【案例】
4年前，陸朔研究生畢業(yè)后，加入一家提供無(wú)線通信系統(tǒng)測(cè)試解決方案的IT企業(yè)。除市場(chǎng)外，從售前技術(shù)支持、研發(fā)、測(cè)試到系統(tǒng)交付，陸朔基本都做過(guò)。不久前，陸朔被領(lǐng)導(dǎo)任命為交付二部的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某專網(wǎng)市場(chǎng)客戶的項(xiàng)目管理工作。盡管對(duì)項(xiàng)目的完整過(guò)程熟悉，但帶團(tuán)隊(duì)還是頭一次。
項(xiàng)目組的技術(shù)牛人（我稱其為牛仔）孫斐，是六年前公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖來(lái)的。在眾人以為孫斐將被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，公司出人預(yù)料地提拔了陸朔。
陸朔本以為有牛人存在會(huì)讓自己的項(xiàng)目好做些，可自己被這位大拿搞得郁悶至極。陸朔一直想和孫斐搞好關(guān)系，就試著請(qǐng)孫斐吃飯，被不冷不熱地找個(gè)理由拒絕了。“軟的不行，那就公事公辦吧！本就是同事關(guān)系，我也犯不上巴結(jié)你!” 陸朔想。
接下來(lái)一段時(shí)間，項(xiàng)目在看似風(fēng)平浪靜下運(yùn)行。
可是，一個(gè)技術(shù)問(wèn)題引發(fā)了陸朔和孫斐的爭(zhēng)執(zhí)，誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)。陸朔很生氣，感覺(jué)孫斐倚老賣老。兩周后，孫斐提出了辭職，據(jù)稱是找到了更好的工作。項(xiàng)目到了關(guān)鍵階段，孫斐果真離職，對(duì)項(xiàng)目的影響顯而易見(jiàn)。麻煩的是，這么多年來(lái)公司也沒(méi)有培養(yǎng)出孫斐的替代人選。
剛從技術(shù)走向技術(shù)管理的人，常遇到陸朔、孫斐的局面。這需要從更多角度分析，正確看待，理性面對(duì)。
一.高級(jí)管理層的安排，更多基于公司整體利益而非單個(gè)項(xiàng)目
6年前，公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將孫斐高薪挖過(guò)來(lái)算是挖墻腳行為。必須說(shuō)的是，這往往也是公司不重用孫斐重要原因——你對(duì)原公司不忠又會(huì)對(duì)現(xiàn)公司怎樣？也基于此，我對(duì)職場(chǎng)上的各位嚴(yán)正建議：跳槽須謹(jǐn)慎！
孫斐作為技術(shù)專家，高層希望他能帶出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，使工作具有可復(fù)制性（或說(shuō)可控性、可替代性）。靠牛人完成工作往往有較大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿耸侨菀壮鰡?wèn)題的。但是，孫斐長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)技術(shù)大拿地位，也客觀上影響了其他技術(shù)人員的成長(zhǎng)。孫斐的牛人行為，當(dāng)然不是管理層愿意看到的，這也往往是牛人得不到公司重用的原因。
研究生畢業(yè)后陸朔就加入了公司，各崗位的歷練使其熟悉公司業(yè)務(wù)與程序，這是成為合格項(xiàng)目經(jīng)理的良好條件。
可見(jiàn)，站在公司角度，這種人事安排既合理又長(zhǎng)遠(yuǎn)可行。做得好，可以獲得以下收獲：
1.給有培養(yǎng)前途的新人一個(gè)提升和鍛煉的機(jī)會(huì)。
2.暗示牛人，公司需要有更大格局，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有幫助的人。
3.人盡其責(zé)，每個(gè)人都有自己的合適位置，適合做專家的發(fā)揮其技術(shù)專長(zhǎng)、適合整合的讓其做管理。
二.準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的技術(shù)專家謹(jǐn)防格局狹隘的影響
作為技術(shù)專家，孫斐來(lái)公司6年有余，一直從事具體的技術(shù)工作而未被提拔，倍感懷才不遇，這是技術(shù)牛仔們常面對(duì)的困境！
基于此，牛仔們常誤認(rèn)為自己的技術(shù)是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將工作做成了“秘籍”（離了自己不行）。他們一方面不愿意將核心技術(shù)傳授給同事，防止鳥(niǎo)盡弓藏、卸磨殺驢，一方面隨時(shí)準(zhǔn)備走人，表現(xiàn)出對(duì)公司的不忠誠(chéng)。更不成熟的表現(xiàn)是，他們常借項(xiàng)目遇到的麻煩，凸顯自己的重要性，也順便發(fā)泄對(duì)公司的不滿情緒。
轉(zhuǎn)型期的技術(shù)專家需要從著眼于技術(shù)轉(zhuǎn)向著眼于組織的商業(yè)價(jià)值、整體利益。孫斐沒(méi)有意識(shí)到自己正處于技術(shù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，狹隘的格局已經(jīng)影響到自己的職業(yè)前途。此種心態(tài)、思維和格局下，即使已經(jīng)找好下家也很難獲得在新公司的好職位，更談不上成為組織的核心。
三.沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的新任項(xiàng)目經(jīng)理如何面對(duì)與牛人的沖突
作為沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的新任項(xiàng)目經(jīng)理，陸朔對(duì)公司業(yè)務(wù)、項(xiàng)目工作較為熟悉，算是具備了轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理工作的條件。眾所周知，從技術(shù)走向管理，本就存在諸多障礙。技術(shù)牛人孫斐的存在，加大了組織、協(xié)調(diào)、管理的難度。
既如此，陸朔應(yīng)在技術(shù)上充分授權(quán)給孫斐，抱著向前輩學(xué)習(xí)的態(tài)度給足面子。不該與孫斐就技術(shù)問(wèn)題爭(zhēng)吵。
事已至此，我的建議如下：
1.主動(dòng)彌補(bǔ)與牛人的裂痕，就自己的沖動(dòng)道歉。
2. 強(qiáng)調(diào)依存關(guān)系：“我和項(xiàng)目需要你”。
3.承諾往前看、舊事不提：“從今往后”。
4.試著，從職業(yè)前景和公司層面與牛人溝通。
5.尋找后備人選，制定備用方案，做好牛人離職的準(zhǔn)備（我不主張如此）。
【項(xiàng)圱原創(chuàng)】【歡迎轉(zhuǎn)發(fā)、嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載】【版權(quán)所有、違者必究】
