從美國普通碼農(nóng)到途牛網(wǎng)CTO，再到vipabc 全球 CTO，他經(jīng)歷了怎樣的轉(zhuǎn)變？

2017-05-05 StuQ

內(nèi)容來源｜《程序員雜志》專訪

轉(zhuǎn)載來源｜ 在線旅訊

從硅谷到中國，從普通碼農(nóng)到途牛網(wǎng)CTO，再到vipabc 全球 CTO，他經(jīng)歷了怎樣的轉(zhuǎn)變？他是怎么去擁抱改變的？

最大挑戰(zhàn)實(shí)為工作方式轉(zhuǎn)變

《程序員》：請(qǐng)和我們分享一下你的CTO成長之路，包括教育、工作背景等。

湯崢嶸：我的教育背景有點(diǎn)特殊。大學(xué)前兩年在清華大學(xué)計(jì)算機(jī)系，當(dāng)時(shí)出國有點(diǎn)熱，但很少有本科沒畢業(yè)就出去的。我運(yùn)氣比較好，本科就轉(zhuǎn)學(xué)出去了。在美國繼續(xù)讀了兩年計(jì)算機(jī)本科，又讀了兩年計(jì)算機(jī)研究生。畢業(yè)后加入了一家美國的互聯(lián)網(wǎng)公司做程序員。在這家公司工作了6年以后，我搬到了硅谷，在硅谷先后加入了2家創(chuàng)業(yè)公司和一家大公司。從事的都是J2EE架構(gòu)方面的工作。

后來有幸被當(dāng)時(shí)阿里巴巴的CTO吳炯招進(jìn)了阿里。2004年先負(fù)責(zé)淘寶的架構(gòu)遷移，到年底開始負(fù)責(zé)支付寶的創(chuàng)建。2005年被調(diào)到B2B工作。我在阿里巴巴的前3年中主要負(fù)責(zé)國際網(wǎng)站的技術(shù)，后3年負(fù)責(zé)日本阿里巴巴的技術(shù)。2011年，我又回到了支付寶和淘寶。2012年離開阿里，加入了吳炯投資的一家創(chuàng)業(yè)公司。2013年正式加入途牛，擔(dān)任CTO。

《程序員》：看你的經(jīng)歷，之前有很長時(shí)間的海外閱歷，之后又回國在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任技術(shù)要職，這一路的角色轉(zhuǎn)變，感觸最深的是什么？

湯崢嶸：我覺得感受最深的是：最具有挑戰(zhàn)的不是具體工作，而是工作方式的轉(zhuǎn)變。

第一是溝通。

溝通的工具是語言。我剛從美國回來時(shí)，很多詞會(huì)一下子想不起中文怎么說，并且當(dāng)時(shí)中文打字也比較慢。結(jié)果就是經(jīng)常會(huì)一句話里面夾著無數(shù)英文單詞，郵件也是整篇的英文。其實(shí)這很要命，很影響溝通和效率。但剛開始時(shí)，我自己沒有意識(shí)到這個(gè)問題?，F(xiàn)在回想起來，真要感謝那些早期和我合作的同事，估計(jì)那時(shí)候被我折磨得不行。后來我要求自己無論書面還是口頭交流，必須全部是中文。當(dāng)然現(xiàn)在的結(jié)果反倒是有些英文單詞想不起來了。因此我強(qiáng)烈建議剛回國的海歸們，盡快把中文補(bǔ)回來，不要總是嘴里冒洋文，除非是在外企。其實(shí)從英文改回中文背后是思維方式的改變，這個(gè)只有經(jīng)歷過的人才有感覺。

第二是管理。

在美國的時(shí)候，管理工作以項(xiàng)目管理為主，人員管理相對(duì)簡單。而在國內(nèi)，既需要管項(xiàng)目，也需要管人，這比單純的項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多。我覺得這跟教育體制的差異有關(guān)系，美國學(xué)生從小學(xué)開始就做項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目中各自角色該做什么、不該做什么，都比較清楚。而我們剛畢業(yè)的學(xué)生，在這方面幾乎沒有什么經(jīng)驗(yàn)。我在管理上的提升，要感謝阿里。阿里的整套管理體系，幫我迅速把管人、管團(tuán)隊(duì)的短板補(bǔ)上了。當(dāng)然，做技術(shù)管理，技術(shù)是核心，這方面我可能有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

互聯(lián)網(wǎng)思維：用戶第一，快速試錯(cuò)

《程序員》：可否詳細(xì)闡釋一下你所理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？

用戶第一

湯崢嶸：我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是用戶第一和快速試錯(cuò)。用戶第一是目標(biāo)，是方向；快速試錯(cuò)是手段，是方法。用戶第一大家都認(rèn)同，但做到極致其實(shí)很難。我覺得考驗(yàn)一家企業(yè)是否真的“用戶第一”的方法是，看一下一級(jí)部門的設(shè)置。哪些部門代表用戶利益？哪些部門代表公司利益？如果沒有代表用戶利益的一級(jí)部門，用戶第一可能就是假的。

快速試錯(cuò)

為什么要快速試錯(cuò)呢？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)有個(gè)好處：用戶所有的行為軌跡，都記錄在你的服務(wù)器上。用戶在用他們的鼠標(biāo)和手指給你的產(chǎn)品投票。你可以從中分析出他們不要的是什么，但你不一定知道他們要什么。在這種情況下，那就只好快速試錯(cuò)了。你運(yùn)氣好的話，或許可以很快地試出用戶要什么。

《程序員》：你提到的這種“試錯(cuò)精神”在具體工作中是如何體現(xiàn)的呢？

湯崢嶸：因?yàn)椴恢朗裁词菍?duì)的，就需要不斷地、快速地嘗試，目的是找到用戶想要的、喜歡的。在這個(gè)前提下，企業(yè)就要敢于讓團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤，給團(tuán)隊(duì)足夠的資源和時(shí)間犯錯(cuò)誤。但犯錯(cuò)誤都是有成本的，如何降低成本，這就要靠產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)了。

產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)要把試錯(cuò)的路徑想清楚，并且盡量分解成最小的實(shí)施單元。研發(fā)團(tuán)隊(duì)讓迭代足夠快，并且提供高效的數(shù)據(jù)分析工具。

我認(rèn)為試錯(cuò)精神的本質(zhì)是讓團(tuán)隊(duì)做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因?yàn)橐痪€團(tuán)隊(duì)最貼近用戶。例如，途牛有一支精悍的無線團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)。途牛在無線上的決策，絕大部分來自這支團(tuán)隊(duì)自身。App、M站上的功能、排期等，完全由他們自己來定。公司只是周期性地看他們的數(shù)據(jù)。很多大公司的無線團(tuán)隊(duì)動(dòng)輒上百人甚至上千人，如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相互牽制，試錯(cuò)能力一定會(huì)下降。

《程序員》：很多時(shí)候“互聯(lián)網(wǎng)思維”更多用在一些非互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)行業(yè)中，你認(rèn)為這種思維模式給傳統(tǒng)行業(yè)能帶來哪些改變？你所經(jīng)歷過的公司在模式創(chuàng)新方面有過哪些轉(zhuǎn)變和嘗試？

湯崢嶸：我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)思維”不是能給傳統(tǒng)行業(yè)帶來契機(jī)和挑戰(zhàn)，而是已經(jīng)極大地沖擊了傳統(tǒng)行業(yè)。

加入途牛前，我曾經(jīng)給好幾個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目。我發(fā)現(xiàn)部分行業(yè)在用戶第一和快速試錯(cuò)方面，都做得很差。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的模式，都假設(shè)離用戶很遠(yuǎn)，所以用戶的需求，往往都靠傳統(tǒng)的調(diào)研方式去做。這種方式不但成本高，而且周期長，最可怕的是，經(jīng)常還不靠譜。當(dāng)面對(duì)百萬級(jí)、千萬級(jí)乃至上億級(jí)用戶的時(shí)候，幾百幾千個(gè)用戶的調(diào)研反饋，樣本實(shí)在太小了。更何況那些真正的互聯(lián)網(wǎng)用戶，接受傳統(tǒng)表格式調(diào)研的概率是很小的。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)大部分傳統(tǒng)企業(yè)來說是挑戰(zhàn)的時(shí)候，對(duì)部分企業(yè)來說自然就是機(jī)會(huì)了。如果這些企業(yè)可以貼近互聯(lián)網(wǎng)用戶，快速收集用戶需求和反饋，快速改變自身的產(chǎn)品來應(yīng)對(duì)，靠用戶需求來倒逼自己的產(chǎn)品及供應(yīng)鏈，那么這些企業(yè)就可能較早地抓住機(jī)會(huì)，成功轉(zhuǎn)型。

在模式創(chuàng)新方面，我認(rèn)為淘寶的經(jīng)驗(yàn)非常值得分享。早期的淘寶和很多傳統(tǒng)軟件公司一樣，很追求正規(guī)的流程。淘寶在2004年就成立了SQA部門，來提升淘寶的整體軟件質(zhì)量。我記得那時(shí)候分享了不少國外的所謂先進(jìn)的流程，包括CMM5這么重的模式。那時(shí)的淘寶需要這個(gè)是因?yàn)榇蠹叶疾欢鞒?，?guī)范的流程可以提升質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)協(xié)助的效率。但當(dāng)淘寶越來越成熟，開發(fā)模式就變得越來越輕。到我2011年回到淘寶時(shí)，發(fā)現(xiàn)淘寶的開發(fā)流程幾乎已經(jīng)變得面目全非了。開發(fā)團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)絕大部分功能自測(cè)，而測(cè)試團(tuán)隊(duì)只招有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工程師，目的是做自動(dòng)化測(cè)試。SQA團(tuán)隊(duì)的理念已經(jīng)不是怎樣控制質(zhì)量了，而是在質(zhì)量不下降的前提下，怎樣減少流程、怎樣進(jìn)一步加快開發(fā)節(jié)奏。傳統(tǒng)的SQA團(tuán)隊(duì)往往通過增加流程環(huán)節(jié)來控制質(zhì)量。而淘寶的SQA已經(jīng)演變?yōu)橥ㄟ^減少流程環(huán)節(jié)來提升效率了。當(dāng)然，這是靠一整套完整的體系來支持的。

《程序員》：現(xiàn)在有很多人認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞已經(jīng)說得爛大街了，有一些誤區(qū)，你怎么看？

湯崢嶸：“互聯(lián)網(wǎng)思維”最近確實(shí)在很多企業(yè)中比較流行，媒體和自媒體也不停地傳播相關(guān)的信息。我認(rèn)為這是好事，說明很多企業(yè)開始重視互聯(lián)網(wǎng)，甚至擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變它們了。但我認(rèn)為大部分企業(yè)只是擔(dān)心而已，離恐懼還差得很遠(yuǎn)。因此，即使“互聯(lián)網(wǎng)思維”說到爛大街，還遠(yuǎn)不夠。企業(yè)如果不去真正理解互聯(lián)網(wǎng)思維，不去用行為改變自己，不去努力轉(zhuǎn)型，最終還是會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)浪潮淹沒。

光說不練肯定不行。哪天“互聯(lián)網(wǎng)思維”被做到爛大街了，可能企業(yè)的轉(zhuǎn)型也就差不多了。

技術(shù)支撐打造多樣性產(chǎn)品

《程序員》：是什么樣的機(jī)緣讓當(dāng)初你決定加入途牛？

湯崢嶸：加入途牛是小道消息君馮大輝在中間牽線搭橋的。但真正吸引我的是途牛的兩位“80后”創(chuàng)始人、途牛的商業(yè)模式和公司的氛圍。兩位創(chuàng)始人低調(diào)、務(wù)實(shí)，但懷揣夢(mèng)想；途牛的模式也很特別，既像平臺(tái)，又像自營，很有意思；途牛的員工非常年輕，性格鮮明、充滿活力，很像早期的淘寶和阿里。

關(guān)于“什么樣的人適合做技術(shù)管理”

湯崢嶸：什么樣的人適合做技術(shù)管理？這跟很多因素有關(guān)管理是科學(xué)嗎？管理有方法論嗎？技術(shù)好的人適合做管理嗎？技術(shù)好的人應(yīng)該做管理嗎？我適合做管理嗎？很多人問過這樣的問題，我也問過。我曾經(jīng)是全公司最優(yōu)秀的程序員，也做過架構(gòu)師。偶然的機(jī)會(huì)讓我走上了管理之路。帶過數(shù)十人的小團(tuán)隊(duì)，也帶過 1500 人的大團(tuán)隊(duì)。我在受到斯達(dá)克學(xué)院「 StuQ 公開課」的邀請(qǐng)后，決定以經(jīng)驗(yàn)分享的形式， 與大家共同探討以上話題。

本次 Live 主要包括以下內(nèi)容

技術(shù)與管理的區(qū)別

情商與管理的關(guān)系