全文摘自知乎：

我超級崇拜的公司，Bridgewater??！當(dāng)一次搬運工，有做簡單整理。

主要從四方面來說：創(chuàng)始人Dalio簡介、橋水公司介紹、橋水公司投資策略和投資理念

橋水對沖基金公司成立于1975年，創(chuàng)始人叫Ray Dalio，他26歲被一家從事零售經(jīng)紀(jì)預(yù)算業(yè)務(wù)的公司炒魷魚后，在一套兩居室里成立了橋水公司。生活中的他是一個喜歡野外活動的人：在加拿大釣魚、在蘇格蘭打松雞、用弓箭在非洲狩獵大型動物，比如南非黑色大水牛，這些家伙以脾氣暴躁著稱，有時會用巨大的角去頂狩獵者。Dalio把狩獵看成他投資方式的一種隱喻?！斑@就是一種控制風(fēng)險的事情，如果你了解并控制住它們，也就不存在什么風(fēng)險了。如果你不加思考地去做，草草了事，那就會非常危險?！彼f，成功的關(guān)鍵就是弄明白“哪里是刀刃，我如何與刀刃保持恰當(dāng)?shù)木嚯x”。（想起了毛姆的一把刀的鋒刃很不容易越過； 因此智者說得救之道是困難的。哈哈）為了保持頭腦活躍、富于創(chuàng)意，Dalio每周要打坐五次左右，每次20分鐘。讓Dalio有別于其他對沖基金經(jīng)理的，是他對經(jīng)濟(jì)分析的深度，以及自命不凡的學(xué)術(shù)抱負(fù)。他更渴望成為一個世俗哲學(xué)家。在2008年10月，金融危機正處于鼎盛時期，他發(fā)表了文章《理解當(dāng)下所發(fā)生事情的一個樣板》。他在文章中稱，經(jīng)濟(jì)面臨的并非一場普通的衰退，而是減低借貸、重鑄儲蓄的時期，它的影響會讓整整一代人感受到。Dalio堅信，他在資本市場中依賴的箴言同樣適用于生活中的其他方面，如職業(yè)發(fā)展和管理。在多年的投資生涯中他寫了大約100頁厚的《行為準(zhǔn)則》，并將其列為員工手冊，與員工一起分享他的生活和經(jīng)營管理原則。

不像一般的對沖基金公司，Bridgewater不為富人管理資產(chǎn)，它的服務(wù)對象主要是機構(gòu)投資者，其客戶包括養(yǎng)老基金、捐贈基金、國外的政府以及中央銀行等?，F(xiàn)在，它有超過270家機構(gòu)客戶，一半在美國，一半在海外。

Bridgewater公司是多種創(chuàng)新投資策略的先鋒者，如貨幣管理外包、分離Alpha和Beta策略、絕對收益產(chǎn)品以及風(fēng)險平價等。2000-2005年期間，Bridgewater成為了資產(chǎn)增長速度最快的基金管理公司。在2005年，由于資產(chǎn)規(guī)模的限制，Dalio決定暫停接收新的投資者。過去的10年里，公司的管理資產(chǎn)以每年25%的速率增長，公司員工數(shù)量也足足比2000年增長了11倍。現(xiàn)在，公司管理著大約1200億美元的資產(chǎn)以及擁有1200名員工。Bridgewater的”日常觀察”（Daily Observation）已經(jīng)成為全世界各大中央銀行高管以及養(yǎng)老基金經(jīng)理的必讀內(nèi)容。

Bridgewater對沖基金的投資歷史主要分為兩大階段，第一個階段（1975-1990）是以投資顧問的身份開展咨詢業(yè)務(wù)；第二個階段（1991至今）是開發(fā)各種投資策略與投資工具在世界范圍內(nèi)進(jìn)行投資。

一、橋水內(nèi)部總覽

第一個階段（1975-1990）：咨詢與資金管理

1975年Ray Dalio成立Bridgewater時，公司只從事兩種業(yè)務(wù)，一種是為機構(gòu)投資者提供咨詢服務(wù)，另一種是國內(nèi)外貨幣和利率風(fēng)險的管理業(yè)務(wù)。之后，公司改變了其戰(zhàn)略，開始向政府以及像麥當(dāng)勞這種大型企業(yè)銷售經(jīng)濟(jì)咨詢報告。

在20世紀(jì)80年代初期，公司開始發(fā)行付費的調(diào)查報告—“日常觀察”（Daily Observation）。這份報告得到了很多大型公司以及銀行的青睞。

1987年，公司獲得了第一筆投資基金—-世界銀行50億美元的固定收益投資。在20世紀(jì)80年代中期，公司把其業(yè)務(wù)重心放在了機構(gòu)投資者的債券和貨幣管理。1990年，公開開始正式為其客戶提供貨幣管理外包產(chǎn)品。

第二個階段（1991至今）：創(chuàng)新投資策略

在20世紀(jì)90年代，Bridgewater公司開發(fā)了多種創(chuàng)新投資工具，如通貨膨脹聯(lián)動債券、貨幣管理外包、新興市場債務(wù)、全球債券以及超長期債券。

在1991年，Bridgewater公司建立了自己的旗艦基金—-“絕對阿爾法（Pure Alpha）”，這個基金在2000-2003年的市場低迷期表現(xiàn)十分出色。1992年公司引進(jìn)了環(huán)球債券風(fēng)險投資項目。

1995年，公司發(fā)行了“全天候（All Weather）”對沖基金，并且于1996年開創(chuàng)性地運用風(fēng)險平價技術(shù)去管理投資組合。

2006年，公司的旗艦基金“絕對阿爾法”為了保持其投資策略以及增強容量限制，它開始返還部分資金給其投資者。同時，Bridgewater開始讓其投資者可以自由選擇不同的投資策略（如絕對阿爾法基金和全天候基金），改變了其傳統(tǒng)的投資組合模式。

僅僅在過去的5年時間里，Bridgewater就已經(jīng)獲得了多達(dá)22項的行業(yè)榮譽，被公認(rèn)為業(yè)界領(lǐng)先的資產(chǎn)管理公司以及行業(yè)先鋒。在2010和2011年，Bridgewater 已經(jīng)連續(xù)兩年成為了世界上規(guī)模最大和業(yè)績最好的的對沖基金公司。

1.2 公司員工

Bridgewater公司的員工數(shù)量從2003年的100人增長到2011年的1200人。公司愿意雇傭應(yīng)屆畢業(yè)生作為它的分析師，這在對沖行業(yè)里面是不多見的。耶魯大學(xué)、哈佛大學(xué)、普林斯頓大學(xué)等美國常青藤學(xué)校源源不斷地為Bridgewater公司提供優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。

Bridgewater的創(chuàng)始人在2011年的7月份辭去了CEO的職位，在公司擔(dān)任“導(dǎo)師”的職責(zé)。公司有3位CEO：Greg Jensen、Eileen Murray和David McCormick，以及3位投資總監(jiān)：Dalio、Bob Prince 和Jensen。

在Bridgewater公司，任何人的貢獻(xiàn)都能得到一種合乎邏輯與原則的評價，而不是憑當(dāng)權(quán)者的好惡。

公司員工都要求做到以下幾點：

1、為自己工作而不是為別人而工作；

2、能獨立提出最優(yōu)的解決方案來達(dá)到自己的目標(biāo)；

3、找最有經(jīng)驗最有能力的人去挑戰(zhàn)自己的想法和方案以發(fā)現(xiàn)不足；

4、保持謙虛，善于“無知”；

5、用現(xiàn)實檢驗自己決策的結(jié)果，并努力思考如何得到提高。

可是根據(jù)報道，Bridgewater每年有將近30%的離職率，這對于一個大型的對沖基金來說是很不正常的。很多離職的員工都反映，由于任何事情都無法挽回，并且不能在背后談?wù)撈渌麊T工，Bridgewater公司是一個很難工作下去的地方，很容易令人喪失斗志。但Bridgewater公司則反對這一說法，它認(rèn)為離職的員工都會喜歡說公司的壞話而不是談?wù)摵玫囊幻妗?/p>

1.3 公司文化

在Bridgewater公司，最重要的目標(biāo)是追求卓越、準(zhǔn)確無誤和持續(xù)改進(jìn)。他們相信追求卓越需要在工作和人際交往時遵循一定的準(zhǔn)則。他們希望找出什么是準(zhǔn)確的事情，以及如何才能以最優(yōu)的方案解決這件事情。

Bridgewater非常注重獨立思考以及創(chuàng)新，因為獨立思考可以帶來思想的碰撞，而創(chuàng)新則需要不斷犯錯誤。為了推動這種思考和創(chuàng)新的文化氛圍，他們營造了一種徹底開放的工作環(huán)境。在Bridgewater公司里，每個人都有權(quán)利和義務(wù)去保證工作出色完成，因此，公司鼓勵每位員工時刻保持自信和謙虛的態(tài)度去尋找最優(yōu)的工作路徑。

爭論和錯誤在公司是非常必要的，因為它們是持續(xù)學(xué)習(xí)的動力，能最大化激發(fā)員工的潛能。公司要求員工經(jīng)常做出直言不諱的反饋，包括召開“刨根問底”會議，討論員工沒能完成任務(wù)的原因，但是絕對不允許員工私底下說長道短。同時，每當(dāng)出現(xiàn)問題，員工都必須在所謂的“問題日志”里寫一份備忘錄。公司實行全透明的管理模式，任何會議都需要錄音，并且對所有員工開放。

這種獨特的文化，使人能夠充分發(fā)揮作用，讓公司員工得以出色地完成任務(wù)，并與同事以及顧客維持著良好的關(guān)系。

1.4 公司管理準(zhǔn)則

Bridgewater創(chuàng)始人Dalio認(rèn)為，清晰的工作準(zhǔn)則以及價值觀有助于員工更好地設(shè)立目標(biāo)、識別和診斷問題、提出解決方案以及增強員工的執(zhí)行力。因此，Dalio根據(jù)自己的生活經(jīng)驗建立一套非常完善公司管理準(zhǔn)則，主要包括以下三個方面：如何營造理想的公司文化，如何培養(yǎng)出色的人才以及如何有效處理問題。

圖1：Bridgewater公司管理準(zhǔn)則描述圖

1.4.1 營造理想的公司文化

（1） 營造開放的透明的文化。每個人都必須有開放的態(tài)度和寬闊的胸懷，愿意接受別人的正面批評。但決不允許欺詐和私下的說長道短。

（2） 營造從錯誤中學(xué)習(xí)的文化氛圍，鼓勵犯錯誤。不要為犯了錯誤而感到羞愧，任何人都有犯錯誤的時刻。學(xué)會從錯誤中總結(jié)，從錯誤中得到自我反饋。注重實現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，而不是注重過程的準(zhǔn)確無誤。

（3） 營造信息同步的文化氛圍。一致同步意味著需要明晰什么是正確的事情，如何正確處理事情。爭論對于解決信息不同步至關(guān)重要，爭論不意味著全盤接受，每個員工都要知道什么時候停止?fàn)幷搹亩鵀槿绾谓鉀Q問題達(dá)成一致。

1.4.2 尋找并培養(yǎng)優(yōu)秀的人才

（1） 匹配不同的員工到不同的責(zé)任方，責(zé)任關(guān)聯(lián)的員工之間需要擁有相似的價值觀。員工需要清楚誰是為自己的目標(biāo)、產(chǎn)出以及整個工作流程負(fù)責(zé)的。

（2） 承認(rèn)員工之間的差異，因才施用。公司需要仔細(xì)考慮員工的不同價值觀、能力以及專業(yè)技術(shù)，把公司的期望以及職位的需求與員工的能力相匹配。不要忽視這些個體差異，要最大化利用這些差異為公司服務(wù)。

（3） 招聘合適的員工，否則代價會非常大。在招聘前，公司得明確需要怎樣的人，個人的價值觀以及綜合能力要比專業(yè)技術(shù)更加重要。公司需要尋找善于問問題的員工，尋找可以可以長期共同工作的員工，以及那些有閃光點異于別人的員工。

（4） 懂得如何做好管理。這要求管理者不斷地比較實際產(chǎn)出和目標(biāo)的差距，找出問題所在的根源，并學(xué)會用宏觀的角度去看問題。不要通過給予命令來控制員工，當(dāng)需要做出改變或者決策時，去聆聽員工的反饋。當(dāng)員工無法完成任務(wù)時，不要告訴員工具體怎樣做，而是要幫助他們識別問題的原因，以及問題所帶來的與預(yù)設(shè)目標(biāo)的偏移。

（5） 正確地評價別人，而不是善意地評價。公司必須認(rèn)識到當(dāng)大部分員工都喜歡恭維而不是批評時，沒有什么比正面的批評更有價值了。公司應(yīng)該給員工提供持續(xù)、清晰和客觀的反饋評價，并鼓勵員工對這些評價進(jìn)行討論。但需要注意的是，對別人評價時，不要對自己的評價過于自信，也不要對其他人的評價不屑一顧。

（6） 以經(jīng)驗培訓(xùn)和測試員工。在員工培訓(xùn)的過程中，公司要持續(xù)提供反饋，幫助員工以正確的方法、以明確的目標(biāo)學(xué)習(xí)。培訓(xùn)的目的不是授之以魚，而是授之以漁。

（7） 當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工不適合此份工作，把他從原來的崗位調(diào)離，或者直接辭退。要知道，員工處于不適合自己的位置要比被解雇更加糟糕。

1.4.3 有效處理問題

（1） 需要懂得如何有效地發(fā)現(xiàn)問題。善于發(fā)現(xiàn)問題是有效管理的第一步，也是持續(xù)改進(jìn)的源動力。不要忍受任何的不完善，主動去做出改變，并且任何時候都要具體化所發(fā)現(xiàn)的問題。

（2） 識別問題的癥結(jié)所在。通常需要經(jīng)過對人和產(chǎn)品設(shè)計方面識別，找出問題的根源所在。識別問題對于過程管理以及質(zhì)量管理都非常重要。識別問題需要問以下幾點：問題帶來了什么不良影響？誰要對這次的問題負(fù)責(zé)任？理想狀態(tài)下工作的產(chǎn)出是怎樣的？實際發(fā)生的與理想預(yù)期的差別在哪里？是設(shè)計方面的問題嗎？為什么這樣處理問題？這樣處理的結(jié)果會是怎樣？應(yīng)該由誰如何處理這個問題？

（3） 讓事情重新回到正確的軌道。在繼續(xù)向前推進(jìn)時，需要回顧一下以往的工作，通過識別哪些地方在正確地運作，哪些地方出現(xiàn)問題，就會發(fā)現(xiàn)哪些地方需要改進(jìn)。

（4） 改進(jìn)“機器”，去實現(xiàn)目標(biāo)。在行動前，必須進(jìn)行詳盡的思考，花時間去做出詳細(xì)的改進(jìn)計劃。