1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。

山姆·沃爾頓（沃爾瑪集團(tuán)的創(chuàng)始人）說過，合伙經(jīng)營的方式，在很多不同方面起到良好效果。首先，它確保了我們通過家族控制沃爾瑪連鎖集團(tuán)，保持集團(tuán)的整體性，使它避免遭遇隨意、零散的拋售。今天我們?nèi)猿钟泄?8%的股份，對(duì)于任何一個(gè)掌握沃爾瑪這樣規(guī)模企業(yè)的人來說，這一數(shù)字大得異乎尋常。

這也是保護(hù)沃爾瑪不使它通過股份收購落入他人之手的最好辦法，同時(shí)這點(diǎn)也很了不起，只有那些對(duì)自己家族的實(shí)力有信心，對(duì)公司的發(fā)展?jié)摿τ行判牡募彝ゲ拍茏龅?。股份所有?quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)老早以前就辦好了，我們無須在這上面交付巨額贈(zèng)予稅或是遺產(chǎn)稅。道理很簡單，想要少交遺產(chǎn)稅的最好辦法，就是在你的資產(chǎn)增值以前就把它們給出去。

事實(shí)證明

合伙經(jīng)營是一種極好的商業(yè)理念和經(jīng)營策略，要是沒有海倫父親的建議，我肯定不會(huì)老早以前就想到這一點(diǎn)。這并不是對(duì)子女的溺愛或是過分之舉，這是整個(gè)計(jì)劃的一部分——將整個(gè)家族緊緊維系在一起，同時(shí)保持一種建立在我們自己標(biāo)準(zhǔn)上的均衡感。

沃爾瑪薪酬制度

員工也是合伙人

沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲(chǔ)商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個(gè)國家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵?/b>

固定工資＋利潤分享計(jì)劃＋員工購股計(jì)劃＋損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃＋其他福利

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計(jì)劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于一定小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6％。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開時(shí)得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價(jià)低15％的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80％的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。

對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃不會(huì)為員工帶來多少利益。利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。