026講：權(quán)力基礎(chǔ)｜有了權(quán)力不一定有領(lǐng)導(dǎo)力

你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。

從今天開始，我們進(jìn)入到第二模塊，我們的教學(xué)方法依然是每天講透一個(gè)知識點(diǎn)；周末復(fù)盤，建立一個(gè)小的知識框架；整個(gè)模塊的復(fù)盤，我再發(fā)給你一個(gè)成建制的知識體系，就像我們在第一模塊所做的那樣。

后來的同學(xué)，你不必從第一模塊開始追課，也不用因此焦慮或放棄。我的課在設(shè)計(jì)上盡量爭取每一個(gè)模塊獨(dú)立成章，所以，你隨時(shí)進(jìn)來、隨時(shí)跟著聽，有時(shí)間再補(bǔ)前面的課，不會受到影響。

1、權(quán)力是什么

第二模塊討論的主題，是領(lǐng)導(dǎo)力，也是最近十幾年來管理學(xué)上非常熱門的話題，英文對應(yīng)的詞叫“Leadership”。在很多人心目中，領(lǐng)導(dǎo)力就是權(quán)力。當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，有了權(quán)力，就有了領(lǐng)導(dǎo)力，那我想先提示你：權(quán)力并不等于領(lǐng)導(dǎo)力。所以。今天我們在談領(lǐng)導(dǎo)力之前，先談?wù)剻?quán)力。

按照經(jīng)典管理學(xué)的定義，權(quán)力分為五種，有三種是和管理崗位高度相關(guān)的，依次是法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。當(dāng)你成了一個(gè)管理者之后，你一定具備了這三種權(quán)力。首先，你具備法定權(quán)力，也就是按照組織的規(guī)章，你有了指派下屬干活、指揮和指導(dǎo)他們工作細(xì)節(jié)的權(quán)力。同時(shí)，你可能也有了獎賞和激勵下屬的權(quán)力，你可以表揚(yáng)他們，甚至決定他們的報(bào)酬。如果他們的工作令你不滿意，你也有批評和懲罰他們的權(quán)力?？梢哉f，這些權(quán)力都是伴隨著管理崗位而來的權(quán)力。我們很多人就是按照這種權(quán)力的理解來開始自己的管理工作的。

下面，我用自己的親身例子來說明一下這種權(quán)力關(guān)系，告訴你實(shí)際情況并不是這么簡單。比如我每次走進(jìn)清華EMBA課堂的時(shí)候，在上課時(shí)間里，我們客觀上就形成了一個(gè)組織目標(biāo)，就是順利地完成教學(xué)任務(wù)。清華的EMBA同學(xué)，很多都是企業(yè)的管理者，甚至是巨型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。但是，他們在清華的課堂里，身份就是學(xué)生，都是我的下屬。我教書的時(shí)候，他們不能遲到、不能缺席，要認(rèn)真聽講，至少每天七個(gè)小時(shí)的上課時(shí)間里，在課堂上的事我說了算。我是由清華大學(xué)賦予權(quán)力的課堂管理者。

可是我能不能當(dāng)好這個(gè)管理者？還真不好說，因?yàn)橐次矣袥]有達(dá)成目標(biāo)的能力。當(dāng)每一個(gè)人都全神貫注地聽我講課的時(shí)候，我就是個(gè)好的管理者，我不辱使命。但是如果他們無精打采，雖然人坐在那，但低頭看手機(jī)，甚至隨便進(jìn)出教室，我就不是一個(gè)好的管理者，有辱使命?？梢栽O(shè)想，如果沒有清華的校規(guī)，他們會選擇離開，而我這個(gè)管理者就會成為一個(gè)光桿司令。

正是因?yàn)橛行Ｒ?guī)約束，他們才沒有走，但心思全不在學(xué)習(xí)上，教學(xué)目標(biāo)也不能很好地實(shí)現(xiàn)，這時(shí)候我會怎么樣呢？按照我崗位的權(quán)力，我可以發(fā)火，我會批評他們，會增加課堂提問，會增加考試的難度等等。這些事，其實(shí)在很多管理者的工作場合中是類似的，經(jīng)常發(fā)生。結(jié)果不用多說，都是大家討厭的做法，這就是使用崗位權(quán)力的結(jié)果。

2、專家權(quán)力與魅力

不要忘了剛才我和你講權(quán)力來源的時(shí)候還有兩條沒說，那兩條叫“專家權(quán)力”和“魅力”，把這兩條用上了，情況就會改善。所謂專家權(quán)力，就是我能夠講出精彩的內(nèi)容，讓學(xué)生覺得有趣、讓他們服氣，讓他們上課跟著你走。他們有收獲，就算臨時(shí)換教室，也不會借機(jī)溜掉，因?yàn)樗麄円獙W(xué)東西。魅力，不用說，是另外一種權(quán)力的來源，就是我身上的某種個(gè)性和特質(zhì)，讓他們在上課中感到舒服，于是，他們愿意跟著我學(xué)習(xí)，比較享受這個(gè)過程。我開個(gè)玩笑，如果是個(gè)美女老師，比我更有優(yōu)勢，學(xué)生一般都不會溜，因?yàn)槊琅蠋煾绪攘Α?/p>

顯然，專家權(quán)力和魅力，就是崗位之外的權(quán)力來源，它們跟崗位無關(guān)，可以超越崗位來影響下屬，是更高級的影響力。關(guān)于這兩種力量的形成，我明天再細(xì)說。

3、崗位權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)在我們再回到課堂。據(jù)說，當(dāng)年俞敏洪創(chuàng)辦新東方的時(shí)候，曾經(jīng)有一位北大的老師來教課，學(xué)生不買賬。俞敏洪找老師談話，可這老師說：“我在北大就是這么講課的，你應(yīng)該嚴(yán)格要求學(xué)生才行?！庇崦艉檎f：“過去是北大請你，現(xiàn)在是學(xué)生交錢請你，學(xué)生既是你的客戶也是你的雇主，他們要求你在新東方的課堂上展示出專家能力和魅力，這和北大的要求不一樣，如果你不能展示出這種影響力，不好意思，請你走人?！边@個(gè)故事更清晰地展示了領(lǐng)導(dǎo)者、權(quán)力來源和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。

顯然，我們可以看到，來自于崗位的權(quán)力在影響力上是相當(dāng)弱的，因?yàn)樗茈y走進(jìn)人的內(nèi)心。法定權(quán)力影響組織成員，往往不是來自于管理者本人，而是來自于管理者后面更強(qiáng)大的力量。這就是為什么當(dāng)一個(gè)人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他需要準(zhǔn)確地判斷自己的權(quán)力來源，然后要學(xué)會選擇合適的方式來建立起超越崗位的影響力，這一點(diǎn)不是每一個(gè)管理者都清楚的。還記得我在第17講說過的“個(gè)人性權(quán)力動機(jī)”這個(gè)概念嗎？很多管理者上臺之后，他更多地是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人性的權(quán)力動機(jī)，注重那種大權(quán)在握的感覺，這樣他們就很容易落入個(gè)人權(quán)力感給自己造成的迷局。

陷入這種迷局的一個(gè)后果，就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會時(shí)時(shí)處處把崗位伴隨的權(quán)力放在中心，去判斷自己和周邊事物的關(guān)系，所做的一切也只注重維系這種崗位權(quán)力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往越當(dāng)越令人討厭，甚至他會出現(xiàn)一種“自戀情結(jié)”，成為大家背后開玩笑的笑料。后面的課我會講到“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。

4、迷戀崗位權(quán)力的后果——自戀

學(xué)者們研究了幾十年，有很多的爭論，但有一條特質(zhì)，大家都認(rèn)賬，就是好的領(lǐng)導(dǎo)者都有超強(qiáng)的“ 自信 ” 。有一位美國的專家，和各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)人打了40多年的交道。她說：“好的領(lǐng)導(dǎo)者都有超乎常人的、從心底里生發(fā)出來的自信，這種自信可以給領(lǐng)導(dǎo)者帶來一種極大的個(gè)人安全感，因?yàn)橛辛诉@種安全感，他們不怕自己的位置受到別人威脅，他們會注意培養(yǎng)新人、培養(yǎng)強(qiáng)手，因?yàn)樗麄儾慌聞e人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。”

相反，缺少這種來自于心底的自信的領(lǐng)導(dǎo)者，會處處提防別人。你看有些領(lǐng)導(dǎo)，身邊一個(gè)高手都沒有，全是一群拍馬屁的人，或者是特別馴順的、小心謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。這就是那種缺乏真正自信的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)者格外在意自己的位子，有時(shí)候他也特別在意自己的形象。

其實(shí)那個(gè)形象不是他的真實(shí)形象，不是大家眼里的他的形象，而是他自己為自己在內(nèi)心里塑造出來的一種“專用”的形象，是一種假象。在這種假象里面，他可以獲得足夠的安全感和滿足感，在這種假象里他會生出一種自戀型的人格。

客觀地說，即使是自戀型的領(lǐng)導(dǎo)者，他也想成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，因?yàn)檫@種人格障礙，“他是不是努力去做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)動機(jī)，和“實(shí)際上是不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)實(shí)際情況就對不上，兩者之間存在著一個(gè)巨大的鴻溝。

而在外人看來，他在用人上會出現(xiàn)不公平，比如任人唯親；在工作中，他會把聚光燈始終照在自己一個(gè)人身上，判斷別人做事的標(biāo)準(zhǔn)也是格外挑剔的：看別人是不是服從他個(gè)人的意愿、是不是滿足他個(gè)人的喜好，他的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會失去公信；甚至為了顯示自己的權(quán)威，會在工作過程中讓員工很不快樂，創(chuàng)造出一種具有高度的破壞性和殺傷力的職場環(huán)境，這都是領(lǐng)導(dǎo)者的自戀人格導(dǎo)致的結(jié)果。講到這兒，你明白了為什么權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力了吧。

5、領(lǐng)導(dǎo)力——超越崗位權(quán)力的影響力

現(xiàn)在，我給出“領(lǐng)導(dǎo)力”的正式定義：領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間施加影響的一種關(guān)系。任何的組織，都是由一群獨(dú)立的個(gè)人構(gòu)成的，之所以要形成一個(gè)組織，就是因?yàn)榭恳粋€(gè)人無法達(dá)成某種愿景，所以需要一群人形成一個(gè)有效協(xié)作的組織。而這群人，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去引領(lǐng)，否則群龍無首。領(lǐng)導(dǎo)者完成這個(gè)任務(wù)的基礎(chǔ)不僅僅來自于他的崗位所賦予他的權(quán)力，還來自于超越崗位權(quán)力的影響力。

總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，我現(xiàn)在轉(zhuǎn)送你一句話，是GE（美國通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇的一句名言：“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，自己的成長是成功；而你當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)者之后，幫助他人成長，才是成功?！边@句話我請你仔細(xì)地思考一下，很有味道。

課后思考

課后請你研究一下今天的推薦閱讀，體會一下如何超越崗位影響他人，為明天的課做個(gè)預(yù)習(xí)。

1、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的5種類型：

硬權(quán)力：

合法權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的正式職位或頭銜；人們接受領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出命令或指導(dǎo)行動的權(quán)力。

獎賞權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者給予或撤銷獎賞的能力；人們?yōu)榱双@得想要的獎賞而服從。

強(qiáng)制權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者懲罰或建議懲罰的能力；人們服從命令從而免受懲罰。

軟權(quán)力：

專家權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識或技能；由于領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識，人們信任并尊重他的決定。

參照權(quán)力：基于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)；人們欽佩并尊重領(lǐng)導(dǎo)者，愿意追隨他，并且采納他的觀點(diǎn)。

摘自《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》（理查德·L·達(dá)夫特 著，電子工業(yè)出版社）

2、領(lǐng)導(dǎo)者如何強(qiáng)化職權(quán)外魅力

1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

筆者以前就職于一家央企的工程管理部，公司主營業(yè)務(wù)為工程項(xiàng)目管理，X是該部門的總經(jīng)理，他用了 5 年時(shí)間從一名普通的技術(shù)人員做到了部門總經(jīng)理，而公司這個(gè)級別的職位一般人要用10年以上時(shí)間才能做到。X具有敏銳的眼光，總能不斷地發(fā)現(xiàn)市場中的機(jī)會，為公司帶來業(yè)務(wù)。同時(shí)，他善于發(fā)現(xiàn)影響組織績效的關(guān)鍵因素并采取措施改進(jìn)。X對人的判斷也很準(zhǔn)確，知人善任，決策果斷，可以做到換位思考，經(jīng)常設(shè)身處地為下屬謀取發(fā)展的空間。這些品質(zhì)贏得了下屬對他的擁戴和信任。?

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論涉及的特質(zhì)很多，領(lǐng)導(dǎo)者不可能具有所有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。哪些特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必須具有的，要考慮情境因素、下屬的需求和特點(diǎn)、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和氛圍、文化及主流價(jià)值觀等。一般來說，眼光獨(dú)到、無私、執(zhí)著、心胸寬廣等可能是領(lǐng)導(dǎo)者最基礎(chǔ)也是最重要的特質(zhì)。眼光獨(dú)到表現(xiàn)為具有敏銳的洞察力和前瞻性，無私才能贏得下屬的愛戴，執(zhí)著才會使其專注于事業(yè)，有寬廣的胸懷才能容納人和事，從而樂于授權(quán)、敢于負(fù)責(zé)、尊重他人、善于合作。?

2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論

從領(lǐng)導(dǎo)行為理論方面講，X很關(guān)心工作任務(wù)的完成，會在每周例會上安排好部門一周的工作，落實(shí)到人，要求員工按規(guī)定完成，力求取得最佳績效。X不僅關(guān)心工作任務(wù)，也關(guān)心人。比如，在部門間的會議上，當(dāng)別的部門指責(zé)自己的下屬時(shí)，他總是從自己下屬的角度據(jù)理力爭，為自己的下屬爭取正當(dāng)?shù)臋?quán)益。但會后，他會找相關(guān)員工談心，委婉地指出問題所在并指導(dǎo)其提升能力。他會為下屬爭取更多培訓(xùn)的機(jī)會，在下屬有困難之時(shí)也會盡力幫助下屬解決。他曾幫助一名家在外地的下屬解決孩子進(jìn)幼兒園的問題，為一名下屬生病的父親找到當(dāng)?shù)刈詈玫尼t(yī)生為其治病。?

領(lǐng)導(dǎo)行為理論既要求以任務(wù)為導(dǎo)向，員工完成各自工作，取得最佳績效，也要求以人為本，信任與尊重員工，關(guān)心員工需要，積極為員工謀福利，做到關(guān)心任務(wù)與關(guān)心人的平衡。?

3）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論方面來講，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對不同的下屬、不同的情景，采取不同的策略。X曾幫助一名不適合做商務(wù)的女孩轉(zhuǎn)到更適合她的人事部門去工作，而為另一名業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)但不愿意填寫各種表格的技術(shù)人員找來一個(gè)文員幫助填寫各種表格，讓技術(shù)人員專心做技術(shù)工作。

可以說，X是一位魅力型的領(lǐng)導(dǎo)，真正做到了不基于職位影響下屬。在部門，下屬因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)能力心生敬佩，因?yàn)樗懿粩喑砷L而對其心悅誠服，因?yàn)樗犊疅o私的幫助而心懷感激，因?yàn)樵谒奶釘y下有進(jìn)步的舞臺而積極工作，因?yàn)橛袦剀昂椭C的工作氛圍而心情愉快放手拼搏。X不會去做很具體的事宜，只是把握整個(gè)部門的績效和發(fā)展，所有下屬卻都在努力地、心情愉快地、主動地、創(chuàng)造性地工作，下屬個(gè)人和群體的績效極佳。大家對X的感覺是敬畏、佩服、喜歡、信任、信賴、信服。

027講：超越崗位｜深耕領(lǐng)導(dǎo)力的途徑

你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。

昨天我們說到，由崗位賦予的權(quán)力，雖然也可以影響他人，但那并不是最高明的領(lǐng)導(dǎo)力，我們要學(xué)會超越崗位權(quán)力，去建立基于“專家能力”和“魅力”（管理學(xué)上也叫“參照權(quán)力”）的影響力。因?yàn)檫@兩種影響力，才是最高明的領(lǐng)導(dǎo)力。

我先問你一個(gè)問題：你是愿意要一個(gè)順從的下屬，還是想要一個(gè)追隨的下屬？你的答案不用說，我也猜得到。你一定是希望要一個(gè)追隨的下屬。所以，今天我們就通過比較來告訴你，為什么有人會愿意追隨你？

1、經(jīng)濟(jì)交換與社會交換

在崗位權(quán)力里面，有一種叫“獎賞權(quán)力”，是通過給人發(fā)錢來影響別人。我們常說，錢能通神。其實(shí)，錢也能通下屬。只有給錢給得夠，下屬會完全聽你擺布。你和錢加在一塊，對下屬就可以產(chǎn)生影響力。如果錢夠多，這種影響力還可以相當(dāng)大。不過，用錢來影響人最大的問題，就是有錢的時(shí)候，有影響力；錢沒了，下屬的動力也就沒有了。下屬所有的行為，在性質(zhì)上都屬于“順從”，而“順從”則是看在錢的面子上。

為什么呢？因?yàn)槟氵@種影響力，在很大程度上是在與下屬做交易，而且是一種經(jīng)濟(jì)上的交換。經(jīng)濟(jì)交換，講究等價(jià)交換，講究平等：給多少錢，干多少活，讓我怎么干，我就怎么干。至于干活的過程中，是不是同時(shí)滿足了下屬的事業(yè)發(fā)展的需要，那不用你考慮，下屬自己會衡量，不劃算，他就不干了。即使簽了長期合約，也沒有用，有利的一方隨時(shí)會撕毀合約，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫做“機(jī)會主義行為”。所以，基于經(jīng)濟(jì)交換的影響力，往往不能恒久。錢在則有，錢去則無。

但如果不是經(jīng)濟(jì)交換，而是社會交換呢？結(jié)果就會好得多，下屬在沒有錢的情況下，也會跟著你，他會和你同甘苦、共患難，這就叫“ 追隨 ” 。

什么是“社會交換”？在前面第22講講到“互惠原則”的時(shí)候，我曾經(jīng)提到過，也許你沒有太注意。我是這么理解社會交換的：比如，我去買東西，那是一個(gè)經(jīng)濟(jì)交換的過程，但如果我是在一個(gè)帶著笑臉的商販那買東西，經(jīng)濟(jì)交換，加上每次都有那個(gè)笑臉，就構(gòu)成了社會交換。那個(gè)額外的笑臉，我雖然沒有付錢，但在我心里，它是有價(jià)值的。

社會學(xué)家布勞管這個(gè)叫做“ 價(jià)值對等 ” 。當(dāng)然，不同的人對這個(gè)笑臉，心里給出的價(jià)格是不一樣的。不過，不管怎么說，這個(gè)笑臉在你的心目中，絕對是一個(gè)正價(jià)值。下屬的追隨行為，其實(shí)就是來自于這種正價(jià)值。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者，都會利用這個(gè)邏輯，發(fā)展出最高境界的領(lǐng)導(dǎo)力，讓下屬“追隨”。這里我要強(qiáng)調(diào)說一下，我認(rèn)為，所有的下屬關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)社會交換的心理賬戶，這個(gè)賬戶是個(gè)儲蓄賬戶，而不是一個(gè)信用賬戶。平時(shí)存的這種“正價(jià)值”越多，關(guān)鍵時(shí)刻你才能獲得更多的回報(bào)；平時(shí)不存，關(guān)鍵時(shí)刻，要想像信用卡那樣先透支，沒有人會對你施以援手。

在第一模塊，我專門用了一講來講社會交換中的“互惠原則”，就是為后邊講這些管理問題作鋪墊。一個(gè)好的管理者，一定要善于透過崗位給你帶來的權(quán)力，注意形成真正的社會交換，讓下屬感受到額外的所得，就是那些笑臉。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者一定要知道對于既想收入穩(wěn)步增加、同時(shí)又在努力實(shí)現(xiàn)夢想的人來說，他們的期望什么？

022講：互惠合作｜離職員工的關(guān)系網(wǎng)

2、專家權(quán)力

現(xiàn)在，我們深入解析一下“專家權(quán)力”和“參照權(quán)力”，因?yàn)樗鼈兌际浅綅徫粰?quán)力、形成強(qiáng)大影響力的重要來源。

先說專家權(quán)力。專家權(quán)力，簡單地說就是一種業(yè)務(wù)上的能力，是因?yàn)閭€(gè)人在特定領(lǐng)域具有專業(yè)知識和技術(shù)，因而形成的影響力。說白了，就是因?yàn)槟闶莻€(gè)大牛，大家信服你，愿意跟著你、聽你指揮。我們以谷歌為例，今天我們知道它是一個(gè)巨大的公司。但是在谷歌創(chuàng)辦之初，其實(shí)就是布林和佩奇以及一些少數(shù)的追隨者。人雖然少，但是，專業(yè)能力都很強(qiáng)。

在谷歌之前，那個(gè)時(shí)候流行的是門戶網(wǎng)站，門戶網(wǎng)站都把搜索作為一個(gè)附加功能，我那個(gè)時(shí)候使用門戶網(wǎng)站叫做“被迫忍受”，因?yàn)樗殉鰜淼氖谴罅繌V告網(wǎng)站。而在那個(gè)時(shí)候，靠原有的技術(shù)搞搜索，是不可能賺錢的。布林和佩奇的厲害，就在于他們找到了新的方式，并且開發(fā)出了新的工具。這種改變，大幅度提升了搜索效率。因?yàn)樗麄兌级夹g(shù)，他們的專業(yè)判斷能力一流，所以，手下就聚集了一批又一批一流的高手，公司就不斷地、一步步地創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。

我為什么反對“老板天天去打球還想讓員工有執(zhí)行力的加西亞傳說”呢？就是因?yàn)槟菢拥膱?zhí)行力思維，本質(zhì)上是反管理的。你知道，谷歌上市以后，請了專職的CEO，但是幾年的時(shí)間里，佩奇一直默默地跟在CEO后面，經(jīng)常問一些問題，有些問題很傻，所以大家給他起了個(gè)外號，叫“傻佩奇”。其實(shí)，佩奇那是在偷師學(xué)藝，在學(xué)習(xí)管理，希望有一天可以接下大位。佩奇知道，只有靠專家能力才能獲得影響力。

Google創(chuàng)始人之一 拉里·佩奇（ Lawrence Edward Page）

3、參照權(quán)力

說完了專家能力，我們再說說“ 參照權(quán)力 ” ，也就是因?yàn)閭€(gè)人魅力而產(chǎn)生的影響力。你一定遇到過一些人，你只要聽他講上一番話，就下決心要跟他一起做事。你會被他身上的那種自信、堅(jiān)持、專注和忘我等等個(gè)人特質(zhì)所影響，而成為一個(gè)誠心誠意的追隨者。這就是“魅力”的作用。最近十年，領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的很多論文都是關(guān)于“魅力型領(lǐng)導(dǎo)”的，有時(shí)甚至?xí)o人一種誤解，以為只有“魅力型領(lǐng)導(dǎo)”才可以成就一番大事業(yè)。

在中國的優(yōu)秀企業(yè)家里，寧高寧是我非常敬佩的一位。這不僅因?yàn)樗膶W(xué)養(yǎng)令我折服，還在于他身上散發(fā)出來的魅力。北大的黃鐵鷹教授曾經(jīng)是他的下屬，黃鐵鷹回憶，1995年，寧高寧還在華潤任職的時(shí)候，有一次收購中，談判頗為不順，火藥味很濃。一位官員跟寧高寧提出，要想繼續(xù)談判可以，先撤掉黃鐵鷹。按照黃鐵鷹的描述，一向禮讓謙和的寧高寧，立刻拍著桌子說：“我們的合作原則是平等，你沒有權(quán)力讓我撤掉黃鐵鷹，就像我沒有權(quán)力讓你們市長撤掉你一樣?！庇谑?，雙方談判破裂。寧高寧急了，把自己關(guān)在酒店里一天沒出來。傍晚酒店服務(wù)員以為出事了，強(qiáng)行把門打開，發(fā)現(xiàn)寧高寧正在給市委書記寫上訴材料。黃鐵鷹后來說，給這樣的上級做事，自然豪氣。

仔細(xì)品味這個(gè)故事，你可以從黃鐵鷹的回憶里，感受到寧高寧敢于“擔(dān)當(dāng)”的魅力。你是愿意跟一個(gè)遇事總把責(zé)任往下屬身上推的領(lǐng)導(dǎo)呢？還是愿意跟一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)呢？我想答案不言自明。我前幾天讀過一句話，叫：與其和下屬經(jīng)常吃飯，不如遇事站在下屬一邊。講的就是如何通過擔(dān)當(dāng)創(chuàng)造下屬的信賴感。

現(xiàn)任中化集團(tuán)董事長寧高寧

4、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

總之，通過前面兩節(jié)課，我想告訴你的是，好的領(lǐng)導(dǎo)者，不是簡單的管理者，領(lǐng)導(dǎo)者的境界要比管理者高。當(dāng)你成為了一個(gè)負(fù)責(zé)人，管理了一攤事情，有了自己的兵，你還只是一個(gè)管理者，你的下一個(gè)目標(biāo)是要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。作為管理者，你的權(quán)力是組織賦予你的，你只能利用組織內(nèi)部的法定權(quán)力、獎賞權(quán)力、懲罰權(quán)力去完成工作任務(wù)。僅僅依靠這些權(quán)力，你很難形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

而你如果超越了管理者的自我定位，通過專業(yè)能力的施展和魅力的展現(xiàn)，走進(jìn)了下屬的內(nèi)心，你就超越了一個(gè)簡單的管理者，而成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。你有了領(lǐng)導(dǎo)力，這樣，你就厲害了。我個(gè)人的閱歷告訴我，施展魅力，方式多種多樣，但核心是要有格局，要懂得順應(yīng)時(shí)勢，遇事多替別人考慮。馮小剛有一句話，我特別喜歡，他說：最大的欺騙，叫做真誠。

課后思考

今天的課后，我給你準(zhǔn)備了一些閱讀材料，希望對你有所啟發(fā)。課后，也請你花點(diǎn)時(shí)間研究一下你的領(lǐng)導(dǎo)，看看他到底是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是一個(gè)管理者，然后，請你自己給自己拉一個(gè)清單，想想將來如果有一天你坐到了那個(gè)位子上，你該做哪些事，才能建立起屬于你自己的領(lǐng)導(dǎo)力？我們默默地準(zhǔn)備著。

1、管理與領(lǐng)導(dǎo)的對比

1）提供指導(dǎo)

管理：制定計(jì)劃和預(yù)算；關(guān)注利潤底線

領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定愿景和戰(zhàn)略；關(guān)注未來前景

2）團(tuán)結(jié)追隨者

管理：組織和人員分配；導(dǎo)向和控制；設(shè)定界限

領(lǐng)導(dǎo)：形成共享的文化和價(jià)值觀；幫助他人成長；減少界限

3）建立關(guān)系

管理：關(guān)注目標(biāo)——生產(chǎn)銷售產(chǎn)品和服務(wù)；權(quán)力基礎(chǔ)是所在職位；角色是老板

領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注員工——啟發(fā)和激勵下屬；權(quán)力基礎(chǔ)是個(gè)人影響力；角色是教練、幫手和公仆

4）培養(yǎng)個(gè)人素質(zhì)

管理：感情上與人保持距離；專家思維；善于交談；作風(fēng)保持一致；能洞察組織事務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)：與員工談心；開放式思維（留心細(xì)節(jié)）；善于傾聽（交流）；喜歡變化（有勇氣）；能洞察自己（個(gè)性）

5）創(chuàng)造成果

管理：保持穩(wěn)定；形成高效的組織文化

領(lǐng)導(dǎo)：帶來變化；形成追求完美的組織文化

轉(zhuǎn)引自《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》

2、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展

1）特質(zhì)論

主要時(shí)期：至40年代止

重點(diǎn)假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者具有身體上的特征，個(gè)別的能力以及人格特質(zhì)等可用來和非領(lǐng)導(dǎo)者做區(qū)分。

批評：所列舉出來重要的特質(zhì)缺乏一致的證據(jù)

2）模式論

主要時(shí)期：40到60年代

重點(diǎn)假設(shè)：把焦點(diǎn)從特質(zhì)轉(zhuǎn)到行為上；強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)者的訓(xùn)練，而不是選出領(lǐng)導(dǎo)者；

兩種關(guān)鍵行為風(fēng)格：

尊重下屬＝士氣高，但績效較低；

告訴下屬該做什么及如何做＝士氣低，但會有較高的績效；

較晚期的研究認(rèn)為較好的領(lǐng)導(dǎo)者兩種風(fēng)格做得都很好。

批評：不一致的結(jié)果；忽視情境對于領(lǐng)導(dǎo)效能的影響；難以建立不確定的解釋；過分重視正式的領(lǐng)導(dǎo)者，而不去注意非正式的領(lǐng)導(dǎo)過程；評定的問題

3）權(quán)變理論

主要時(shí)期：60年代晚期到80年代初期

重點(diǎn)假設(shè)：權(quán)變因素影響領(lǐng)導(dǎo)效率；領(lǐng)導(dǎo)屬性與人格特質(zhì)有關(guān)；想增加領(lǐng)導(dǎo)效能就需要更改工作條件，以符合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格為標(biāo)準(zhǔn)反向操作

批評：學(xué)者對于實(shí)用“最不喜歡的同僚”的方式來衡量領(lǐng)導(dǎo)有質(zhì)疑；衡量“情境”的方法有爭論；排斥非正式的領(lǐng)導(dǎo)過程

4）新領(lǐng)導(dǎo)

主要時(shí)期：80年代

重要假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者在涵義上形同管理者，領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)型的、有魅力的以及有遠(yuǎn)見的

批評：過于重視和強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)人以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者；對非正式的領(lǐng)導(dǎo)過程缺乏重視；未考慮情境因素；假設(shè)的因果關(guān)系有問題

5）分散領(lǐng)導(dǎo)

主要時(shí)期：90年代

重要假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)不是“英雄事跡”，也不是只選定在某一領(lǐng)域，而是一種廣泛分散在各處的活動；協(xié)助他人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力；領(lǐng)導(dǎo)力透過團(tuán)隊(duì)而散布；非傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)技能的認(rèn)識，即組織、網(wǎng)絡(luò)

批評：猜測分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，以及其對責(zé)任和授權(quán)的內(nèi)涵，是否是一種政治性的技巧，目的是為了達(dá)到更多的員工產(chǎn)出

028講：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)｜憑什么你來當(dāng)“頭”

你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。

今天，我們講領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)理論。

1、概念：領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)的研究差不多有100年的時(shí)間了，最早的研究只集中在那些取得過偉大成就的領(lǐng)導(dǎo)人身上，最開始叫“偉人理論”?！皞ト死碚摗痹噲D尋找那些領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者之間的特質(zhì)上的差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：個(gè)人特質(zhì)和成功之間，關(guān)聯(lián)度很低；而且，成功的領(lǐng)導(dǎo)者之間個(gè)人特質(zhì)種類繁多，差異極大。后來，隨著研究的不斷深入，學(xué)者們逐漸發(fā)現(xiàn)了一些特質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者們所共有的。

1991年，有兩位很權(quán)威的學(xué)者總結(jié)了6個(gè)方面22項(xiàng)特質(zhì)，認(rèn)為這些是支撐優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者背后的個(gè)性特征。我把這些特質(zhì)內(nèi)容放在今天的課后推薦閱讀里邊，請你參考。我個(gè)人覺得其中比較重要的，有這么幾點(diǎn)，十六個(gè)字：自信樂觀、誠實(shí)正直、自我驅(qū)動、勇于擔(dān)責(zé)。聽著是不是有點(diǎn)虛？今天，我就拿出一點(diǎn)來跟你解釋一下，希望幫助你看到這虛中的實(shí)。

2、案例：杜魯門的擔(dān)責(zé)力

2004年的時(shí)候，德魯克發(fā)表了一篇談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的文章，這位幾乎走過整個(gè)世紀(jì)的老人，在回憶美國總統(tǒng)的時(shí)候，他說：我最喜歡的總統(tǒng)是杜魯門。德魯克甚至說：如果可能，我會一直把選票投給杜魯門。

在美國歷任總統(tǒng)中，我們通常會忽視杜魯門，甚至年輕人都不知道還有過這么一位美國總統(tǒng)。德魯克對他這位最欣賞的杜魯門總統(tǒng)，評價(jià)說：他看上去沒什么獨(dú)特的地方，他的性格，平淡得像一條死魚?？墒堑卖斂司褪切蕾p杜魯門，這究竟是為什么呢？

在《杜魯門傳》中，有這樣一個(gè)故事，我先分享給你。1945年，杜魯門接手美國總統(tǒng)的位置。他面對的最大問題，就是該怎么結(jié)束第二次世界大戰(zhàn)。在什么時(shí)間？用什么方式？這都是重要的問題。最后，美國人選擇在長崎和廣島扔了兩顆原子彈，為此，日本死了幾十萬平民。現(xiàn)在很多人都知道日本死了很多人，但你不知道的是，如果沒有那兩顆原子彈，美國可能會因此死掉幾十萬軍人。

聽到死了這么多人這個(gè)事之后，原子彈的設(shè)計(jì)者奧本海默覺得自己手上沾滿了鮮血，于是，他求見杜魯門。按照《杜魯門傳》的描述，在見到杜魯門之后，奧本海默“自憐自艾，牢騷滿腹”，令杜魯門十分討厭。杜魯門非常堅(jiān)定地告訴奧本海默：“不是你的手上沾滿了鮮血，而是我的手上沾滿了鮮血，所以，這件事情你就不用再想了，交給我操心吧?！彼妥吡藠W本海默，杜魯門告訴身邊的人，他一輩子都不想再見到這個(gè)人了。

殺死了幾十萬人，杜魯門的內(nèi)心難道可以平靜嗎？但是，在歷史關(guān)頭，在各種利弊權(quán)衡之后，他必須作出決斷：向日本投放原子彈，盡快結(jié)束戰(zhàn)爭。據(jù)說，蘑菇云的陰影也一直縈繞在他自己的心頭。但是他必須冷靜面對，他沒有像奧本海默那樣自憐自艾，他在白宮的橢圓形辦公室里寫下了一句座右銘：“ 責(zé)任在此，把責(zé)任推到這里，到此為止 ” 。這不僅是對待二戰(zhàn)、對待原子彈，他后面當(dāng)總統(tǒng)，一直都是這樣一個(gè)擔(dān)責(zé)的風(fēng)格。

所以，從這件事里面，我們可以看到杜魯門最重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，其實(shí)就是勇于擔(dān)責(zé)。奧本海默是大科學(xué)家，頂級科學(xué)家可以造出原子彈來，但是，真正能夠使用原子彈的，是杜魯門。所以，我們總是在重要的關(guān)頭，才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者可以表現(xiàn)出那種獨(dú)特的氣質(zhì)，這是他人沒有的。即使像德魯克說的平淡得像一條死魚一樣的杜魯門，關(guān)鍵時(shí)刻也在平淡中表現(xiàn)出擔(dān)責(zé)的歷史感。

杜魯門與廣島原子彈爆炸后的蘑菇云

下面，我們就圍繞這個(gè)案例，再深入挖掘一下，希望給你更多的啟示。

也許你在直覺上，覺得“勇于擔(dān)責(zé)”，就是敢于承擔(dān)責(zé)任，有事就自己扛起來，表現(xiàn)出一種應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。我跟你講，這種想法不全對。因?yàn)?，簡單地把?zé)任扛到自己的肩頭，這是一種悲劇性的“ 擔(dān)責(zé)觀 ” 。

你還記得《人民的名義》里達(dá)康書記說過的嗎？“現(xiàn)在不是討論責(zé)任的時(shí)候，我們先想想怎么解決問題?！逼鋵?shí)，不僅達(dá)康書記這樣講過，很多有大智慧的領(lǐng)導(dǎo)都在電視屏幕上這么說過。我在留言區(qū)里看到有同學(xué)問我說：“老師，我應(yīng)該到哪去學(xué)案例？”我的回答是：“俯拾皆是。”

達(dá)康書記是我們學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)可以研究的案例。我們很多人都喜歡達(dá)康書記，所以，我建議我們的學(xué)習(xí)小組，可以有分工地研究一下達(dá)康書記在整個(gè)電視劇里相關(guān)的工作橋段。然后，大家一起給達(dá)康書記復(fù)個(gè)盤。

3、什么是真正的“勇于擔(dān)責(zé)”

[if !supportLists]1.?[endif]就是絕不輕易承諾，但一旦承諾了，就要全力以赴，對事情的最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。擔(dān)責(zé)不是簡單地把責(zé)任扛到自己肩上，而是扛那個(gè)結(jié)果。

[if !supportLists]2.?[endif]當(dāng)事情出現(xiàn)了事先沒有預(yù)料的因素的時(shí)候，結(jié)果超出了自己可以掌控的范圍的時(shí)候，首先想到的是如何盡最大的努力，把事情善后。

[if !supportLists]3.?[endif]從心底里不要有“我已經(jīng)盡力了”、“我命不好”之類的念頭，即使有，也要把它壓在心里。這樣，才能冷靜地分析客觀原因，誠實(shí)地作出解釋，而不是簡單地把責(zé)任推給其他人，推給命運(yùn)，也不要簡單地推給自己。

這就是“勇于擔(dān)責(zé)”的三層意思，希望對你有啟示。

你還記得我以前說過的格局嗎？局是資源關(guān)系，有很多局是你暫時(shí)破不掉的。你要接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。而接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)的前提，是你自己心悅誠服地認(rèn)識到事物演化和發(fā)展的邏輯，認(rèn)識到那是大趨勢的力量，你自己“胳膊擰不過大腿”。所以，需要等待時(shí)機(jī)、需要伺機(jī)借勢。你想，連喬布斯都準(zhǔn)備了很多年，更別說你了。能夠認(rèn)識到這一層，就有“格”的能力，有“格大局”的能力。

你看人家達(dá)康書記一般是怎么說話的。他一般都是用這個(gè)句式，希望你學(xué)會使用。對于上級，他這么說：“沙書記，這件事我有責(zé)任，我認(rèn)為下一步我們應(yīng)該……”；對于下級，則是：“現(xiàn)在不是談責(zé)任的時(shí)候，現(xiàn)在到底什么情況，你們都采取了什么辦法？”我和你講，學(xué)會了這一套，你的境界就提高了一步，比你每次都傻乎乎地把責(zé)任扛到自己的肩頭，或者把責(zé)任推卸掉，不知要高出幾個(gè)境界。

“達(dá)康書記” 電視劇《人民的名義》

4、關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)”的清單

而當(dāng)你有了“勇于擔(dān)責(zé)”的意識之后，領(lǐng)導(dǎo)者要努力在組織中建立起擔(dān)責(zé)文化。我一直堅(jiān)信，在中國的企業(yè)里，不存在獨(dú)立于老板個(gè)人風(fēng)格的企業(yè)文化，公司文化就是“老板文化”。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在自己意識到了“勇于擔(dān)責(zé)”這個(gè)概念之后，就要通過一系列手段把這個(gè)概念變成組織文化。下面，我給你一個(gè)把個(gè)人擔(dān)責(zé)的特質(zhì)擴(kuò)散到整個(gè)組織，建立“擔(dān)責(zé)文化”的簡化清單。

[if !supportLists]1.?[endif]選擇具有“擔(dān)責(zé)”意識的人擔(dān)任骨干，學(xué)會信賴他們。還記得我講的“進(jìn)取心”組織這個(gè)概念嗎？進(jìn)取心的組織，一定是由有進(jìn)取心的人擔(dān)任骨干的。然后，再充分調(diào)動這些人在完成任務(wù)過程中的參與意識。只有他們有了參與意識，他們參與了工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)手段的設(shè)計(jì)，他們才會真正建立起我們所說的那種擔(dān)責(zé)意識。杜魯門厲害的地方，就是他在當(dāng)選總統(tǒng)之后，他的內(nèi)閣成員都是第一流的干才。

[if !supportLists]2.?[endif]勇于擔(dān)責(zé)，是指領(lǐng)導(dǎo)者要深入到運(yùn)營層面。我反對“加西亞”那一套執(zhí)行力的說辭，但我并不反對組織要有執(zhí)行力。管理大師博西迪和查蘭寫過一本很著名的書，叫《執(zhí)行》。在我的書架中，這本書是占有一席之地的。我特別喜歡這本書中的一句話，叫做“如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享受所有的樂趣和榮耀的話，誰不想干呢？”所以，博西迪和查蘭說，“執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的工作”。

[if !supportLists]3.?[endif]當(dāng)任何問題出現(xiàn)之后，告訴大家第一反應(yīng)不是要推卸責(zé)任，而是正視問題。下屬在面對問題之后，第一反應(yīng)會推脫責(zé)任，這是人的本能反應(yīng)。你想想我們每個(gè)人小的時(shí)候，闖了禍之后的第一反應(yīng)是什么？就是這件事情跟我無關(guān)，不是我干的，這不是我的責(zé)任。所以，要通過幾個(gè)有震撼力的事件，幫助大家盡可能擺脫這個(gè)本能。關(guān)于如何通過事件改變?nèi)说挠^念，方法我們以后再講。

[if !supportLists]4.?[endif]承擔(dān)責(zé)任的最好辦法，就是全盤接受所出現(xiàn)的問題，盡快摸清情況，建立下一個(gè)目標(biāo)。沉浸在所出現(xiàn)的問題之中，不是真正意義的擔(dān)責(zé)。勇于擔(dān)責(zé)的一個(gè)很重要的方法，就是要及時(shí)擺脫問題的陰影，而擺脫問題陰影的最好方法，是用一個(gè)新的目標(biāo)，覆蓋掉原有的目標(biāo)。

[if !supportLists]5.?[endif]在達(dá)成新目標(biāo)的過程中，要通過分清輕重緩急，解決和消化原有問題所遺留下來的尾巴。對于暫時(shí)無法解決的問題，要坦誠說明，給出時(shí)間表。對于老大難問題，要懂得借用資源，合力突擊，包括借用上級的資源。

領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)要深入到運(yùn)營層面

這五點(diǎn)請你記住，可能你暫時(shí)還不能理解，下次遇到問題、需要擔(dān)責(zé)的時(shí)候，你可以把它找出來，仔細(xì)再想想對你有什么幫助。

課后思考

今天的課，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我們就只“擔(dān)責(zé)”這么一個(gè)小點(diǎn)，跟你討論領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，以及你平時(shí)可能會忽略的內(nèi)涵，希望對你有啟示。

今天的課后，有一個(gè)小測試，請你去做一做，然后進(jìn)行一下自我反思。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)及所屬類別

1、個(gè)性特征

精神飽滿

富有活力

精力充沛

2、才智和能力

聰明、有認(rèn)知力

有知識

有判斷力、決策力

3、個(gè)性

樂觀

自信

誠實(shí)和正直

熱情

個(gè)人魅力

有領(lǐng)導(dǎo)愿望

獨(dú)立性

4、社會特征

社會性、人際交往能力

合作精神

尋求合作的能力

機(jī)智、靈活的交際手段

5、與工作相關(guān)的特征

有動力、有追求卓越的愿望

完成目標(biāo)的責(zé)任感

面對困難時(shí)有堅(jiān)韌不拔的精神

6、社會背景

教育

流動性

摘自 《領(lǐng)導(dǎo)者》

2、問卷：

請閱讀下面的文字，試著融入這個(gè)場景，然后根據(jù)你的感受回答下列問題。

你在一家公司的營銷部門工作，你為公司設(shè)計(jì)了有關(guān)一套產(chǎn)品的營銷計(jì)劃。銷售工作的完成需要通過各個(gè)部門的同事共同努力。大老板讓部門經(jīng)理通知你接手這個(gè)工作，你發(fā)現(xiàn)來自不同部門的成員存在著嚴(yán)重的本位主義，而且互相不服氣，每次開會毫無效率，基本不能落實(shí)，銷售業(yè)務(wù)推進(jìn)得很緩慢。你也和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)說過這件事，但一個(gè)季度過去了，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重落后于計(jì)劃目標(biāo)，大老板很不高興，親自過問此事，準(zhǔn)備在會議上討論這件事，這時(shí)，你覺得以下哪些理由，是可以拿來和大老板做解釋的？?

我做事的方法應(yīng)該沒有問題，但是，相關(guān)部門的同事缺少變通，跟不上變化，所以，業(yè)績出現(xiàn)了問題。

這本來不是我份內(nèi)的工作，我已經(jīng)盡了最大的努力，但是，業(yè)務(wù)部的小張一直在拖整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿。

我這段時(shí)間手邊的事情太多，本來想過幾天再和您報(bào)告一下項(xiàng)目的情況。

我上次開會把工作分配下去了，但各部門的人都不太配合，您再催催他們，我實(shí)在沒有辦法了。

老板，這件事應(yīng)該由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)更好，我們負(fù)責(zé)這件事有點(diǎn)不順。

這件事確實(shí)有點(diǎn)難，我真不知道該怎么辦，我們也討論過好多次，大家也沒有主意。

我和王副總報(bào)告了，他沒有回音，我正在等他的意見。

老板，今天您要在會議上提到這件事，真是太好了，如果您早點(diǎn)出手，局面早就不是這樣了。

這個(gè)方案，是我們部門經(jīng)理點(diǎn)頭同意的，我一直按照他的意見在辦。

現(xiàn)在這個(gè)情況，我真不知道哪里錯(cuò)了，你最好和他們個(gè)別談?wù)劇?/p>

我最近太忙，光顧手邊的事情了，把這件事忘了！

如果您早點(diǎn)告訴我這件事非常重要，我一定把它排到第一優(yōu)先級來做，估計(jì)就不會是這個(gè)結(jié)果了。

老板，我現(xiàn)在手上的那幾件事已經(jīng)忙不過來了，我根本沒時(shí)間執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目，可不可以再找一個(gè)人接手這件事呀？

我現(xiàn)在做的，都是按照王副總的要求做的，您要不再和王副總談?wù)劇?/p>

我上次和您說過會有這樣的后果，現(xiàn)在看，事情基本上讓我猜到了。

我上次就說我肯定協(xié)調(diào)不了這件事，感謝您信任我，但這件事我真干不了。

沒有人事先通知要馬上開會，所以，我現(xiàn)在真不知道項(xiàng)目已經(jīng)執(zhí)行到什么程度了，您再給我點(diǎn)時(shí)間，我們先開個(gè)會。

這個(gè)事情我交給我們部門的小李了，我最近正在忙那個(gè)大的計(jì)劃，小李有點(diǎn)不太給力。

上次開完會，公司沒有盯這件事，我以為它沒那么重要呢。

我昨天剛開完會，把任務(wù)又落實(shí)了一遍，我真是盡最大努力了。

029講：領(lǐng)導(dǎo)力修煉｜演一百遍，演的就是你

你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。

我今天要講的主題是：領(lǐng)導(dǎo)不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)力是可以修煉的。更重要的是，你將來一定會成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

去年，我讀過一份研究報(bào)告，它的核心觀點(diǎn)是：讓一些專業(yè)領(lǐng)域的成功人才，去做綜合性的管理工作，從最開始可能就錯(cuò)了。因?yàn)樘岚芜@些人的理由，是因?yàn)樗麄儤I(yè)績不錯(cuò)，口碑可能也不錯(cuò)，但是，他們不一定具備領(lǐng)導(dǎo)能力。

這篇研究報(bào)告選的對象是銷售人員，研究者通過云端數(shù)據(jù)搜集了幾百家有關(guān)公司的銷售主管，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)很有意思的結(jié)論：

[if !supportLists]1.?[endif]從前往后看，如果提拔了業(yè)績最好的人，結(jié)果會怎么樣？研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)績最好的人被選為主管之后，效果并不是很好，很多人往往并不能勝任新的職務(wù)。也就是說，業(yè)務(wù)能手并不一定是管理好手。

[if !supportLists]2.?[endif]從后往前看，它試圖回答另外一個(gè)問題，就是被提拔之后表現(xiàn)不俗的人，在被提拔之前都有什么特征？報(bào)告發(fā)現(xiàn)，晉升后管理業(yè)績比較好的，在被提拔之前、單從業(yè)績上說往往不是最好的，他們的強(qiáng)項(xiàng)反而是在團(tuán)隊(duì)精神上比較出色，他們更善于和同事保持合作的態(tài)度，更善于調(diào)動他人。

于是，這篇報(bào)告得出了一個(gè)最終的結(jié)論，就是：最具潛能的領(lǐng)導(dǎo)人往往不是在基層工作時(shí)業(yè)績最好的人?；蛘哒f，業(yè)績好的人可能不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。于是，報(bào)告建議：組織應(yīng)該提拔那些善于動員他人的人，而不是專業(yè)能力強(qiáng)的人來做領(lǐng)導(dǎo)工作。

坦率地說，我很擔(dān)心這篇報(bào)告會形成誤導(dǎo)，原因有兩個(gè)：

[if !supportLists]1.?[endif]我覺得被提拔的專業(yè)人士之所以表現(xiàn)得不理想，很有可能是在提拔之后，沒有給予足夠多的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。

[if !supportLists]2.?[endif]這篇報(bào)告所表現(xiàn)出來的傾向，很可能會誤導(dǎo)組織中領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方向，甚至?xí)`背未來世界中領(lǐng)導(dǎo)不夠用的趨勢。

1、未來趨勢：人人都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者

我們先說領(lǐng)導(dǎo)不夠用的趨勢。未來的組織是什么樣？這個(gè)問題在第一模塊復(fù)盤的時(shí)候，我已經(jīng)說過了。我認(rèn)為，未來的組織無論法定權(quán)力的來源如何，本質(zhì)上可能都是倒三角的。組織會由一線的工作單元所驅(qū)動，而在一線工作單元里，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)、合作者，甚至客戶，都是一種協(xié)同互動的關(guān)系，這個(gè)組織就是靠領(lǐng)導(dǎo)力推動的。于是，人人都可能會成為領(lǐng)導(dǎo)者，整合公司內(nèi)外部的資源。而法定權(quán)力意義的上級只是整個(gè)工作單元的支持者和協(xié)調(diào)者。

我們可以用今天裝修公司的結(jié)構(gòu)，來近似地想象這種未來組織的結(jié)構(gòu)。工地的項(xiàng)目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)者，也是整個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，客戶經(jīng)常會參與到設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量監(jiān)督等環(huán)節(jié)里邊，合約常常會被突破，設(shè)計(jì)師、不同工種的工人，無論是企業(yè)的正式員工，還是臨時(shí)請來幫忙的協(xié)作者，都是領(lǐng)導(dǎo)者要去管理的對象。為什么會有這樣的結(jié)構(gòu)呢？因?yàn)橹挥羞@樣的結(jié)構(gòu)，才可以最有效地利用資源，滿足客戶不斷變化的、有差異化的需求。所以，領(lǐng)導(dǎo)力是未來組織中最重要的能力，因此我在開玩笑地說，領(lǐng)導(dǎo)未來會不夠用。

也許你現(xiàn)在還沒有在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，所以，你前三天聽我課的時(shí)候，可能一直覺得自己是個(gè)局外人，但今天，我想對你說，你將來極大程度上會成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你想躲都躲不掉。

也許你會說：“我行嗎？我身上既沒有布林和佩奇的專業(yè)能力，也沒有寧高寧拍案而起的氣魄，更沒有杜魯門扔了原子彈以后所謂的擔(dān)責(zé)精神。總之，我不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的材料，我沒有那種特質(zhì)，我當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)?！钡腋嬖V你，領(lǐng)導(dǎo)力大師班尼斯說：“你行?！?/p>

班尼斯說，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是后天造就的。班尼斯還說，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者原本就打算成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們只是想充分自由地表現(xiàn)自我，結(jié)果都成了好的領(lǐng)導(dǎo)者。難道你不想成為一個(gè)想充分表現(xiàn)自我的人嗎？

沃倫·班尼斯(WarrenG.Bennis) 管理學(xué)家 組織發(fā)展理論創(chuàng)始人

2、成為領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣:練習(xí)

成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣，其實(shí)很簡單，就是練習(xí)。有一位著名的表演藝術(shù)家曾經(jīng)說過：當(dāng)你第一次演戲的時(shí)候，你是在演另外一個(gè)人，當(dāng)你演了一百遍以后，你演的就是你自己。同樣，當(dāng)你不斷練習(xí)成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者之后，你一定會成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

有一個(gè)故事，伴隨著我走過30多年，下面我把它分享給你。30多年前，當(dāng)我剛剛進(jìn)入清華的時(shí)候，一下子見到了那么多厲害的同學(xué)，不免心生自卑。這時(shí)，一本自傳深深地改變了我，因?yàn)檫@本自傳告訴我：練習(xí)有多么重要。

這本自傳的作者是位意大利移民的后裔，因?yàn)椴幌矚g工程師的工作，跑去做銷售。銷售是和人打交道的工作，能做銷售的人一定要有影響力。但是，這個(gè)小伙子很害羞，一拿起電話就緊張。所以，他每次打電話之前都要一再練習(xí)。他在自傳里說，“學(xué)習(xí)推銷技巧需要花很多很多的時(shí)間，需要很多的努力，你必須不斷練習(xí)直到使之成為本能反應(yīng)為止”。經(jīng)過練習(xí)，后來，他成為了優(yōu)秀的銷售員，更被提拔成為一個(gè)大部門的領(lǐng)導(dǎo)。

請注意，這本自傳的作者就是銷售員出身，和我前面提到的那個(gè)研究報(bào)告里的研究對象是一樣的身份。這就是為什么我從一開始在直覺上就懷疑這份報(bào)告的結(jié)論是不是真的有意義，盡管很多人會認(rèn)為這個(gè)報(bào)告是有道理的。

還是回到自傳。為了成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，這位移民的后代專門跑去參加培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)如何公開演講。他自己說：“激勵別人的唯一方式就是和他們溝通，而溝通就是說和聽。領(lǐng)導(dǎo)者就是要激勵別人，所以必須要練好說和聽?！碑?dāng)他自己練習(xí)演講幾個(gè)星期之后，他說自己的心情開始放松了。后來，他不僅可以滔滔不絕地講，而且還經(jīng)常覺得時(shí)間不夠。練好了說，再練習(xí)傾聽。他說：“你未必采納下屬的建議，但你必須要給予他們正面的激勵，而耐心傾聽就是這樣一種重要的激勵?！彼J(rèn)為，卓越的公司和普通的公司，差別就在這里。

這個(gè)練習(xí)的故事，我記了30多年，也用了30多年。我的體會是，只要練習(xí)，人人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，可以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而這里的秘訣就是：反復(fù)練習(xí)，永不自滿。

李·艾柯卡（Lee Iacocca） 美國商業(yè)偶像第一人

現(xiàn)在我可以告訴你，這本自傳的作者叫艾柯卡。1978年，在福特汽車工作了32年、做了8年總裁之后，艾柯卡被解雇了。他離開公司那天是他52歲的生日，他沒有選擇退休，而是進(jìn)入到當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒公司。1984年，在艾柯卡的努力下，克萊斯勒起死回生，艾柯卡成了美國英雄，他也報(bào)了福特開除他的一箭之仇。從艾柯卡的回憶里，我懂了一個(gè)道理，就是領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的、可以練習(xí)的。這也印證了領(lǐng)導(dǎo)力大師班尼斯的話：領(lǐng)導(dǎo)力是可以后天訓(xùn)練的。

根據(jù)我的觀察，我覺得，很多專業(yè)人士，在走向管理崗位之后，之所以會出現(xiàn)問題，根本原因是他們并沒有意識到自己身份的變化。

[if !supportLists]1.?[endif]他們沒有意識到做領(lǐng)導(dǎo)和做業(yè)務(wù)，是完全不同的兩回事；

[if !supportLists]2.?[endif]他們沒有做出一個(gè)練習(xí)的計(jì)劃，下決心改變自己，通過練習(xí)提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力；

[if !supportLists]3.?[endif]他們沒有表演經(jīng)驗(yàn)。有人曾經(jīng)說，做領(lǐng)導(dǎo)，在某種意義上，就是一種表演。要通過精心準(zhǔn)備，先把自己演成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。要精心安排表演的場景，要認(rèn)真準(zhǔn)備自己的臺詞，同時(shí)不斷地改善自己的演技。

整整十年前，李嘉誠也曾經(jīng)現(xiàn)身說法，談?wù)撍念I(lǐng)導(dǎo)力修煉心法。李嘉誠說：“當(dāng)你走到那個(gè)位置之后，你先要想的是，你是想當(dāng)老板還是想當(dāng)領(lǐng)袖？這是最重要的問題。當(dāng)老板簡單，你的權(quán)力來自于你的地位，你的地位來自于你的知識、努力，也可能是上天的運(yùn)氣，地位擺在那，當(dāng)老板容易。但是，要想成為一個(gè)領(lǐng)袖，就比較復(fù)雜。因?yàn)槌四愕哪芰?，還要注意你的態(tài)度，注意發(fā)揮你人性中的魅力，感召他人，讓別人自覺自愿地為你賣力。”李嘉誠說當(dāng)老板，你自我感覺很偉大，但是別人都會感覺很渺小?？墒悄阕鳛橐粋€(gè)領(lǐng)袖，別人的感覺會很好。

顯然，艾柯卡說的是學(xué)習(xí)做領(lǐng)導(dǎo)的方法，李嘉誠說的是做領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)。而通過不斷地磨練，讓自己越演越像，則來自于很多領(lǐng)導(dǎo)者的成功經(jīng)驗(yàn)。我最近一次聽到通過練習(xí)來演成領(lǐng)導(dǎo)的，是臉書的COO桑德伯格。因?yàn)槭桥?，每次要在大男人中間扮演強(qiáng)者的角色，桑德伯格最開始也是緊張的，但是用她自己的話說，演得久了，就成了真的。

總之，我認(rèn)為，成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，是你的宿命，你是躲不過去的。這就是為什么我的管理學(xué)，在體系設(shè)計(jì)和內(nèi)容選擇上強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的原因。

課后思考

敢不敢挑戰(zhàn)你的未來角色，以及在當(dāng)下如何進(jìn)行準(zhǔn)備，這是你今天需要思考的問題。

030講：有效追隨｜一個(gè)提高影響力的極簡工具

你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。

今天和你分享的內(nèi)容，是如何創(chuàng)造有效的追隨者。今天的內(nèi)容和以往的內(nèi)容不同，我要和你分享一個(gè)管理工具的用法。把今天這個(gè)管理工具學(xué)會了，力爭做到舉一反三，你的管理功力必將大增。

1.追隨者表格：區(qū)分5種追隨者

我們首先討論一個(gè)概念——“追隨者”。大的概念，我應(yīng)該不用細(xì)說了，“追隨者”其實(shí)就是和領(lǐng)導(dǎo)者相對應(yīng)的、受到領(lǐng)導(dǎo)者影響力支配的那些人。領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者，是組織中的兩個(gè)角色，它們相互對應(yīng)地存在著。我們前面花了那么多的時(shí)間講影響力，其實(shí)就是想幫助領(lǐng)導(dǎo)者超越管理者的層次，把更多的下屬轉(zhuǎn)化為追隨者。不過，追隨者也是有程度分別的，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該對追隨者的狀態(tài)有更清晰的細(xì)分。

1992年，管理學(xué)家凱利在采訪了大量的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之后，總結(jié)了5種追隨者的風(fēng)格，并按照兩個(gè)維度，把他們畫在了一個(gè)坐標(biāo)里。這就是著名的“追隨者表格”。凱利對追隨者的區(qū)分采用了如下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

[if !supportLists]1.?[endif]追隨者是否積極。積極的追隨者可以全部身心地投入到組織中來，并且有更強(qiáng)的工作主動性和積極性。

[if !supportLists]2.?[endif]追隨者是否具有獨(dú)立性和批判性思維。

“批判性思維”最近很時(shí)髦，是西方管理學(xué)界興起的一個(gè)新概念，意思就是說：

[if !supportLists]·?[endif]一個(gè)人在判斷問題的時(shí)候能夠有效地搜集信息，邏輯清晰，思考周全；

[if !supportLists]·?[endif]這個(gè)人在討論解決問題方案的時(shí)候，能夠做到態(tài)度公正，思維縝密，權(quán)衡穩(wěn)健。

凱利使用這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)坐標(biāo)的維度，來對追隨者進(jìn)行分類，于是，就把所有的追隨者分成了五類人，準(zhǔn)確地說是把一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的所有下屬分成了五類人。他們依次被稱為“ 有效的追隨者 ” 、 “ 循規(guī)蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追隨者 ” 、 “ 實(shí)用主義的生存者 ” ，以及 “ 被動的追隨者 ” 。

凱利的“追隨者表格”

有效的追隨者，是領(lǐng)導(dǎo)者最值得依賴的對象，因?yàn)樗麄兡軌蚍e極地投身在組織的目標(biāo)之中，同時(shí)，他們又不簡單地盲從，有能力進(jìn)行獨(dú)立客觀的判斷分析、敢于發(fā)表不同意見，敢于擔(dān)當(dāng)，對組織的目標(biāo)負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有私心，一心為組織的目標(biāo)著想的話，有效的追隨者越多，組織就會越高效。我前面所說的“打造有進(jìn)取心的組織”，說到底，就是要創(chuàng)造更多的有效追隨者。

落在第一象限的人，在組織中并不是太多。很多人態(tài)度倒是積極，但是，并沒有太多的獨(dú)立性和批判性思維的能力。他們落在了第四象限，也就成了循規(guī)蹈矩者。他們的特點(diǎn)是惟命是從，從某種意義上表現(xiàn)出來的，很像一個(gè)盲從者。還有一些人落在第二象限，他們的獨(dú)立性和批判性思維能力倒是夠強(qiáng)，但是，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，他們態(tài)度消極，甚至對于組織表現(xiàn)出了一定的破壞性。這種人叫做“不合群的追隨者”。落在第三象限的人，是一些基本沒有什么價(jià)值的下屬。他們既沒有獨(dú)立思考的能力，也不會積極主動地參與組織的事情，他們被凱利稱為“被動的追隨者”。

凱利這個(gè)坐標(biāo)，最有創(chuàng)意的地方，是他圍繞著原點(diǎn)定義了一群“實(shí)用主義的生存者”。這些人見風(fēng)使舵，善于隱蔽自己。在達(dá)夫特的一本權(quán)威教科書《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》里，對這樣一群人作了如下描述：“這些人多半是出于政治原因而逃避風(fēng)險(xiǎn)，恪守現(xiàn)狀，政府官員中常常表現(xiàn)出這種追隨風(fēng)格，因?yàn)樗麄円诤芏痰臅r(shí)間里完成自己的工作?！?/p>

2.如何確定下屬在哪個(gè)位置

好了，我們終于把這五類追隨者，或者下屬的特征描述完了。很多管理課，講到這里就結(jié)束了。但我們的課才剛剛開始，我請你把你的主要下屬都放在這個(gè)坐標(biāo)里。如果你沒有下屬，你一定是別人的下屬，就把自己放在這個(gè)坐標(biāo)里。

放好了以后，我想請問你，隨便選一個(gè)人，你能不能告訴我，他為什么被你放在了這個(gè)象限里，而不是別的象限？管理學(xué)的工具價(jià)值全部都在追問之中。所以，我請你認(rèn)真思考一下這個(gè)問題。

還記得中學(xué)的數(shù)學(xué)嗎？在坐標(biāo)上，定位一個(gè)點(diǎn)，是需要兩個(gè)值的，橫軸有一個(gè)值、縱軸有一個(gè)值。以橫軸為例，我們對一個(gè)人的積極性進(jìn)行評分，比如0到5分就是消極的，得0分最消極，得5分算是中間狀態(tài)，而得到5到10分就是積極的，10分是最積極。我們也用同樣的方法來定義縱軸，請注意這里的原點(diǎn)，它的坐標(biāo)值是5和5。正是基于這樣的定義，我們才建立了這個(gè)坐標(biāo)。

于是，一個(gè)人之所以被你放在第二象限，呈現(xiàn)為一個(gè)“不合群的追隨者”，一定是因?yàn)檫@個(gè)人的得分，比如是（2，7）。他的獨(dú)立性和批判性思維的能力得分是7分，這是縱軸的得分，因?yàn)樗哂谠c(diǎn)，所以在整個(gè)坐標(biāo)的橫軸上面。而橫軸上他的積極性得分可能只有2分，比5小，所以它就在原點(diǎn)或者縱軸的左面，總之他是落在了這個(gè)坐標(biāo)的第二象限。

那么，接下來，我還要問你：為什么這個(gè)人在積極性的評分上面，你只給了他2分？你是根據(jù)什么給的？為了回答這個(gè)問題，我?guī)湍銣?zhǔn)備了一個(gè)表格。

首先你想想，都有哪些因素會影響一個(gè)人的積極性。比如，你可能想到我們以前提到的工作動機(jī)，你也會想到上下級關(guān)系等等。這些因素都會影響到一個(gè)人的積極性。列好了這些內(nèi)容，接下來，你肯定會想到，這些因素，對積極性的影響的程度會不一樣，比如工作動機(jī)可能更重要一些，比如說，大概占40%，上下級關(guān)系次要一些，大概占30%，也就是說根據(jù)百分比我們給了不同的權(quán)重。當(dāng)然，這些數(shù)字都是在打比方，占比反映了不同因素影響的大小。

好，有了影響積極性的這些選項(xiàng)、這些因素，同時(shí)也給了它影響的權(quán)重或者影響的程度大小，接下來，我們就可以給這個(gè)選項(xiàng)打分了。打分可以由你自己來打，也可以由這個(gè)人自己打，還可以由獨(dú)立的第三方來打。不同的人打分肯定不一樣，反映內(nèi)容也不一樣。不過，不管是誰來打分，最后都要把所有的分值乘上權(quán)重，然后再加總起來，得出加權(quán)的分值。你之所以給這個(gè)人2分，道理就是加權(quán)的分值應(yīng)該是2分，所以你把他畫在了第二象限。

3.利用圖表工具輔助領(lǐng)導(dǎo)力修煉

在表中被你放在第二象限的那個(gè)人，在諸多影響積極性的因素中，肯定有一項(xiàng)是得分最低的。那就圍繞這一項(xiàng)，請你再進(jìn)一步想想，為什么這項(xiàng)的分最低？是什么樣的歷史舊事，或者是什么樣的現(xiàn)實(shí)情況影響了他這一項(xiàng)的得分？你可以運(yùn)用什么樣的辦法，使用什么樣的管理動作，去影響他這個(gè)因素的得分？

你現(xiàn)在意識到了嗎？當(dāng)你努力改善他的得分的時(shí)候，比如他的坐標(biāo)定位開始向右方移動的時(shí)候，你就在提高自己的影響力。而你真的影響到他的積極性的時(shí)候，你不就成為了一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者了嗎？我們又畫表又弄數(shù)字，最后的結(jié)果其實(shí)是希望找到背后的影響因素，然后通過行為、通過我們的管理動作影響他去改善自己。

我相信，你一定希望自己成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，那就意味著你希望下屬更多地都進(jìn)入到第一象限。那好，當(dāng)你給每一個(gè)下屬都作了上面的一番分析之后，你是不是可以把共性的東西歸歸類？然后想想你怎樣靠一個(gè)關(guān)鍵的管理動作改變更多的人？有了這樣一個(gè)觀念，你接著再想想，通過什么樣的動作，可以把盡可能多的人從第二象限移到第一象限？有哪些人是光靠你的動作，無論如何也影響不動他們的？同樣的道理，你怎樣可以把處于第四象限的人上推到第一象限呢？

另外，在這個(gè)表格里還有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象是：在某些特定類型的企業(yè)中，有大量的“實(shí)用主義的生存者”，他們圍在原點(diǎn)周圍，他們是不確定的，始終處于一種游移的狀態(tài)，你又可以通過什么樣的手段，像磁鐵一樣吸引他們，讓他們總是偏向于右上方？這些都是需要你認(rèn)真去考慮的。

總結(jié)：

今天的課，我教了一個(gè)管理工具給你，看上去是笨功夫，又畫表又畫圖，其實(shí)是巧勁。學(xué)習(xí)管理學(xué)，一定要學(xué)會畫圖。你可能感到畫圖太難了。但我告訴你一個(gè)好消息，管理工作中，常用的圖形不超過5種，我會在這門課里慢慢地教給你。其實(shí)，很多圖形工具看上去用在不同的地方，花里胡哨的，但骨子里的道理都是一樣的。

我和你分享一個(gè)我自己的經(jīng)驗(yàn)：遇事多畫圖，這是我經(jīng)常告訴自己的。只要會畫圖，頭腦中解決問題的路徑就相對清晰了。我這么多年下來，為企業(yè)做顧問，遇到很多難題，解決之道就靠兩條：

[if !supportLists]1.?[endif]就是畫圖，一旦能夠畫出圖來，就說明把很多事情理清楚了。

[if !supportLists]2.?[endif]不斷地提問題，像我剛才那樣追問自己，為什么是這樣？為什么點(diǎn)在這兒？通過什么動作可以把這個(gè)點(diǎn)移開？會給自己提問題了，就是一個(gè)管理者成長的標(biāo)志，也就是你漸漸會“格”那個(gè)“局”的標(biāo)志。

當(dāng)然，也不是每件小事都要畫圖?？墒墙裉觳煌覀冎v的東西是對你帶團(tuán)隊(duì)有幫助的，你帶的團(tuán)隊(duì)人員相對固定，把前面所說的圖一次畫細(xì)，把表一次理清，這些圖和表，可以跟隨你好多年。你只花一次笨功夫，以后不斷地微調(diào)，不斷地迭代，很值。

課后思考

把這張圖以及圖后面的含義都弄明白了，試著自己做一遍。