最近參加了混沌大學(xué)杭州分社組織的一次創(chuàng)業(yè)分享活動(dòng)，分享人是杭州分社的社長(zhǎng)賈光，他是兔狗家裝網(wǎng)的創(chuàng)始人。賈光是一名學(xué)霸，奧林匹克競(jìng)賽金牌、美國(guó)頂級(jí)名校的Offer，這些學(xué)霸該有的東西他都有。他回國(guó)后創(chuàng)業(yè)多次，是中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)里最年輕的學(xué)員（他當(dāng)時(shí)是29歲）。就跟其他優(yōu)秀的精英階級(jí)一樣，賈光創(chuàng)業(yè)也有一套方法論，他把它總結(jié)為“創(chuàng)業(yè)七訣”，也就是：“產(chǎn)品、目標(biāo)、組織、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效、激勵(lì)、文化”。按他的話(huà)說(shuō)這里面沒(méi)有一個(gè)大詞。

我之所以要把賈光的創(chuàng)業(yè)分享內(nèi)容寫(xiě)下來(lái)，倒不是希望大家都學(xué)他的理論，而是希望通過(guò)講述他創(chuàng)業(yè)的方法論，讓大家試圖去理解牛人和凡人的差距究竟在哪里，這也同時(shí)是我聽(tīng)他分享的最大的收獲。下面就進(jìn)入賈光分享的內(nèi)容：創(chuàng)業(yè)七決。

1 ?產(chǎn)品：時(shí)勢(shì)造英雄

如果我們把英雄看成是產(chǎn)品，那亂世就是英雄輩出的生產(chǎn)線(xiàn)。一家公司要定位自己的產(chǎn)品，也需要追溯孕育產(chǎn)品的這個(gè)時(shí)勢(shì)，也就是市場(chǎng)。我們始終思考的是這是不是一件對(duì)的產(chǎn)品，而不是這是不是一件牛的產(chǎn)品。產(chǎn)品是未被滿(mǎn)足的真需求。賈光還據(jù)此推出判斷一家公司、一筆投資、一個(gè)項(xiàng)目到底好不好的方法論：是否是傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)解決了需求的真實(shí)性，而互聯(lián)網(wǎng)解決未被滿(mǎn)足的問(wèn)題。

2 ?目標(biāo)：必要性先于合理性

在討論目標(biāo)的時(shí)候，我們只探討它的必要性，不討論目標(biāo)的合理性。什么意思？必要性落腳點(diǎn)在未來(lái)，合理性支撐點(diǎn)在過(guò)去與現(xiàn)在。我們選擇必要性而非合理性，意思就是要把目光放在未來(lái)而非現(xiàn)在。目標(biāo)是*定*出來(lái)的，不是計(jì)算出來(lái)的。目標(biāo)決定了你未來(lái)必須要處于某一個(gè)位置。必要性要先于合理性就在于必要性決定著公司的存亡。一個(gè)目標(biāo)如果不合理但必要，那再不合理也得設(shè)法達(dá)到，否則你的公司就要完蛋。

許多員工看到老板定了看似不合理的目標(biāo)，就苦口婆心的勸老板或者是吐苦水。然而好的員工應(yīng)該是根據(jù)老板定下的目標(biāo)積極尋找達(dá)成目標(biāo)的路徑，匹配目標(biāo)相應(yīng)的資源，然后跟老板要這些資源。這才是一個(gè)好員工的表現(xiàn)。

3 ?組織：找到對(duì)的人

人才是找回來(lái)的，不是培養(yǎng)出來(lái)的。公司不應(yīng)該把員工招進(jìn)來(lái)，然后試圖去洗腦，讓TA成為你想要的人。公司應(yīng)該干感召的事情，也就是找到對(duì)的人。所謂對(duì)的人，就是跟你公司匹配的人。跟你公司匹配的人可能不是簡(jiǎn)歷特別牛的人。招聘的事永遠(yuǎn)是老板的活，HR不過(guò)是完成了搜集篩選的工作?，F(xiàn)在的社會(huì)不缺資本，融資方式已經(jīng)非常發(fā)達(dá)；不缺想法，信息的溝通、耦合、化學(xué)作用的成本很低。缺的就是把事干成的人。

另外，組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)使得組織可以降低成本，提高效率，達(dá)到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。采取何種結(jié)構(gòu)不能看別人，要看自己的具體情況。

4 ?運(yùn)營(yíng)：成本更低地干同一件事

一開(kāi)始只有少數(shù)的人找到對(duì)的事情。但是到最后所有對(duì)的事情都不會(huì)由同一個(gè)人干，這時(shí)候拼的就是運(yùn)營(yíng)。所謂運(yùn)營(yíng)，就是當(dāng)所有人都干同樣事情的時(shí)候，你的成本比別人低。如果一個(gè)管理者下班比下屬要晚，不能說(shuō)明他身先士卒，只能說(shuō)明這個(gè)管理者是個(gè)笨蛋，因?yàn)樗诠芾砩嫌袉?wèn)題。

管理者要把公司目標(biāo)分解到每人每天干的每件事。好的運(yùn)營(yíng)應(yīng)該讓中等水平的人照著做就行，而不是離了天才公司就沒(méi)法運(yùn)轉(zhuǎn)。也只有做到這一點(diǎn)，你的公司才能橫向擴(kuò)展。（我個(gè)人就非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，我還想到得到之前公布的品控手冊(cè)，思想也是如此，讓每個(gè)看到品控手冊(cè)的人照著做就能得出品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，牛人的時(shí)間才能得到釋放。）

5 ?績(jī)效：你干的就是你的

公司不可能沒(méi)有KPI，除非這家公司實(shí)在太小了。然而KPI的設(shè)置是有藝術(shù)的。設(shè)置好KPI是你的問(wèn)題，設(shè)不設(shè)置不應(yīng)該是一個(gè)問(wèn)題?？?jī)效的考核最終要達(dá)成的目標(biāo)就是讓員工明白“你干的就是你的”，不讓雷鋒吃虧。同時(shí)要結(jié)合團(tuán)隊(duì)績(jī)效鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的合作。

6 ?激勵(lì)：干的每件事都能算出來(lái)

激勵(lì)的總體目標(biāo)就是讓每個(gè)人都能清楚地算出來(lái)每天做的每件事能賺多少錢(qián)。做到這樣，員工來(lái)公司上班就是為自己做事情，而不是為老板做事情。做到這樣就不需要打卡機(jī)監(jiān)督員工上下班，員工也不必關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)在不在辦公室。

賈光把崗位分成三類(lèi)，對(duì)三類(lèi)不同的崗位采取不同的激勵(lì)措施。第一類(lèi)是明星型崗位，你希望這類(lèi)人越多越好，像銷(xiāo)售崗位，給予低底薪高激勵(lì)，這樣他們才不至于懶惰而勇于拼搏；第二類(lèi)是守衛(wèi)型崗位，像技術(shù)、財(cái)務(wù)類(lèi)崗位，我們對(duì)他們的容錯(cuò)率低，一旦出現(xiàn)失誤就要大概率淘汰的崗位，給予高底薪低激勵(lì)，這樣才穩(wěn)定不容易冒險(xiǎn)犯錯(cuò)；第三類(lèi)是工兵型崗位，激勵(lì)方法介于前兩類(lèi)之間。

對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的人，應(yīng)該馬上晉升；對(duì)于超過(guò)目標(biāo)的人，給予獎(jiǎng)金；對(duì)于完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的組織，給他們旅行的福利；對(duì)于要重用的人，則要給予股票，讓他充分參與到公司中，不致淪為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的左臂右膀。

7 ?文化：讓有意義的事情變得有意思

文化沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，也沒(méi)有先進(jìn)與否。那看什么呢？只看能否解決問(wèn)題。培養(yǎng)公司文化的目的就是為了讓有意義的事情變得有意思。特別是現(xiàn)在許多公司90后占了員工的絕大部分，設(shè)法讓你的90后員工在公司里干活變得好玩有意思就更重要了。

要營(yíng)造公司的正能量場(chǎng)，不要讓西風(fēng)壓倒東風(fēng)。因?yàn)槿巳褐?0%是積極的，10%是消極的，剩下的70%就是跟風(fēng)的墻頭草。公司的文化就是要始終讓代表正能量的那20%始終壓倒負(fù)能量的10%，這樣其余跟風(fēng)的人才會(huì)跟著正能量的人積極起來(lái)。

我的得到

聽(tīng)賈光的分享，就像是在聽(tīng)一位武林高手給你講述他悟到武功的來(lái)龍去脈、前因后果，你就能漸漸明白牛人的思考問(wèn)題的方式。我認(rèn)為牛人思考問(wèn)題有兩個(gè)特點(diǎn)：

1.相信“事物背后必有道理”。賈光總結(jié)的創(chuàng)業(yè)七決就是他目前為止能找到的最好的創(chuàng)業(yè)思維模型，他就是按照這個(gè)思維模型指導(dǎo)他的創(chuàng)業(yè)，而這個(gè)模型至今仍在不斷的修改和完善。其他的牛人也是如此：查理芒格說(shuō)他一生都在尋求更好的思維模型；愛(ài)因斯坦窮其一生也在尋求一個(gè)更好的解釋物理現(xiàn)象的理論；埃隆馬斯克看起來(lái)夸張大膽的創(chuàng)業(yè)想法背后是從物理學(xué)到的第一性原理。

2.更關(guān)注具體的微觀，少談概念的宏觀。賈光在他的分享中頻繁提到的一點(diǎn)就是看情況，他總是在找對(duì)的產(chǎn)品、對(duì)的人、對(duì)的組織結(jié)構(gòu)、對(duì)的企業(yè)文化，哪個(gè)合用就用哪個(gè)。與此相反，平庸的人喜歡找炫酷的產(chǎn)品、牛的人、流行的組織結(jié)構(gòu)、先進(jìn)的企業(yè)文化，總之哪個(gè)有面子用哪個(gè)。

雖然賈光分享的內(nèi)容都是他創(chuàng)業(yè)的心得，但不知道有沒(méi)有發(fā)覺(jué)，“產(chǎn)品、目標(biāo)、組織、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效、激勵(lì)、文化”這七個(gè)板塊的內(nèi)容對(duì)于有其他形式的組織機(jī)構(gòu)也同樣適用，都有很大的借鑒意義。也就是說(shuō)，這個(gè)所謂的“創(chuàng)業(yè)七決”的思維模型是可以遷移到其他組織架構(gòu)中使用的。從這也能看出，一流人才跨界到其他領(lǐng)域依然能做到一流水平，不是沒(méi)有道理的。

回到文章一開(kāi)始的問(wèn)題，牛人和凡人的差距在哪里？我的答案會(huì)是差距就在是否具備從事情中抽象出思維模型的能力。不知道你的答案是什么呢？歡迎留言交流你的想法。

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