作者背景介紹

【美】拉斯洛·博克（Laszlo Bock）

波莫納學(xué)院國(guó)際關(guān)系學(xué)學(xué)士、耶魯大學(xué)工商管理學(xué)碩士，谷歌首席人才官，每年處理 200 萬份以上的應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，負(fù)責(zé)為谷歌招募、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀谷歌人。

2010 年，拉斯洛獲得《人力資源經(jīng)理雜志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經(jīng)理”稱號(hào)，2014 年被該雜志評(píng)為“ 10 年內(nèi)對(duì)人力資源行業(yè)影響最深遠(yuǎn)的 10 人”之一，他是榜單中唯一一位人力資源經(jīng)理。

根據(jù)自序，拉斯洛·博克在干人力資源之前，還干過熟食店店員、餐館服務(wù)員、圖書館館員、英語老師、海灘救生員、群眾演員等等，后來去讀了 MBA，轉(zhuǎn)行當(dāng)上了人力資源經(jīng)理。

谷歌建立“高自由度”的管理方式的原因

命令導(dǎo)向型、低自由度的管理方式非常普遍，因?yàn)楣芾硪粋€(gè)按指令辦事的團(tuán)隊(duì)很容易，這種管理方式容易產(chǎn)生效益，需要耗費(fèi)的精力較少，而且很重要的一點(diǎn)是 <u>絕大多數(shù)經(jīng)理都畏懼其他的管理方式</u>。

既然“低自由度”的管理方式并不是一無是處，那為什么谷歌還要花那么多的成本、精力去建立一個(gè)“高自由度”的管理方式呢？

答案
地球上最有才華的一批人，其流動(dòng)性越來越大，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使他們之間的互相聯(lián)系也越發(fā)緊密，而且更為重要的是，雇主也更容易發(fā)現(xiàn)他們。這些全球精英希望在高度自由的企業(yè)中工作，而優(yōu)秀人才都會(huì)流向此類企業(yè)。 能夠打造適宜的工作環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者就像磁石一樣，吸引著全球最優(yōu)秀的人才。

谷歌在管理上面臨的挑戰(zhàn)
從管理的核心角度來講，權(quán)力的動(dòng)態(tài)方向恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。然而，注重取悅管理者意味著與其進(jìn)行開誠(chéng)布公的探討是有風(fēng)險(xiǎn)的。
谷歌應(yīng)對(duì)此類問題的方法是割開這個(gè)結(jié)，刻意剝奪了管理者對(duì)員工的控制權(quán)。

谷歌如何建立團(tuán)隊(duì)

法則一：企業(yè)文化設(shè)計(jì)

谷歌公司文化的三大根本元素：使命、透明和發(fā)聲的權(quán)利。

• 使命感

  我們都希望自己的工作有意義，沒有什么比知道自己正在改變世界能帶來更強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。

  人們可能會(huì)把自己的工作看成簡(jiǎn)單一份工作（“一種必需品，在他們的生活中并非重大的積極方面”），一項(xiàng)事業(yè)（需要“贏取”或“提升”的事情），或是一種命運(yùn)的召喚（“你所做的是有益于社會(huì)的事情，是喜悅和滿足感的一種來源”）。

  不同公司的使命感
  
  - 谷歌：整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益。
  
  - **IBM：我們致力于引領(lǐng)行業(yè)最先進(jìn)的電腦系統(tǒng)、軟件、存儲(chǔ)系統(tǒng)和微電子等信息科技的發(fā)明、發(fā)展和制造。我們以自身的專業(yè)級(jí)解決方案和服務(wù)，將上述先進(jìn)科技轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值，為全球提供商業(yè)咨詢服務(wù)。
  
  - 麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的品牌使命是要成為顧客最喜愛的用餐場(chǎng)所和方式。我們?cè)谌虻倪\(yùn)作都圍繞著制勝計(jì)劃——人員、產(chǎn)品、場(chǎng)所、價(jià)格、促銷——的全球戰(zhàn)略開展，以非凡的客戶體驗(yàn)為核心。我們致力于持續(xù)提高運(yùn)作水平，提升客戶體驗(yàn)。
  
  - 寶潔：我們將提供超高品質(zhì)和價(jià)值的品牌產(chǎn)品與服務(wù)，提升當(dāng)前和未來數(shù)代人的生活品質(zhì)。因此，消費(fèi)者將會(huì)回報(bào)我們行業(yè)領(lǐng)先的銷售額、利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造，使我們的員工、我們的股東以及我們所生活和工作的社區(qū)能夠繁榮發(fā)展。
  

  
  

• 透明

  谷歌開源總監(jiān)克里斯·迪博納是這樣定義這個(gè)短語的：“應(yīng)該假設(shè)所有的信息都可以與團(tuán)隊(duì)分享，而不能假設(shè)任何信息都不能分享。限制信息傳播皆為有意而為，最好有充足的理由再這樣做。在開源領(lǐng)域，隱藏信息是有悖于主流文化的?！?/p>

  開放性如此之高的好處在于公司中的所有人都了解公司的狀況。大型組織內(nèi)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生不同團(tuán)隊(duì)因不知情而重復(fù)勞動(dòng)的情況，浪費(fèi)了資源。信息分享能使每一個(gè)人都了解不同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差異，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

  公開信息可以向員工證明你相信他們是可信的，相信他們的判斷力。

  
  

• 發(fā)聲的權(quán)利

  發(fā)聲的權(quán)利意味著給員工真正的話語權(quán)，決定公司如何運(yùn)營(yíng)，你需要相信員工，歡迎他們發(fā)表意見，只有這樣才能秉持公司的價(jià)值觀。

  除了能夠彰顯公司的價(jià)值觀，給員工表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)一直都是做出高水平?jīng)Q策和組織高效性的關(guān)鍵推動(dòng)因素。關(guān)于發(fā)聲權(quán)利的研究顯示，員工毫無保留地表達(dá)觀點(diǎn)對(duì)于決策的水平、團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)和組織的表現(xiàn)都有積極的影響。

法則二：人才戰(zhàn)略

• 招聘

  大量數(shù)據(jù)顯示，對(duì)被面試人的評(píng)估多半都在面試的頭三到五分鐘形成（甚至更快），余下的時(shí)間都是在證明這種先入為主的印象；

  面試官潛意識(shí)中會(huì)傾向于比較像自己的被面試人；多數(shù)的面試技巧都是沒有任何意義的。

  如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才？作者所遵循的首要原則是：“只聘用比你更優(yōu)秀的人。”

  - **一般認(rèn)知能力**
  
    一般認(rèn)知能力是在于理解應(yīng)聘者在現(xiàn)實(shí)生活中如何解決難題和如何學(xué)習(xí)，而不是查看他們的成績(jī)。
  
  - **領(lǐng)導(dǎo)力**
  
    谷歌尋找的是某種特別類型的領(lǐng)導(dǎo)能力，這種形式的領(lǐng)導(dǎo)力不關(guān)乎正式的頭銜。
  
  - **Googleyness** (似谷歌人一般的)
  
    這個(gè)概念并沒有明確的定義，但是包括一些特性，比如喜歡享受歡樂，謙遜一些（如果不能承認(rèn)自己可能存在錯(cuò)誤就很難去學(xué)習(xí)），盡責(zé)心很強(qiáng)（我們想要的是主人翁，而不是雇員），能夠接受模棱兩可的狀況（我們也不清楚公司的業(yè)務(wù)將如何發(fā)展，應(yīng)對(duì)谷歌的內(nèi)部事務(wù)需要應(yīng)對(duì)很多模棱兩可的事情），能夠證明你在生命中走過勇敢或有趣道路的證據(jù)。
  
  - **職務(wù)相關(guān)的知識(shí)**
  
  

• 搜尋最優(yōu)人才

  1.詳細(xì)說明尋找人才的標(biāo)準(zhǔn)，依此找到最優(yōu)秀的被推薦人

  2.建立招聘機(jī)制，使招聘變成每個(gè)人的工作

  • 第一步：將所有的員工都變成招聘人員，推薦應(yīng)聘者

    你需要找到某位持客觀態(tài)度的人做聘用決定，以此避免我們對(duì)朋友自然而然的偏向。隨著你們的組織發(fā)展壯大，

  • 第二步：請(qǐng)人際網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達(dá)的員工花更多的時(shí)間搜尋優(yōu)秀的員工

  3.不要害怕嘗試瘋狂的事情，以此吸引最優(yōu)秀人才的注意

法則三：權(quán)利的設(shè)計(jì)

谷歌面臨的挑戰(zhàn)中有一點(diǎn)在于希望谷歌人像主人翁一樣，而不是雇員一樣去體會(huì)、思考和行動(dòng)。但人類總是傾向于遵從權(quán)威，尋求等級(jí)劃分，關(guān)注局部利益。

谷歌選擇的做法是：收回經(jīng)理的權(quán)力，授權(quán)給員工，放手讓員工去做。

但是在做決策時(shí)有等級(jí)劃分是非常重要的，這是打破僵局的唯一方法，也是管理層的首要責(zé)任之一。領(lǐng)導(dǎo)者所犯的錯(cuò)誤在于他們管得太多。

• 消除地位象征

  要?jiǎng)?chuàng)造出授權(quán)于員工的環(huán)境，使員工有主人翁的感受，像主人翁一樣行動(dòng)，單單在招聘和升職管理上采用創(chuàng)新的方法是不夠的。為了減輕人類內(nèi)在尋求等級(jí)劃分的傾向，我們嘗試除去顯示權(quán)力和地位的象征符號(hào)。

  作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，放棄地位象征就是向員工釋放出最強(qiáng)有力的信號(hào)：你關(guān)心團(tuán)隊(duì)所說的話。

  谷歌為了消除地位象征所作出的努力
  - 谷歌只有四個(gè)明確的級(jí)別劃分
  普通員工（獨(dú)立貢獻(xiàn)者）、經(jīng)理、主管（即多位經(jīng)理的經(jīng)理）和高管。此外對(duì)技術(shù)員工還有一條平行的職業(yè)軌跡，他們整個(gè)職業(yè)生涯一直保持著獨(dú)立貢獻(xiàn)者的身份。
  - 其他象征或強(qiáng)化等級(jí)劃分的方面
  最高級(jí)別的高管獲得的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的，沒有高管餐廳、停車位或補(bǔ)貼。

• 依靠數(shù)據(jù)決定

  利用數(shù)據(jù)和證據(jù)規(guī)避流言、偏見和舊式的剛愎自用。

• 對(duì)員工抱有高期待

  除了限制領(lǐng)導(dǎo)者的一些傳統(tǒng)權(quán)力工具和依靠事實(shí)做決定之外，谷歌人還擁有異乎尋常的自由度，去塑造他們自己的工作和公司。

  谷歌工程師每周可以有 20% 的時(shí)間用于研究日常工作之外感興趣的項(xiàng)目，不過這些項(xiàng)目大體上要與谷歌的工作相關(guān)聯(lián)（即便有這種限制，在谷歌仍然有非常廣泛的領(lǐng)域可以探索）。

  困難的、特定的目標(biāo)（“試著達(dá)到90%以上的正確率”）相比含糊的勸告或較低的期望（“盡你所能”）不僅更能激勵(lì)人，而且結(jié)果的表現(xiàn)也會(huì)更佳。因此對(duì)人要有更多期待也是有道理的。

法則四：績(jī)效管理

谷歌每年的內(nèi)部調(diào)查，績(jī)效管理的滿意度一直是最低的。

2013年初，只有55%的谷歌員工，認(rèn)為公司的績(jī)效管理令人滿意。雖然，這個(gè)比例比許多其他公司的30%要高，但依然很糟糕。員工抱怨最多的兩個(gè)方面是，一是耗費(fèi)太多時(shí)間，二是流程不夠透明，令人懷疑它的公平性。

• 正確地設(shè)定目標(biāo)

  要讓目標(biāo)眾所周知。目標(biāo)要有野心 。一旦你看到公司的目標(biāo)，很容易就可以將其與自己的目標(biāo)做對(duì)比。如果你偏離得太多，要么給出一個(gè)合理的解釋，要么重新設(shè)定。

  此外，每個(gè)人的目標(biāo)在內(nèi)網(wǎng)都是對(duì)所有人公開的，就放在電話號(hào)碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團(tuán)隊(duì)在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相契合也能起到激勵(lì)作用。

• 收集同事反饋意見

  每個(gè)谷歌員工不僅會(huì)得到上級(jí)主管的反饋意見，而且還會(huì)得到同事的反饋意見。

  有一系列線上工具，至少有谷歌表格，可以用于進(jìn)行調(diào)查，整理結(jié)果。每一家公司都有某種評(píng)估體系，然后以此為依據(jù)分配獎(jiǎng)勵(lì)。極少公司有完善的員工發(fā)展機(jī)制。

  谷歌會(huì)請(qǐng)員工列出具體的項(xiàng)目、他們的角色以及他們?nèi)〉玫某删?。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到，同事很可能并不知道那個(gè)項(xiàng)目到底是什么，如果他們并不了解項(xiàng)目，那么同事評(píng)閱的僅僅是這個(gè)人的總結(jié)，而不是被評(píng)人的實(shí)際工作。同事還會(huì)被要求評(píng)定，他們對(duì)這個(gè)具體項(xiàng)目的了解程度，以及被評(píng)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的影響有多大。

• 評(píng)估應(yīng)引入某種校準(zhǔn)流程

  團(tuán)隊(duì)主管給出員工的績(jī)效評(píng)級(jí)以后，還要進(jìn)行校準(zhǔn)。最終確定評(píng)價(jià)之前，分成小組的團(tuán)隊(duì)主管會(huì)坐在一起，開始所謂的校準(zhǔn)環(huán)節(jié)，審閱所有員工的初評(píng)評(píng)級(jí)。這樣需要更多的時(shí)間，但評(píng)估和決策的過程更可靠、更公正。

  采用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強(qiáng)交流，鞏固公司珍視的價(jià)值，有利于公司文化的發(fā)展。

  校準(zhǔn)對(duì)于保證公平性至關(guān)重要。不同的團(tuán)隊(duì)主管會(huì)共同考評(píng)手下的員工。

• 獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分開

  完成績(jī)效評(píng)級(jí)以后，主管必須與員工進(jìn)行談話。你不僅要告訴員工他們的表現(xiàn)，還應(yīng)告訴他們未來如何做得更好。問題在于：如何最有效地傳遞這兩種信息？

  答案是：<u>通過兩次獨(dú)立的談話完成，兩項(xiàng)談話混為一談會(huì)扼殺學(xué)習(xí)的動(dòng)力</u>。

  內(nèi)在動(dòng)機(jī)是成長(zhǎng)的關(guān)鍵，幾乎所有人都渴望進(jìn)步。但是，傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系毀掉了這種動(dòng)機(jī)。它們往往通過一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)級(jí)，替代了切實(shí)管理員工的關(guān)鍵行動(dòng)。

法則五：人才管理

管理者最大的機(jī)會(huì)在于關(guān)注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工。

將績(jī)效優(yōu)于 40% 員工的人提升到優(yōu)于 50% 的效果很有限，但是從 5% 提升到 50% 則很可觀了。

大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司績(jī)效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工，而頂端的員工可以教會(huì)你如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)。

• 助力有難處的員工

  谷歌會(huì)定期找出表現(xiàn)最差的 5% 左右的員工，這些員工在績(jī)效分布的底端。要注意這個(gè)過程是在正式的績(jī)效管理流程之外。目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要幫助的人。

• 從表現(xiàn)優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)

  每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細(xì)研究這些員工。

  優(yōu)秀經(jīng)理具備的 8 個(gè)特性
  1. 做一名好的導(dǎo)師。
  2. 給團(tuán)隊(duì)授權(quán)，不隨便插手下屬工作。
  3. 表達(dá)出對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人幸福的興趣和關(guān)心。
  4. 高效/結(jié)果導(dǎo)向型。
  5. 善于溝通——聆聽和分享信息。
  6. 在職業(yè)發(fā)展方面助力團(tuán)隊(duì)。
  7. 對(duì)團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和戰(zhàn)略。
  8. 具備重要的技術(shù)技能，可為團(tuán)隊(duì)提供建議。

  向上反饋調(diào)查問卷樣例
  
  1. 我的經(jīng)理給我可行的反饋意見，幫助我改善績(jī)效表現(xiàn)。
  
  2. 我的經(jīng)理不會(huì)隨便插手我的工作（例如介入不應(yīng)由其負(fù)責(zé)的細(xì)節(jié)問題上）。
  
  3. 我的經(jīng)理會(huì)從人性角度出發(fā)體諒我。
  
  4. 我的經(jīng)理使團(tuán)隊(duì)將注意力集中在最重要的目標(biāo)結(jié)果/工作成果之上。
  
  5. 我的經(jīng)理定期分享他/她的上級(jí)經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)給出的相關(guān)信息。
  
  6. 我的經(jīng)理與我就過去6個(gè)月的職業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行過有意義的探討。
  
  7. 我的經(jīng)理會(huì)明確向團(tuán)隊(duì)說明目標(biāo)。
  
  8. 我的經(jīng)理具備高效管理團(tuán)隊(duì)所需的專業(yè)技術(shù)能力（比如，技術(shù)部門會(huì)編寫代碼，財(cái)務(wù)部門懂會(huì)計(jì)學(xué)）。
  
  9. 我愿意向其他谷歌人推薦我的經(jīng)理。
  

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• 請(qǐng)最優(yōu)秀的員工教學(xué)

  對(duì)于學(xué)習(xí)者來說，由真正的從業(yè)人員授課遠(yuǎn)比聽學(xué)者、專業(yè)培訓(xùn)師或咨詢師講課更有效。學(xué)者和專業(yè)培訓(xùn)師傾向于傳授理論知識(shí)。他們明白該如何工作，但是并沒有親身經(jīng)歷。

  進(jìn)行刻意練習(xí)：將課程分成易于消化的小塊，給出明晰的反饋意見，并不斷重復(fù)這個(gè)過程

• 實(shí)行不公平薪酬

  通常，公司會(huì)允許薪水與市場(chǎng)水平上下浮動(dòng) 20%，最優(yōu)秀的員工或許能拿到高于市場(chǎng)水平 30% 的薪水。

  
  

  1. 要有效施行這種極端獎(jiǎng)勵(lì)政策，你需要具備兩種能力：

  • 非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色而帶來的

    這需要有互補(bǔ)意識(shí)，了解哪些變化是由于環(huán)境因素造成的：是市場(chǎng)環(huán)境有幸變好？有多少是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的努力或公司的品牌效應(yīng)？這番成就的效果是短期的還是長(zhǎng)期的？

    對(duì)影響力做過評(píng)估之后，你就可以查看可用的預(yù)算，決定報(bào)酬分配曲線的形態(tài)。

  • 公司中有能夠充分理解獎(jiǎng)勵(lì)體系的經(jīng)理

    他們可以向體系的受眾或其他聽聞該體系之后前來問詢的人解釋，為什么獎(jiǎng)勵(lì)可以如此之高，以及員工如何能夠得到類似的獎(jiǎng)勵(lì)。

  如果你無法向員工解釋清楚獎(jiǎng)勵(lì)差異巨大的原因，也不能給出具體建議，指導(dǎo)他們將自身表現(xiàn)提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和憤恨。

  
  

  2. 極端獎(jiǎng)勵(lì)體系要同時(shí)滿足兩項(xiàng)要求，這是至關(guān)重要的

  • 程序公正

    公開的、自上而下的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目要真正面向全公司開放。不只請(qǐng)技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)提名，還會(huì)找到銷售部門、財(cái)務(wù)部門、公共關(guān)系部門和其他非技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)他們提名團(tuán)隊(duì)參與評(píng)獎(jiǎng)。

  • 分配公正

    將這些項(xiàng)目從提供金錢獎(jiǎng)勵(lì)改為體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)。人們對(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是從認(rèn)知層面進(jìn)行估量的。現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的估量要與當(dāng)前的工資進(jìn)行對(duì)比，或是能夠用這些錢買到什么。

    非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，不管是一些體驗(yàn)（一兩次晚餐）還是禮品（一臺(tái)Nexus7平板電腦），都能夠激發(fā)情感反應(yīng)。獲獎(jiǎng)?wù)邥?huì)重點(diǎn)關(guān)注他們獲得的體驗(yàn)，而不是計(jì)算獎(jiǎng)品的價(jià)值。

    更加強(qiáng)調(diào)提升體驗(yàn)，而不僅僅是關(guān)注金錢。我們公開地進(jìn)行體驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)，私下里進(jìn)行差異化獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)

• 創(chuàng)造易于傳播愛的環(huán)境

  公開的贊許是最有效也是最少使用的一種管理工具。

  相信員工能做正確的事情，結(jié)果通常他們都會(huì)去做正確的事情。允許員工互相獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)造了一種互相認(rèn)可和互相服務(wù)的文化氛圍，也向員工展示了，他們應(yīng)該像主人翁一樣思考，而不是像奴隸一般

• 精心籌劃卻遭受失敗的同樣要獎(jiǎng)勵(lì)

  雖然激勵(lì)因素和目標(biāo)重要，但是經(jīng)過精心籌劃之后的冒險(xiǎn)之舉本身也是值得獎(jiǎng)勵(lì)的，特別是面對(duì)失敗之時(shí)，這對(duì)于培養(yǎng)敢于冒險(xiǎn)的文化至關(guān)重要。

  從某種意義上講，這是唯一合理的做法。這確保那些承擔(dān)了巨大風(fēng)險(xiǎn)的員工不用受到處罰。