トヨタ人の合言葉「なぜなぜ5回」の威力

豐田人的口號——“五問緣由”的威力

東洋経済オンライン 8月11日(木)6時0分配信

トヨタでは「失敗」という言葉をそうそう使いません（寫真：ロイター/アフロ）

在豐田很少用到“失敗”這個詞。

「失敗」――多くの方が、ドキッとするこの言葉。上司から叱られたり、同僚に迷惑をかける原因になるので、極力避けたいというのが多くの方の思いではないでしょうか。しかしそんな「失敗」、トヨタでは大切な財産とされています?！亥去瑗郡问W(xué)』よりその深いわけをご紹介します。　弊社には、40年のトヨタでの現(xiàn)場経験をもつトレーナーが約60名所屬し、國內(nèi)外の現(xiàn)場改善をお手伝いしています。彼らは「失敗」を上手く活用することで將來の「成功」につなげています。いかに失敗を活用するのか、この記事ではご紹介していきます。

“失敗”——一個很多人都心生畏懼的詞。許是因為會被上司斥責(zé)，給同事帶來麻煩，大多數(shù)人都會盡力避免失敗。但是那樣的“失敗”在豐田看來都是重要的財富。根據(jù)《豐田的失敗學(xué)》，我來給大家介紹一下其中深層的原因。我司有大概60名左右的訓(xùn)導(dǎo)員，他們在豐田現(xiàn)場的工作經(jīng)驗長達(dá)40年，一直致力于幫助改善國內(nèi)外的現(xiàn)場工作。如何活用失敗，我會在這篇報道里做一個介紹。

■　トヨタでは「失敗」は禁句

在豐田“失敗”是禁語

トヨタの現(xiàn)場でも、想定通りにいかないことは多々あります。ミスやトラブルは日常茶飯事。それでも、社內(nèi)で「失敗」という言葉は使われません。弊社専務(wù)の森戸正和はこう言います。

在豐田的現(xiàn)場，有很多事并不會按照事先預(yù)想的進(jìn)行，失誤和故障是家常便飯。即便如此，在公司內(nèi)也不會稱之為“失敗”。我司董事長森戶正和如是說。

「失敗は、『失い、敗れる』と書くように、失地回復(fù)できず、そこで“歩みを止める”イメージです。一方、トヨタで『失敗』の代わりによく使われるのが、『問題』や『不良』という言葉。これらは発生原因を突き止めて、解決していけるものです。私たちは、どんな問題やトラブルが起きても、必ず挽回し、前に進(jìn)むことができる、そう考えています」

“從‘失敗’二字的寫法，即能看到‘失去’和‘?dāng)”薄?，它有種‘無法收復(fù)失地’，‘就此止步不前’的意味。另一方面，我們豐田使用‘問題’或者‘不良’之類的詞，來取代‘失敗’，這樣說就使其變成了可以追查到原因并能夠得到解決的事。我們的想法是，不管發(fā)生什么樣的問題和故障，都一定會努力挽回，奮力前進(jìn)。”

一時的に「失敗」に見えることを挽回するのに必要なのは、「絶対に諦めない」という姿勢。トヨタではこの姿勢が非常に大切にされています。

要想挽回一時可見的“失敗”，不可或缺的態(tài)度是“永不言棄”。豐田是非常重視這種態(tài)度的。

トヨタの管理監(jiān)督者の人事評価では、『革新的発想』『適切な狀況判斷』等の10項目がありますが、その中には『粘り強さ』という項目があります。トヨタにはこの項目が突出して高い管理監(jiān)督者が多くいると言われていますが、その背景には「諦めない」ことの重要性が上司から部下へと脈々と受け継がれているという背景があります。

對于豐田管理人員的人事評估，有“改革創(chuàng)新”、“適當(dāng)決斷”等10個項目。其中有一項是“不屈不撓的精神”。豐田的高層管理人員這項評分都很突出，其背景也是從上司到部下，對“永不言棄”精神的重要性，都一脈相承地繼承了下來。

それを象徴する、現(xiàn)在のトヨタ生産方式の第一人者が若かりし頃のエピソードをご紹介しましょう。

下面我來說一說，作為其象征的，當(dāng)今豐田生產(chǎn)方式第一人年輕時候的小故事。

トヨタ生産方式において重要な「かんばん」。何を?いつ?どこで?どれだけ生産?運搬するかを書いた指示カードのことですが、聞いたことのある方もいらっしゃるのではないでしょうか。

想必有人聽說過寫有豐田生產(chǎn)方式的重要 “標(biāo)牌”：那是一個寫有“產(chǎn)品名”、“生產(chǎn)日期”、“產(chǎn)地”“產(chǎn)量”“搬運與否”的指示卡。

その導(dǎo)入支援のために、彼が仕入れ先に派遣されたときのこと。ある日彼は、かんばんが1枚なくなっていることに気付きました。色々と探したものの見つからず、諦めて上司に報告に行くとこのように言われました。

「見つからないのは、見つけるまで探さないからだ」

那時為了導(dǎo)入標(biāo)牌，他被派去供應(yīng)商那里。有一天，他發(fā)現(xiàn)一張標(biāo)牌不見了，找了很久都沒找到，最終只好放棄。去跟上司匯報的時候，上司說：“你之所以找不到，是因為沒有堅持到找到為止?！?/p>

白旗を上げるのが悔しくなった彼が深夜まで探し回ったところ、部品箱の底に張り付いているかんばんを発見。當(dāng)時は部品箱の上にかんばんを乗せるのが常識でしたが、上の箱の底にかんばんが張り付いてしまったのです。

他為自己輕言放棄的行為而感到后悔，一直找到深夜，終于在部件箱的底部發(fā)現(xiàn)了貼在上面的標(biāo)牌。當(dāng)時普遍的做法是把標(biāo)牌貼在部件箱上方，不料想?yún)s粘到上面箱子的底部去了。

そこで彼は、部品箱の橫にホルダを作成し、そこにかんばんを差すしくみに変えました。そうすることで、かんばんの紛失がなくなると同時に、箱が重なってもかんばんの內(nèi)容が一目で見えるようになりました。もし彼が途中であきらめてしまっていたとしたらこのような改善は生まれず、かんばんの導(dǎo)入自體も大幅に遅れていたはずです。

因為這件事，他在部件箱側(cè)面做了固定夾，再把標(biāo)牌插進(jìn)去。這樣一來，再也沒有標(biāo)牌遺失的事情發(fā)生。與此同時，即使箱子疊放在一起，里面的內(nèi)容也變得一目了然。假如他之前中途放棄的話，也就不會有這個改善的舉措，標(biāo)牌的導(dǎo)入也應(yīng)該會大大延遲。

このように、日々の仕事の様々な場面で、上司は部下に対して「諦めない」大切さを説いているのです。

在類似的各種各樣的日常工作場合，上司都在用“永不言棄”來勸導(dǎo)部下。

■　怒るのではなく、「なぜなぜ5回」

發(fā)怒無益，“五問緣由”

失敗したら怒る――當(dāng)たり前のことのようですが、トヨタではこれも厳禁です。トヨタの上司は部下が失敗をしても「なにをやっているんだ！」と怒ることはなかったと、トレーナーは口をそろえて言います。

一失敗就惱怒——看似是理所當(dāng)然的事，在豐田卻是被嚴(yán)禁的。訓(xùn)導(dǎo)員們都會說，面對部下的失敗，豐田的上司也不能發(fā)火說“看你都干了什么！”

トヨタの上司は、失敗したのは部下個人ではなく、しくみが悪かったからであると考えています。ですから、問題の真因を見つけて改善し、再発防止をすることに全精力を注ぎます。個人の責(zé)任追及をするのではなく、將來にわたって価値を生む真因追究に注力するのです。

豐田的上司們認(rèn)為，失敗不僅僅是部下個人的原因，而是整個運作流程有問題。所以要傾盡全力找到問題真正的原因所在并且加以改善，防止再次發(fā)生。不是追究個人責(zé)任，而是要致力于找尋關(guān)系到未來產(chǎn)出價值的癥結(jié)所在。

このスタートとなるのがトヨタでは有名な「なぜなぜ5回」。これ以上掘り下げることができないというところまで、諦めずに「なぜ」を繰り返していきます。

3回で見つかることもあれば、10回必要になることも。森戸はいいます。

以此為出發(fā)點，形成了豐田有名的“五問緣由”。一直挖掘到挖不出來為止，堅持反復(fù)審查“緣由”在何處。

森戶董事長說：“有時審查三次就能找到緣由，有時都得審查十次?！?/p>

「『なぜ』という言い方に、詰問されていると感じる方もいるようです?！氦胜肌ⅳ饯螭圣啸胜长趣颏筏郡螭馈护趣いΔ瑜Δ?。実際に海外では1回目の『Why』で険悪になり、2回目の『Why』でケンカが始まるという冗談もあるほどです。でも、トヨタの人がなぜを繰り返すのは問いつめたいからではありません。その真意がきちんと伝わるよう、『何が起こった？』というニュアンスで話すようにするといいでしょう」

“有人覺得這個‘問’仿佛有種被‘質(zhì)問’的感覺，就好像在說‘為什么做出那種蠢事呢’實際上在國外，還有人開玩笑說，被質(zhì)問一次‘why’形勢就會變得嚴(yán)峻；被質(zhì)問第二次 ‘why’就得打起來了。并非是豐田的人想要反復(fù)質(zhì)問為什么，我們真正想要傳達(dá)的意思更傾向于詢問‘發(fā)生了什么’。這樣理解似乎更好。”

失敗しそうなときにやりがちなのが、力わざで火消ししようとすること。でもこれも得策とはいえません。

そのとき、一見問題は鎮(zhèn)火したように見えますが、実際には火種は全く消えていません。見えなくなっているだけです。

人們在面對要失敗的時候，往往想到的是大事化小小事化了，但是這稱不上是上上策。

乍一看問題的火好像被撲滅了，實際上火種完全沒有消失，只是看不到罷了。

トレーナーの森川泰博が管理監(jiān)督者として新車ラインの立ち上げに攜わった時、このような経験をしました。新車立ち上げラインは、作業(yè)に慣れていないためラインが止まりがちですが、お客様のもとに早く車を?qū)盲堡毪郡幛思趦P率の維持向上が必要です。そこで森川は、稼働率維持のために自分がラインに入る決斷をしました。その様子をみた上司が、森川にこう言い放ちました。

「ラインに入るなら、ずっと入っておけ。どうせ、楽したいんだろう」

訓(xùn)導(dǎo)員森川泰博作為管理監(jiān)督者參與啟動新車產(chǎn)線的時候，經(jīng)歷過這樣的事：由于是剛啟用的產(chǎn)線，對于操作不熟悉容易導(dǎo)致產(chǎn)線停運，為了將車盡早送到客戶手上，就必須想辦法保證生產(chǎn)效率。為此，森川決定親自加入到生產(chǎn)線中去。上司看到他這樣，斬釘截鐵地對他說：“你要下產(chǎn)線，就一直都下好了。反正你就是想偷懶而已?！?/p>

森川はその時のことをこう振り返ります。

「上司の言葉にカチンときて『ラインを止めないために必死なんだ！』と反論しようとしました。しかし、後になって冷靜に考えると自分の過ちに気付きました。管理監(jiān)督者である私の仕事は、目先の稼働率維持のためにラインに入ることではなく、中長期的な稼働率維持のために、ラインがうまく回らない真因を探し改善することだと上司は言いたかったのです」

森川回想起那時候的事，這樣說道：

“一聽上司這么說我真的很生氣，想反駁他說‘我一定會拼盡全力不讓產(chǎn)線停下來的’。但是之后冷靜下來想一想，才意識到自己的錯誤。上司想要說的是，作為一個管理監(jiān)督者，我的職責(zé)不是為了保證當(dāng)前的生產(chǎn)效率而親自下產(chǎn)線，而是為了保證長久的生產(chǎn)效率，找出產(chǎn)線不能正常運作的真正原因并加以改善?！?/p>

できる人が急場凌ぎの火消しに入ってしまうというのは、新人が擔(dān)當(dāng)する仕事でもよく発生しがちはないでしょうか。例えば、新人のスキルが足りなくて仕事が回らない、納期遅れになるという場合。誰かがいつも手伝っていては、継続的にバックアップ要員が必要になるだけで、根本的には問題は解決しません。一時的にバックアップ體制をとりつつも、新人だけで仕事がまわるように教育を行ったり仕事のやり方を見直す必要があります。

在新人負(fù)責(zé)一項工作時，不也經(jīng)常發(fā)生這種老手幫忙應(yīng)急救火的事嗎？比如在新人因為技能不足，導(dǎo)致工作不能順利展開、延遲交貨的情況下，如果總有人幫他，就變成得一直幫下去。正因為如此，就導(dǎo)致根本問題得不到解決。雖然暫時協(xié)助的體制是不可避免的，但也要實行另一種工作方式上的教育，讓新人能獨自應(yīng)對工作，這也是十分必要的。

■　忘れたい失敗こそ「記録」する

想要忘卻的失敗更要“記錄”

「過去の失敗は忘れてしまいたい」という一般的な心情を考えると、過去の失敗はなかったこととして忘れたいもの。そうすると、同じような失敗が発生しがちです。トヨタの中興の祖である豊田英二は「失敗はキミの勉強代だ」と、失敗したことを記録に殘しておくことをすすめたといいます。

人一般都會想要“忘卻過去的失敗”，把它當(dāng)作沒發(fā)生過一樣從記憶里抹去，這樣是很容易重蹈覆轍的。曾經(jīng)在豐田逆轉(zhuǎn)乾坤的大功臣豐田英二說過：“失敗就是你交的學(xué)費。”他勸誡大家說，還是要為失敗留下記錄才好。

現(xiàn)代のトヨタにも、失敗の共有を促す取組みが數(shù)多くありますが、代表的なのが毎月定例の「品質(zhì)會議」です。ここでは、現(xiàn)場で発生した問題について、「どんな問題が発生し、何が原因で、どんな対策をとったのか」を管理監(jiān)督者が重役に報告する會議で、その內(nèi)容は全社で共有されます。失敗の情報を共有することで、同じような問題が他の工場などで発生した際にもスピーディーな対策が可能で、事前に対応すれば失敗の発生自體を未然に防止することもできます。

今天的豐田，“分享失敗”的推進(jìn)措施不勝枚舉。其中具有代表性的就是每個月例行的“品質(zhì)會議”。在會上，管理監(jiān)督者會把工作現(xiàn)場 “發(fā)生了什么問題，原因是什么，采取了怎樣的對策”都報告給董事，報告的內(nèi)容全公司共享。因為將失敗的情報做了共享，在其他工廠發(fā)生類似的情況時就可以快速應(yīng)對，也可以防患于未然。

トレーナーの高木新治は、トヨタ時代に「振り返りシート」という名の失敗記録をつけることが義務(wù)付けられていたといいます。

訓(xùn)導(dǎo)員高木新治，可以說是把名為“檢討報告”的失敗記錄作為一項義務(wù)在豐田時代定了下來。

「半期に一度、自分の仕事を振り返り、失敗したことを1枚の紙に記録するのです。品質(zhì)會議の內(nèi)容と同じように、『どんな失敗が発生し、何が原因で、どんな対策をとったのか』という內(nèi)容を書きます。

“半年回顧一次自己工作中的失敗，總結(jié)在一張紙上記錄下來。和品質(zhì)會議一樣，寫下‘發(fā)生了怎樣的失敗，原因是什么，采取了怎樣的對策’等內(nèi)容。

日々の業(yè)務(wù)に追われていると、過去の失敗やミスを振り返る余裕はありません。しかし、半期に一度の『振り返りシート月間』があることで、いやでも過去の失敗を思い出し、改めて気が引き締まる思いになったものです」

人們被日常繁瑣的業(yè)務(wù)所迫，總是沒有時間和精力來回顧過去的失敗和錯誤。但是半年一次的‘檢討報告月’期間，即使不情愿也得回顧過去的失敗， 神經(jīng)也會變得再度緊繃起來?！?/p>

忙しい毎日の中でも、しくみがあることで強制的に失敗を振り返ることができるのです。

即使再忙，卻因有了這樣的強制措施，也能讓人回顧反省自己的失敗。

■　挑戦したときの失敗は、その後の財産になる

挑戰(zhàn)時的失敗會成為日后的財富

さらに高木が組長を務(wù)めていた頃には、このような體験もありました。3交代制のラインで3つの組が同じ作業(yè)をしており、次の組に向けた引き継ぎ用の申し送り帳がありました。そこには、普通は上手くいったことを書くものですが、高木は部下に難しいチャレンジを多くさせ、その中での失敗や今後の課題を書くようにと言ったのです。

另外，在高木擔(dān)任組長期間，也經(jīng)歷過這樣的事：因為產(chǎn)線是三班倒的，三班做著同樣的工序，那就會給下一班寫有聯(lián)絡(luò)事項書。一般寫的都是順利完成之類的，但高木卻給了部下很多有難度的挑戰(zhàn)，并讓他們把遭遇到的失敗寫進(jìn)日后的課題里。

「チャレンジした末の失敗は、メンバーの技能をアップさせ、大切な財産になります。メンバーも失敗を成長の記録としてとらえ、積極的に取り組んでくれました。

“挑戰(zhàn)結(jié)果的失敗，可以提升組員的技能，進(jìn)而成為寶貴的財富。組員也把失敗作為成長的記錄記下來，并積極地全力解決。

當(dāng)初は人材育成を目的に始めたこの取組みですが、失敗したプロセスを記録?共有することは、他の組のメンバーにとっても學(xué)びになり、失敗を防ぐヒントになったようです」

當(dāng)時的初衷是以培育人才為目的而開始這項計劃的，當(dāng)記錄下失敗的過程并做了分享，對于其他組的組員來說，其實也是一種學(xué)習(xí)，并為防止再次失敗起到了一定的啟示作用。”

このように失敗を振り返ることは、個人の成長のステップになるだけでなく、それを記録?共有することで部署全體のレベルアップにもつながるのです。

像這樣回顧失敗的過程，不僅僅是作為個人成長的一個階段，記錄并共享，也與整個工作崗位的全面提升息息相關(guān)。

10/8(土)に筆者のセミナーが行われます。トヨタメソッド、仕事の効率化に興味のある方は、ご參加ください。

10月8日（星期六）筆者將舉辦研討會。對豐田法則，工作高效化感興趣者，歡迎參加。

岡內(nèi) 彩