)營。

三、阿米巴經(jīng)營解決哪些問題？

從不同的角度來看，阿米巴經(jīng)營解決了企業(yè)經(jīng)營不同維度的問題。其實對于任何一個想要實現(xiàn)健全成長的企業(yè)，必須同步解決企業(yè)經(jīng)營的三大根本問題:

（1）方向問題（正確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營策略）；

（2）培養(yǎng)人才（快速培養(yǎng)并能留住經(jīng)營人才）；

（3）系統(tǒng)經(jīng)營體制（搭建出實現(xiàn)公平、公正、公開的人才賽馬舞臺）。

稻盛和夫在經(jīng)營過程中一再強調(diào)經(jīng)營理念的重要性，并反復說明“在考慮經(jīng)營的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術之前，更應遵循經(jīng)營的原理?原則”。目的就是讓員工在堅持經(jīng)營理念和經(jīng)營原則的基礎上，充分發(fā)揮每一個員工的創(chuàng)造性，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。此外，通過制訂嚴格的經(jīng)營計劃，抓住過程中的業(yè)績監(jiān)控、評價，把管理簡單化，保障授權的風險和經(jīng)營高收益

四、阿米巴經(jīng)營的目的

阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一：“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二：“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”

阿米巴的領導人享有經(jīng)營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。

第三：“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

五、阿米巴經(jīng)營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。

稻盛和夫強調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分?！?/p>

一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。

其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

　　阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進行劃分的，有些則根據(jù)團隊成員的協(xié)作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據(jù)條件細化的結果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運行情況對阿米巴進行調(diào)整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實施。

六、阿米巴經(jīng)營模式核心--經(jīng)營會計

(一)實效數(shù)據(jù)是經(jīng)營會計基礎

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎上，在短時間內(nèi)進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數(shù)據(jù)化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是經(jīng)營會計核心

阿米巴經(jīng)營的目標只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創(chuàng)的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

1、部門獨立核算

　　阿米巴經(jīng)營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經(jīng)營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經(jīng)費管理和時間管理的內(nèi)容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經(jīng)費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區(qū)分。

　　單位時間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經(jīng)營優(yōu)劣的結論。

2、透明核算。

　　阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現(xiàn)經(jīng)營目標視為己任。

3、內(nèi)部購銷制度。

　　物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。

4、每日核算。

　　單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。

５、利潤體系是管理會計的目標

　　阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分。

七、阿米巴經(jīng)營的基礎和前提

既然運用價格機制，按照市場調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。

　　從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經(jīng)濟核算辦法保證價格機制發(fā)揮作用上（即后文所說的會計原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個阿米巴的領導者過分追求自利，那么就會使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會給企業(yè)帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營必須以企業(yè)的經(jīng)營理念為指導。缺乏所有員工都高度認可的經(jīng)營理念，就不能實施阿米巴經(jīng)營。具體來說，阿米巴經(jīng)營需要有以下基礎和前提：

第一，企業(yè)成員之間必須相互信任

阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過定價進行交易，阿米巴的領導者就有義務如實報價，如實告知客戶阿米巴關于產(chǎn)品的詳細真實信息，如實向供應商阿米巴通報市場信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領導者集中精力鉆研業(yè)務，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關信息如實、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標。

第二，上級領導必須成為“公正的裁判”

內(nèi)部價格的制定是阿米巴業(yè)績和利潤的關鍵。但是任何制度都有不盡完美之處，因為定價問題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。當沖突依靠阿米巴領導者自行協(xié)商卻無法解決時，就需要更高級別的領導者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權威程度，依賴于上級的公正，其關鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。

第三，阿米巴領導者要具備誠實正直的品格。誠實正直是最基本、最樸實的人世倫理

稻盛認為，當今商界的各類丑聞，實際上都是因為領導者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個人的才華可能會帶來一時的成功，但只有秉承誠實正直的做人之道，才能使事業(yè)長久不衰。

　　經(jīng)商不能沒有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱，那就十分危險。稻盛強調(diào)，領導者必須是一個具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人。從經(jīng)營高層到阿米巴領導都必須具備高尚的人格?！?/p>