2010年7月的一個周末，為了探訪某大型家電企業(yè)，《電器》雜志的記者匆匆搭上了一輛從合肥前往滁州的貨車，沒想到駕駛員以前是美菱集團董事長張巨聲的司機，大感意外的記者追問他如何看待中國家電的未來。
對方并沒有正面回答，只說，20年前我跟張總走這條路，還只是一條國道，而且路況很差，非常難走，現(xiàn)在不同了！言外之意，只要全力向前，一切迎刃而解。
狂奔之后的拉力賽
那一年，美的和格力空調(diào)的年產(chǎn)銷都破1000萬臺，占據(jù)全球總量的37%，美的和蘇泊爾的微波爐年產(chǎn)也達到1000萬臺的規(guī)模，占據(jù)全球的20%，但不斷攀升的人工和材料成本透支了本就微薄的利潤，狂奔數(shù)十年的中國家電，到了一個關(guān)鍵的瓶頸期。
十年之后，成果如何呢？
中國家電順利完成了從大規(guī)模低價競爭向全球品牌化運營的轉(zhuǎn)變。未來的市場無限大，歐美發(fā)達國家的小家電品類在200種以上，中國目前還處在100種左右的水平，品類增加、品牌減少是大趨勢，美的既是全能選手，也是長跑冠軍。
不久前的美的“科技月”可以看做是這十年成果的一次階段性展示。
市值相當(dāng)于格力和海爾之和的美的，可說是中國家電的金字招牌，“科技月”活動不僅拉來3M、巴斯夫、霍尼韋爾、美孚等國際知名品牌站臺，還可以讓一窺家電行業(yè)從單品走到全屋智能生態(tài)的進展。
以小家電為例，美的產(chǎn)品幾乎完成了跨年齡、跨場景、跨功能的全覆蓋。
年輕化的跨界IP爆款很多，諸如寶可夢系列、搗蛋鬼自制套系IP、大話西游飯煲、Kakao Friends IP系列、吃豆人系列，星球系列多功能料理鍋x MOMO PLANET聯(lián)名、王者榮耀聯(lián)名、和平精英聯(lián)動等等。
?細分場景的新品也不少，刀筷砧板除菌機、小鳥桌面加濕暖風(fēng)機、多功能料理鍋、石墨烯取暖器，Cufay掛燙機，精靈球除菌機，不倒杯等等。
?最厲害的是技術(shù)進化的智能新品，重量級新品就有可拆可泡水洗破壁機，新一代智能炒菜機等等，尤其是Q7西式破壁烹飪機器人，拆解了復(fù)雜的烹飪流程，消費者通過智能觸摸屏，可以獲得100道星級菜單的全程教學(xué)指引，讓菜鳥新人也能成為烹飪高手。
創(chuàng)新的同時，家電行業(yè)的朋友圈也在擴列。
美的物聯(lián)生態(tài)不僅集結(jié)了華為、OPPO、vivo等手機廠商，還有百度、騰訊、谷歌、亞馬遜、蘋果、阿里、京東等科技互聯(lián)網(wǎng)伙伴，與國家電網(wǎng)、中國移動、中國電信、創(chuàng)維、比亞迪、喜馬拉雅、科大訊飛等頂級企業(yè)的跨界合作也風(fēng)生水起。
美的實現(xiàn)了產(chǎn)品、交互和生態(tài)鏈的協(xié)同，與全球供應(yīng)鏈和全渠道策略完美整合，今年疫情之后，美的快速復(fù)蘇就是這種能力的最直接反映。
但真正讓美的立于不敗之地的還是小家電。
中國家庭的白電普及率很高，更新?lián)Q代有一定周期，反之，開掛的小家電一直逆周期暴走，A股有白電公司49家，21家主打小家電，整個市場的搏殺日趨激烈。
據(jù)不完全統(tǒng)計，小家電的成熟品類在10-15個左右，市場基本被美九蘇控制，但九陽和蘇泊爾的品牌形象被豆?jié){機和壓力鍋固化在特定品類上，只有美的戰(zhàn)線廣闊，算的上全能選手，至于新興品牌和互聯(lián)網(wǎng)公司都是從長尾品類中找市場，主要是搶占消費者心智，甚至不惜生造需求，刺激沖動消費。
小家電的競爭從功能穩(wěn)定性和使用耐久性轉(zhuǎn)向場景體驗，出現(xiàn)幾個新變化。
首先，不管市場和需求如何變換，底層邏輯永遠是技術(shù)+創(chuàng)新。
如今的年輕人是互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們喜歡并樂于接受新鮮事物，這讓小家電有機會解鎖與傳統(tǒng)白電不同的玩法。
高顏值小家電喚醒了年輕人下廚的熱情，后者的興趣從中式炒菜、西餐烹飪轉(zhuǎn)向網(wǎng)紅料理，這是傳統(tǒng)到時尚，低價到品質(zhì)的進階。
部分品牌勾兌了流量傳播與電商渠道，就以為找到了全新的賣貨邏輯，但沒有技術(shù)積累的所謂爆款，實用性和功能性并不強，營銷端的運營成本卻急劇攀升。
以九陽為例，去年拉著韓國的Line Friends等跨界做聯(lián)名款，試圖以此拉動流量反哺豆?jié){機等主營業(yè)務(wù)的虧蝕。
今年618甚至請來李湘直播，撒幣很有氣魄，銷售額卻只完成了百萬級別，在直播帶貨動輒過億的大背景下，可謂完敗。
新品牌大多是以營銷手段打造長尾的非剛需產(chǎn)品，這個玩法拉低了行業(yè)準(zhǔn)入門檻，直接導(dǎo)致無節(jié)制的惡性價格競爭，結(jié)果是偽創(chuàng)新泛濫，真正的技術(shù)反而被忽視了。
九陽去年研發(fā)投入3.2億元，增長10.99%，但營銷成本卻暴漲13.82%，這種本末倒置的作法其實開了個惡例。
相比之下，美的去年研發(fā)投入超百億元，增長15.5%，光是數(shù)字工廠就投入了20億元，科技和創(chuàng)新早就是美的品牌基因的一部分。
美的小家電一直奉行Just In Time模式，產(chǎn)品迭代迅速，研發(fā)和市場都是需求導(dǎo)向，平均庫存周期只有1個月，友商一般都在5個月左右。
過去很多人覺得小家電品類分散，品牌忠誠低，是新品牌種草地，也是互聯(lián)網(wǎng)試驗田，卻未必是大型白電企業(yè)的有利戰(zhàn)場，想不到美的從組織架構(gòu)到產(chǎn)品運營都有新玩法。
比如，美的學(xué)會了如何變身一家有歷史又有積淀的“潮”公司。
小家電的邏輯是新需求+新流量=新機會，從小爆款到大單品再到大品類是一條標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)口路徑，但怎么用個性表達匹配品質(zhì)生活，背后的商業(yè)邏輯并不簡單。
常見的套路都沒有多大技術(shù)含量。
有些鎖定細分市場，其實是想通過種草刺激沖動消費，拿到溢價；還有些是通過優(yōu)勢品類回補弱勢品類；至于網(wǎng)紅品牌都是拼顏值、拼營銷，表面找到了一個增量市場，其實門檻低，無技術(shù)壁壘，替代品多，最終只是為人作嫁。大部分小家電企業(yè)幾乎沒有研發(fā)預(yù)算，也談不到任何技術(shù)和專利儲備，只講顏值、不講技術(shù)，本質(zhì)上是品牌的不自信。
美的能夠搶占先機，主要是依賴雄厚的技術(shù)儲備和研發(fā)能力。
有技術(shù)，產(chǎn)品才能降維打擊，比如九陽的豆?jié){機就受到功能更強大的破壁機沖擊，美的可拆洗破壁機挾眾多黑科技登場，把整個品類的競爭納入了自己的軌道。
美的切入新品類的速度也更快，像自動炒菜機這樣的懶宅神器，概念剛剛露頭，美的新品智能炒菜機就上市了，用戶只要照著菜譜，扔進食材，就能得到大廚水準(zhǔn)的成品，而且還沒有油煙，干凈衛(wèi)生。
對某些品牌來說，營銷就是一切，但對美的來說，從研發(fā)到設(shè)計，從生產(chǎn)到售后，爆款背后是全體系能力的整合。
美的之所以是小家電天團，核心在于始終以用戶體驗驅(qū)動創(chuàng)新。
從外觀顏值來說，不管是日韓萌酷范還是國潮風(fēng)，美的全都駕輕就熟，也是家電跨界營銷的高手，以前就做過精靈寶可夢和大話西游的聯(lián)名款，從皮卡丘的快閃到淘寶直播間的新年許愿箱，居然可以把傳統(tǒng)文化與二次元完美融合。
消費的進化有自己的規(guī)律，日本和美國都經(jīng)歷了從大眾消費到品牌化，從品質(zhì)化再到理性消費的升級，中國正處于品牌化的關(guān)鍵期，這是所有本土企業(yè)的機遇。
更是中國家電最后的攻堅戰(zhàn)。
以往，中國家電的制勝秘訣是大規(guī)模、低成本，未來取決于消費、渠道、技術(shù)和營銷的合力，品牌制勝，科技為本，創(chuàng)新為先。
在美的勾勒的未來版圖中，從白電到小家電都會實現(xiàn)并見證從產(chǎn)品到生態(tài)，從生活助手到生活方式的終極進化。
