承接第二講我們講過(guò)的人力資源管理制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思考，第三講我們先來(lái)講一下組織運(yùn)行。
組織要追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略動(dòng)、組織動(dòng)，戰(zhàn)略定型、組織定型。實(shí)際上，人力資源管理是從組織開(kāi)始的，這是以往我們所忽略的核心命題。組織是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，人力資源是研究人在組織中的行為，因此人力資源管理一定是戰(zhàn)略行為。
既然組織是不可回避的命題，那么組織能夠幫助我們解決什么問(wèn)題？
組織解決效率問(wèn)題
舉個(gè)例子，如果我現(xiàn)在交給大家一項(xiàng)任務(wù)：請(qǐng)各位把桌子、凳子全部搬到樓下。我們可能會(huì)這么規(guī)定，搬一個(gè)桌子200元，一個(gè)凳子50元。然后我在門口守著，搬一個(gè)桌子我給發(fā)個(gè)紅條，搬一個(gè)椅子我給發(fā)個(gè)白條，最后按照拿的條來(lái)我這兒結(jié)算工資。這樣就為這項(xiàng)工作提供了一個(gè)有價(jià)值的解決方案，叫做計(jì)件工作制。如果假設(shè)大家是驅(qū)利的，面對(duì)利益，你們會(huì)好好把活干完。
但是，你們聽(tīng)完了這個(gè)工作描述和解決方案，能不能提出一個(gè)很重要的問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題就是：在同樣的條件下（等量的工作內(nèi)容、人數(shù)和報(bào)酬），如何進(jìn)一步提高這項(xiàng)工作的效率？首先系統(tǒng)地提出“如何提升工作效率”問(wèn)題的這個(gè)人就是亞當(dāng)·斯密。
亞當(dāng)·斯密是勞動(dòng)分工理論的提出者。他的代表作《國(guó)富論》是影響世界歷史進(jìn)程的書(shū)籍。這本書(shū)應(yīng)該是每位同學(xué)家藏的書(shū)，壓書(shū)架的書(shū)。
如果說(shuō)剛才“搬桌子”慢，那么我們?cè)趺床拍芴岣咝?？是不是可以把“搬桌子”改成“傳桌子”？這便是通過(guò)勞動(dòng)分工的方式來(lái)有組織地完成這項(xiàng)工作。注意，只要我們改變工作的方式，效率就可以大大提高。因此，組織的產(chǎn)生是為了解決效率問(wèn)題。用一句話總結(jié)怎樣提高一個(gè)組織的運(yùn)行效率——就是進(jìn)行有效的、專業(yè)化的勞動(dòng)分工。
為什么麥當(dāng)勞的效率高？當(dāng)他們把大堂清潔的工作分解成100多條內(nèi)容，效率自然就會(huì)提高。我甚至認(rèn)為亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論對(duì)人類的影響是僅次于《圣經(jīng)》的。大家想一想，如果沒(méi)有分工會(huì)怎樣？如果沒(méi)有勞動(dòng)分工，整個(gè)社會(huì)、組織乃至個(gè)人的效率都會(huì)大大降低。
因此，管理的根本問(wèn)題，就是專業(yè)化的分工問(wèn)題。專業(yè)化分工越細(xì)，組織運(yùn)行效率越高。組織的效率來(lái)自于精細(xì)與專業(yè)化。
無(wú)論時(shí)代如何變化，管理的本性不會(huì)改變。無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，變的是方法，不變的是思想。就比如C919型飛機(jī)的誕生，它的背后必須有上百萬(wàn)的產(chǎn)業(yè)功能支持。
講到這里，給大家推薦兩篇文章。一篇文章叫《歐洲已死，死在第四次工業(yè)革命前夕》，另一篇文章叫《偉大的中國(guó)工業(yè)革命》。
今天，我們正處于第四次工業(yè)革命的開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化、人工智能將成為第四次工業(yè)革命的基石，后人會(huì)稱之為人工智能時(shí)代。它的特點(diǎn)是機(jī)器制造機(jī)器，其背后必須擁有龐大的產(chǎn)業(yè)群和產(chǎn)業(yè)工人的支持。歐洲已經(jīng)不具備這個(gè)條件。印度雖然人口多但缺少工業(yè)基礎(chǔ)。另外，全世界只有兩個(gè)國(guó)家擁有聯(lián)合國(guó)公布的完整工業(yè)產(chǎn)品目錄，分別是前蘇聯(lián)和中國(guó)。蘇聯(lián)解體之后，就只剩下中國(guó)，因此中國(guó)將很大概率引領(lǐng)第四次工業(yè)革命。今天，中國(guó)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的制造大國(guó)了，我們一定會(huì)跟上并超越這個(gè)時(shí)代。
回到主題，繼續(xù)談精細(xì)與專業(yè)化分工。我們看麥當(dāng)勞的品控，麥當(dāng)勞的制作標(biāo)準(zhǔn)可以精細(xì)到0.01毫米，肉餅直徑是98.5毫米，厚度是5.65毫米，重量是47.32克。麥當(dāng)勞的肉餅從加工到客戶手中，要經(jīng)過(guò)40多道工序，每道工序都有嚴(yán)格的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的案例告訴我們，專業(yè)化分工要精細(xì)到動(dòng)作研究，動(dòng)作研究是專業(yè)化分工的管理基礎(chǔ)，管理的基礎(chǔ)來(lái)自于專業(yè)化分工。
這里給大家推薦兩本書(shū)，一本是《科學(xué)管理原理》，原著時(shí)間是1911年，它被譽(yù)為管理學(xué)的紀(jì)元之作，作者泰勒，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”?？戳诉@本書(shū)你會(huì)對(duì)“動(dòng)作研究是專業(yè)化分工的管理基礎(chǔ)”理解更為透徹。
另一本書(shū)是《德勝員工守則》，這本書(shū)已經(jīng)重印了28次。德勝是一家合資企業(yè)，公司位于蘇州，主要經(jīng)營(yíng)木制別墅。德勝質(zhì)量管理極其嚴(yán)格，從我的座位到對(duì)面墻，20個(gè)螺絲釘、木螺絲，要求刀口必須在同一條線上才叫合格。
我們?cè)賮?lái)看一個(gè)極致的例子。F1車隊(duì)，22個(gè)人的任務(wù)是在6秒鐘換裝4個(gè)新輪胎并加滿油箱。他們將動(dòng)作分解為：工作人員手持千斤頂，幾乎在車停下的同時(shí)將車身撬起。0.3秒卸下4個(gè)車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪胎并擰緊螺絲。換胎的同時(shí)，1.5秒內(nèi)加滿油箱。這是22個(gè)人6秒的工作任務(wù)。這就是專業(yè)，這就是精細(xì)化。組織的效能就是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。
組織與戰(zhàn)略、人力的關(guān)系
前面講過(guò)，組織要追隨戰(zhàn)略。那么從工作的角度出發(fā)，戰(zhàn)略要分解成一項(xiàng)一項(xiàng)的功能，于是組織下面就也要有相應(yīng)的部門。要想履行這些功能，就必須分解成一項(xiàng)一項(xiàng)的職責(zé)，于是部門下面就有了相應(yīng)的崗位。要想履行職責(zé)，就必須分解成一項(xiàng)一項(xiàng)的工作任務(wù)，把任務(wù)分解到崗位上，再由人完成這項(xiàng)工作。組織的作用就是有效地組織人力資源來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就是戰(zhàn)略、組織和人的關(guān)系。
因此，從戰(zhàn)略看組織，組織是戰(zhàn)略實(shí)施的載體。而從組織看人力資源，有兩條主線，分別是對(duì)組織與工作系統(tǒng)進(jìn)行研究以及研究人；一個(gè)原則，是人與工作匹配。
我們理解組織與戰(zhàn)略和人的關(guān)系有什么用？這是我們形成部門職責(zé)、崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)的邏輯基礎(chǔ)，而部門職責(zé)、崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)又是我們建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。換言之，不理解組織與戰(zhàn)略和人的關(guān)系，就不可能建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。
如果你覺(jué)得太學(xué)術(shù)了，聽(tīng)不明白。那我給你們講一個(gè)非學(xué)術(shù)的例子。
記得有一次，有個(gè)學(xué)生請(qǐng)我吃飯，我問(wèn)他：“這幾年你在企業(yè)有什么進(jìn)步嗎？”
他說(shuō)：“許老師，沒(méi)什么進(jìn)步。但是昨天晚上，我剛剛完成一項(xiàng)工作?！?/p>
我說(shuō)：“你干什么了？”
他說(shuō)：“我給我家保姆寫了一份工作說(shuō)明書(shū)?！?/p>
聞聽(tīng)此言，不禁感慨，這學(xué)生我算是培養(yǎng)到家了，注意我是褒義的贊揚(yáng)！
我們很多人總是說(shuō)自己管理水平低，但是到底低在哪里了呢？咱們不說(shuō)管員工，就說(shuō)家里的保姆，好不容易保姆知道怎么干了，她卻走了。新來(lái)一個(gè)保姆，你又必須重新培養(yǎng)。但是如果有了這份工作說(shuō)明書(shū)，她學(xué)習(xí)的速度就會(huì)加快，培養(yǎng)成本就會(huì)降低，管理水平就會(huì)提高，這就是最基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織的特征。
工作分析與工作評(píng)價(jià)
但問(wèn)題是，我們哪個(gè)企業(yè)真的把這項(xiàng)工作（制定崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)）給做好了？
把一項(xiàng)復(fù)雜的工作盡可能地分解成最簡(jiǎn)單的工作單元，明確崗位職責(zé)、規(guī)范，制定工作說(shuō)明書(shū)這一系列工作可以被稱之為——工作分析。而在我們很多企業(yè)中，這項(xiàng)工作是缺失的。而缺少這樣基礎(chǔ)性的工作，空談提高管理水平是沒(méi)有意義的。只有有了正確的認(rèn)識(shí)，方法才能有效。
說(shuō)完工作分析，再來(lái)談一談工作評(píng)價(jià)。什么是工作評(píng)價(jià)？就是用同一把尺子衡量崗位的價(jià)值，用同樣的因素來(lái)確定崗位的薪酬水平，這項(xiàng)工作叫工作評(píng)價(jià)。大家可能有給人發(fā)工資的，也有拿工資的，那我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：
“企業(yè)中總經(jīng)理工資高，還是掃地的工資高？”（同學(xué)答：總經(jīng)理工資高）
“你們說(shuō)我說(shuō)廢話，肯定總經(jīng)理工資高。那好，我再問(wèn)你們?nèi)肆Y源部經(jīng)理和行政部經(jīng)理，誰(shuí)的工資高？”（同學(xué)答：人力高）
“人力，你們?cè)趺粗?？”（同學(xué)答：管錢的）
“那財(cái)務(wù)經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理，誰(shuí)的工資高？”（同學(xué)答：財(cái)務(wù)高）
“為什么？”（同學(xué)答：管錢的）
“管錢的？哦，錢比人重要。你們的判斷標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)出現(xiàn)了?！?/p>
“銷售經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理，誰(shuí)的工資高？”（同學(xué)答：銷售高）
“銷售經(jīng)理，為什么？掙錢的？不是，我說(shuō)你們除了‘錢’還有其他標(biāo)準(zhǔn)么？”
思考完上面這幾個(gè)問(wèn)題，你會(huì)突然發(fā)現(xiàn)更能看清楚為什么不同崗位不同部門有不同的薪酬了。無(wú)疑是因?yàn)檫@些崗位對(duì)組織的價(jià)值是不一樣的，薪酬一定是有差異的。
很多企業(yè)存在的誤區(qū)是當(dāng)企業(yè)把高薪給了某個(gè)人時(shí)，他們往往會(huì)認(rèn)為是因?yàn)檫@個(gè)人重要。而實(shí)際上，我們給薪酬對(duì)應(yīng)的應(yīng)該是崗位而非某個(gè)人。于是，西方人在做薪酬管理時(shí)發(fā)明了工作評(píng)價(jià)這個(gè)工具。為什么他們要發(fā)明這么一個(gè)能夠盡可能量化衡量薪酬的工具？因?yàn)槲鞣饺说目茖W(xué)素養(yǎng)就是基于他們的實(shí)證主義哲學(xué)，他們做任何事情都要去證明，就是要有一個(gè)客觀的工具來(lái)評(píng)價(jià)出為什么總經(jīng)理的工資比掃地的清潔工的工資高。
工作評(píng)價(jià)包含四大要素：
1. 責(zé)任
2. 知識(shí)技能
3. 努力程度
4. 工作環(huán)境
我們可以從這四大要素衡量每一個(gè)崗位的價(jià)值。每一要素對(duì)組織的價(jià)值是不同的，權(quán)重依次為四、三、二、一。
可能又有同學(xué)會(huì)質(zhì)疑，說(shuō)這不是完全數(shù)字化的量化啊。請(qǐng)注意，東西方人對(duì)“量化”這個(gè)詞在管理實(shí)踐上的理解是不同的。我們所說(shuō)的量化是數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。而西方人所理解的量化是：把一項(xiàng)工作分解成可以操作的執(zhí)行定義，這就是量化。那么，什么是可操作的執(zhí)行定義？上一講中給大家展示的麥當(dāng)勞清單就是。
舉個(gè)例子：如果現(xiàn)在與大家討論績(jī)效問(wèn)題，在你們的企業(yè)中推行績(jī)效考核、績(jī)效管理，遇到的最大的困惑是什么？標(biāo)準(zhǔn)。這就屬于量化問(wèn)題。很多同學(xué)會(huì)說(shuō)我們很多工作沒(méi)法進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)量，沒(méi)法量化。
請(qǐng)注意，當(dāng)你說(shuō)沒(méi)有辦法量化時(shí)，其實(shí)暗含的是你關(guān)注的就只是結(jié)果。只要企業(yè)推行考核，管理者和員工感受到考核的壓力，目的其實(shí)就已經(jīng)達(dá)到了，你關(guān)注的是結(jié)果，而我關(guān)注的是過(guò)程。這就是思維方式的差異，我們要改變思維方式。
人力資源管理制度設(shè)計(jì)之人力資源系統(tǒng)平臺(tái)
新舊組織特點(diǎn)
按傳統(tǒng)的分類方法，組織可分為：層級(jí)化的舊組織、扁平化的新組織形態(tài)。講義中詳細(xì)地分析了舊組織的特點(diǎn)，這種說(shuō)明性的東西我不細(xì)講了，大家可以自己看。而新組織有五大特性：
人力資源系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)
組織已經(jīng)進(jìn)入到開(kāi)放的時(shí)代，去中心可以讓組織更具有生命力，因此改變傳統(tǒng)的封閉性組織成為了一種趨勢(shì)。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這么大的變化？這就引出了人力資源管理制度體系設(shè)計(jì)的又一重要話題：人力資源的系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)。人力資源系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)就幾乎涵蓋了人力資源管理的全部?jī)?nèi)容。
從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，其核心是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。其中包含兩大系統(tǒng)：一個(gè)是企業(yè)文化建設(shè)（企業(yè)文化整合系統(tǒng)）；另一個(gè)是組織與工作管理系統(tǒng)研究。
為什么是這兩項(xiàng)內(nèi)容？大家還記得我們講過(guò)很多次了，人力資源管理的原則是什么？是人與工作匹配的原則。文化解決的是人的問(wèn)題，組織解決的是工作問(wèn)題。所以，人力資源系統(tǒng)平臺(tái)的兩大子平臺(tái)就是企業(yè)文化整合系統(tǒng)和組織與工作管理系統(tǒng)平臺(tái)。
1.組織與工作管理系統(tǒng)平臺(tái)
首先，我們來(lái)看一下組織與工作管理系統(tǒng)平臺(tái)。該平臺(tái)又分為兩條主線。
1.1第一條主線是職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)。
這條主線可以理解為主要解決縱向的專業(yè)化職能分工問(wèn)題。包括組織設(shè)計(jì)（部門職責(zé)）、部門管理（部門崗位配置與部門工作任務(wù)）、工作分析（崗位職責(zé)與任職資格評(píng)估），每一個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
我們前面已經(jīng)講過(guò)，專業(yè)化分工越細(xì)，組織運(yùn)行的效率越高。但這里出現(xiàn)了管理的第一大悖論，我稱其為組織運(yùn)行的效率悖論，即：雖然我們說(shuō)分工越細(xì)，效率越高，但當(dāng)工作系統(tǒng)發(fā)展到一定程度時(shí)，專業(yè)化分工反而會(huì)影響組織運(yùn)行的效率，也就是很可能會(huì)產(chǎn)生官僚組織。注意，官僚組織就是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。
管理大師德魯克（見(jiàn)注釋1）就注意到了這個(gè)問(wèn)題，德魯克說(shuō)，究其管理的本質(zhì)，就是解決“度”的問(wèn)題。到了20世紀(jì)90年代，管理學(xué)家們注意到了專業(yè)化分工使得傳統(tǒng)組織產(chǎn)生了官僚化帶來(lái)的效率低下問(wèn)題。這就引發(fā)了組織與工作管理系統(tǒng)的第二條主線。
1.2第二條主線是作業(yè)控制系統(tǒng)。
這些管理學(xué)家們開(kāi)始研究作業(yè)控制系統(tǒng)。通過(guò)建立和梳理業(yè)務(wù)流程再次關(guān)注組織效率的提高。這就是90年代所產(chǎn)生的管理思潮——流程再造，全稱為流程重組再造組織結(jié)構(gòu)。
為什么要進(jìn)行流程再造？原因是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是強(qiáng)行地按功能進(jìn)行劃分，分工越細(xì)，關(guān)聯(lián)問(wèn)題越多。因此，要通過(guò)流程來(lái)解決關(guān)聯(lián)問(wèn)題。這就是ERP（全稱企業(yè)資源計(jì)劃）實(shí)施的基礎(chǔ)。
這么梳理下來(lái)，大家應(yīng)該也就理解了為什么中國(guó)企業(yè)實(shí)行ERP管理非常艱難，因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有完成縱向的專業(yè)化職能分工，怎么可能做資源整合、流程再造。
總結(jié)一下，通過(guò)組織解決效率問(wèn)題，有兩個(gè)維度：一個(gè)是縱向的分工解決專業(yè)化問(wèn)題；一個(gè)是橫向的流程解決工作之間的關(guān)聯(lián)問(wèn)題。
2.企業(yè)文化整合系統(tǒng)
然后，我們?cè)賮?lái)看一下企業(yè)文化建設(shè)（企業(yè)文化整合系統(tǒng)）。該平臺(tái)也有兩條主線。
2.1第一條主線是企業(yè)的規(guī)范和行為準(zhǔn)則。
這條我不多講了，因?yàn)檫@是過(guò)去我們企業(yè)一直關(guān)注的。我們卻忽視了另一個(gè)非常重要的主線。
2.2第二條主線是員工激勵(lì)系統(tǒng)。
這條主線其實(shí)是企業(yè)文化整合非常重要的組成部分。從員工績(jī)效角度出發(fā)，可以看到人力資源管理有兩大主體制度：
一是績(jī)效考核與管理（業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)）。通過(guò)制度保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
二是薪酬管理系統(tǒng)。在員工達(dá)成目標(biāo)后，通過(guò)制度保障員工利益。
績(jī)效代表了員工對(duì)企業(yè)的承諾，薪酬代表了企業(yè)對(duì)員工的承諾。業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)解決的就是員工和企業(yè)之間的對(duì)等的雙向承諾問(wèn)題。
大家學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái)這部分內(nèi)容的時(shí)候，一定不能只聽(tīng)我講，一定要拿著講義上這個(gè)系統(tǒng)圖來(lái)自己畫一畫，不然你還是很難理解。我再帶著大家梳理一下。
首先，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，其核心是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，它包括兩大系統(tǒng)：一個(gè)是企業(yè)文化建設(shè)；一個(gè)是組織與工作系統(tǒng)研究。文化解決人的問(wèn)題，組織解決工作問(wèn)題，人力資源的核心是人與工作的匹配。
組織與工作系統(tǒng)研究又分為兩條主線：一個(gè)是縱向的專業(yè)化職能分工，組織設(shè)計(jì)、部門管理、工作分析形成每一個(gè)工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)。專業(yè)化分工越細(xì)，所產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)問(wèn)題越多。于是，通過(guò)作業(yè)控制系統(tǒng)來(lái)解決關(guān)聯(lián)問(wèn)題。作業(yè)控制的方法是建立業(yè)務(wù)流程。有了流程就可以做作業(yè)指導(dǎo)，有了指導(dǎo)就可以做員工培訓(xùn)。
所以，企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該包括什么，從這個(gè)系統(tǒng)圖中可以看得非常清楚。培訓(xùn)的三大主體內(nèi)容包括：
內(nèi)容一：做什么。員工應(yīng)該做什么，這部分內(nèi)容來(lái)自于職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)，從職責(zé)中來(lái)。
內(nèi)容二：怎么做。員工應(yīng)該怎么工作，這部分內(nèi)容來(lái)自于作業(yè)控制系統(tǒng)，從流程中來(lái)。
內(nèi)容三：怎么改善提高。如何促進(jìn)員工進(jìn)步，員工如何發(fā)現(xiàn)自己的不足，這部分內(nèi)容來(lái)自于業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)的績(jī)效改進(jìn)模塊，從績(jī)效的結(jié)果中來(lái)。
為什么我們的企業(yè)員工成長(zhǎng)慢，管理不到位？就是因?yàn)槲覀內(nèi)狈@些系統(tǒng)的工作，培訓(xùn)一定是無(wú)本之木。用績(jī)效考核、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展來(lái)解決員工的激勵(lì)問(wèn)題，是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。
以上這些也構(gòu)成了人力資源管理的全部工作內(nèi)容。請(qǐng)大家課后把這個(gè)模型好好理解，最好能把它背下來(lái)。
對(duì)這個(gè)模型深刻理解后，我們從中又可以得出兩個(gè)結(jié)論：
一、 人力資源管理工作的各種相關(guān)性使其成為一個(gè)系統(tǒng)的集成。
二、 人力資源管理絕不只是人力資源部門的工作，它涵蓋了整個(gè)組織的命題。
我們要用系統(tǒng)的方法解決看待問(wèn)題。這就是為什么我們企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，不動(dòng)則已，一動(dòng)產(chǎn)生的問(wèn)題更多。
人力資源管理制度設(shè)計(jì)之制度管理
接下來(lái)，我們來(lái)看一下人力資源管理體系建設(shè)的制度管理。
人力資源管理有五大制度建設(shè)：
一、員工發(fā)展計(jì)劃：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，工作設(shè)計(jì)等。
二、員工保障計(jì)劃：職業(yè)安全，職業(yè)保障等。
三、員工管理計(jì)劃：選聘，任用、績(jī)效考核、人員流動(dòng)等。
四、員工薪酬計(jì)劃：包括個(gè)人工資、福利、保險(xiǎn)等，統(tǒng)稱薪酬。
五、配套性的員工管理制度：人員管理的規(guī)章、制度。
一個(gè)平臺(tái)、五大制度建設(shè)是否形成，可以通過(guò)一個(gè)標(biāo)志性的文件來(lái)判斷，就是企業(yè)的員工手冊(cè)。我們看一本標(biāo)準(zhǔn)的員工手冊(cè)——麥當(dāng)勞的員工手冊(cè)。
手冊(cè)的第一頁(yè)寫著：“總經(jīng)理致辭：各位親愛(ài)的伙伴，您好。歡迎你加入麥當(dāng)勞并將其作為你的事業(yè)?！奔幢闶且粋€(gè)掃地的員工，麥當(dāng)勞也要告訴你，事業(yè)永遠(yuǎn)從這里開(kāi)始。并且向他傳遞“麥當(dāng)勞全體成員信奉敬業(yè)進(jìn)取、追求卓越、永不言敗的精神?！?/p>
這本員工手冊(cè)詳細(xì)闡述了麥當(dāng)勞公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，這是人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái)的兩大主體內(nèi)容。薪酬、工作績(jī)效，兩大主體制度單獨(dú)成章，突顯出了它們的重要作用。另外，包括各類規(guī)章制度、福利、保險(xiǎn)、檔案、勞動(dòng)、紀(jì)律、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)，總計(jì)29頁(yè)內(nèi)容。它可以作為公司一系列管理文件的索引。
再看看特斯拉的員工手冊(cè)。一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，任何人力資源的管理政策要考慮到就業(yè)歧視與勞動(dòng)法的問(wèn)題。它的第一條就是平等的就業(yè)機(jī)會(huì)、內(nèi)部公平機(jī)會(huì)。其中各類信息如工作時(shí)間、休假、薪酬、考核、福利、規(guī)范、員工申訴等都是單獨(dú)成章，凸顯它們的作用。無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是新興產(chǎn)業(yè)，這本手冊(cè)是標(biāo)志著體系建設(shè)是否形成的關(guān)鍵文件，可以理解為是企業(yè)一系列管理文件的索引。
這里做一點(diǎn)對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)制度建設(shè)的思考和引申，簡(jiǎn)單地總結(jié)一下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，大體上經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，分別是靠智慧、靠資源、靠戰(zhàn)略、靠管理。
什么叫靠智慧而成長(zhǎng)？在我們周圍的企業(yè)老板，無(wú)論是否讀過(guò)書(shū)，他們都是聰明人，因?yàn)槁斆鞫l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，從而造就了企業(yè)成長(zhǎng)。
什么叫靠資源而成長(zhǎng)？就是看我們具備什么樣的資源。然后根據(jù)占據(jù)的資源我們能干什么就干什么，能掙什么錢就掙什么錢。就像很多老板在名片上寫，干這個(gè)，干那個(gè)，你覺(jué)得他是走多元化的經(jīng)營(yíng)道路。各位，這哪里是多元化經(jīng)營(yíng)？那是他占有的區(qū)域資源所呈現(xiàn)出的多元化特征。
然而，人的資源是有限的，能力是有限的。接下來(lái)，企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展，就必然會(huì)進(jìn)入到靠戰(zhàn)略而成長(zhǎng)的階段。
進(jìn)入到靠戰(zhàn)略而成長(zhǎng)的這個(gè)階段，你就不能再完全依靠已有的資源。而是要去想象，想象你能做什么，你能賺什么錢，也就是制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。只有完成戰(zhàn)略規(guī)劃以后，一個(gè)企業(yè)才可以真正進(jìn)入到第四個(gè)階段，也就是靠管理而成長(zhǎng)的階段。
反過(guò)來(lái)，中國(guó)絕大部分的民營(yíng)企業(yè)根本沒(méi)有進(jìn)入到靠管理而成長(zhǎng)的發(fā)展階段。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家仍然靠自己的智慧和所占有的資源，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑（第三個(gè)階段）。只有到了靠管理而成長(zhǎng)的階段，“麥當(dāng)勞的清單”才會(huì)真正發(fā)揮作用。
究其原因，就是我們中國(guó)人不習(xí)慣于靠制度管人，我們習(xí)慣的是靠人來(lái)管人。今天中國(guó)企業(yè)的老板恨不得五個(gè)人的工作兩個(gè)人干。而一旦五個(gè)人的工作被兩個(gè)人干了，這兩個(gè)人一定是不可替代的。人力資源管理有一個(gè)重要的原則：不培養(yǎng)不可替代的人。一旦員工成為不可替代的人，就會(huì)增加他的討價(jià)還價(jià)資本。中國(guó)有一句老話：教會(huì)了徒弟餓死了師父。
這也是為什么今天在中國(guó)企業(yè)中，出不了這種要靠無(wú)數(shù)人、幾十年一點(diǎn)點(diǎn)積累下來(lái)的麥當(dāng)勞清單。原因在于我們靠人管人，企業(yè)代代相傳是遞減的；西方人靠制度管人，代代相傳才是遞增的。
人力資源管理制度設(shè)計(jì)之文化整合（上）
但我也要強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，不可能通過(guò)制度解決所有的問(wèn)題，因此從中引出三條管理的重要原則：
一， 管理沒(méi)有公平。完全的公平只是一種理想，一種追求。
二， 管理在解決很多問(wèn)題上，它的邊界是模糊的。它可以是非邏輯的和非程序化的。
三， 管理不是民主。記住，誰(shuí)要把管理當(dāng)民主的菜吃了，吞下的一定是苦果。
文化的作用
當(dāng)制度不能解決問(wèn)題的時(shí)候，怎么辦？就要靠文化來(lái)整合。文化是可以操作的，文化是可以執(zhí)行的。我曾經(jīng)給一家國(guó)企做體系建設(shè)，過(guò)了幾年，這家企業(yè)老板跟我說(shuō)：
“許老師，這些年下來(lái)，我才知道制度運(yùn)行的作用，其實(shí)這套制度主要減少了我與下屬的溝通成本?！?/p>
他說(shuō)的很對(duì)。我們一直談文化的作用，大家要知道，管理是有交易成本的。而文化是一種很有效的管理手段。如果文化處在積極狀況下，交易成本會(huì)降低；如果文化處在消極狀態(tài)下，交易成本就會(huì)增加。尤其是對(duì)于小企業(yè)而言，任何管理制度的導(dǎo)入都是需要支付成本，所以小企業(yè)在文化做的足夠好的情況下，甚至是不需要那么多繁雜的規(guī)章制度。
那么，文化的作用到底是什么？這里我想分享兩個(gè)案例。
案例1.死于組織畏懼的諾基亞。
諾基亞曾經(jīng)多么輝煌，它幾乎代表了手機(jī)每一個(gè)階段的領(lǐng)袖。但是，它為什么轟然倒下了？
大家注意，諾基亞其實(shí)沒(méi)有倒閉，目前諾基亞的通訊版塊僅次于華為，位列全球第二位，500多億美金市值。諾基亞手機(jī)版塊也沒(méi)有完全倒閉，現(xiàn)在僅僅手機(jī)版塊年專利費(fèi)就在6億美金左右，但是也遠(yuǎn)不如之前的鼎盛了。
有一個(gè)學(xué)者調(diào)查了諾基亞的75位高管，研究諾基亞衰落的原因。最后他指出，諾基亞死于組織畏懼。我從沒(méi)看過(guò)一個(gè)學(xué)者這么深刻地分析一個(gè)企業(yè)是怎么樣死于文化的。
正常情況下，當(dāng)企業(yè)遇到問(wèn)題的時(shí)候，作為管理人員應(yīng)該控制情緒、承擔(dān)責(zé)任。但在諾基亞身上，當(dāng)諾基亞的手機(jī)軟件不受市場(chǎng)認(rèn)可，市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)生變化的時(shí)候，諾基亞的高管被嚇傻了。他們不承認(rèn)失敗，于是這些高管設(shè)定高難度高業(yè)績(jī)的目標(biāo)以期望能達(dá)到原本的預(yù)期。中層管理者面對(duì)人事部門遴選和高管的斥責(zé)與威脅，深感恐懼，于是又過(guò)度對(duì)業(yè)績(jī)做出了承諾，報(bào)喜不報(bào)憂。這一情況使諾基亞決策層更為短視，無(wú)法進(jìn)行系統(tǒng)的、深入的創(chuàng)新，進(jìn)一步加劇了其在軟件系統(tǒng)上的失敗。最終，這一系列組織文化上的錯(cuò)誤導(dǎo)致了諾基亞的今天。諾基亞死于文化，死于組織畏懼。
如果我們跳出諾基亞案例，想想我們的企業(yè)在遇到問(wèn)題的時(shí)候。我們的老板一般會(huì)干什么？對(duì)，也是發(fā)脾氣，下指標(biāo)，試圖通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)帶動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。高任務(wù)、高績(jī)效真的能解決問(wèn)題嗎？其實(shí)不能。所以一個(gè)企業(yè)引入績(jī)效考核或績(jī)效管理應(yīng)該是在企業(yè)做的好的時(shí)候引入，而非企業(yè)做得不好的時(shí)候引入。
我們?cè)倏戳硪话咐谶^(guò)去的18個(gè)月，微軟發(fā)生了什么變化？
案例2. 微軟發(fā)展之組織能力
微軟經(jīng)歷了三任CEO，分別是比爾蓋茨、史蒂夫·鮑爾默、薩提亞·納德拉。微軟真正的成長(zhǎng)得益于鮑爾默，他極賦天才，是一個(gè)有熱情的老板，被稱之為微軟之魂。而納德拉對(duì)微軟的改革，尤其是對(duì)微軟組織能力的提升起到了極大的作用。
雖然鮑爾默很偉大，但是他也會(huì)老。2015年年底，鮑爾默與納德拉在董事會(huì)上發(fā)生了激烈的沖突。鮑爾默說(shuō)：“我不知道你到底要干什么？”因?yàn)轷U爾默的觀念中，微軟的偉大靠的是產(chǎn)品，微軟就應(yīng)該做好產(chǎn)品。而納德拉（新CEO）要做平臺(tái)，一次鏈接所有解決方案。納德拉指出：我們這個(gè)行業(yè)并不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新是我們唯一的生存方式。
同學(xué)們，這是多么有力量的話！下一句話更有力量。他說(shuō)：我們抱負(fù)遠(yuǎn)大，因此我們?nèi)ジ淖兒桶l(fā)展文化的決心同樣強(qiáng)大。事實(shí)證明納德拉是對(duì)的，微軟確實(shí)像獲得了新生一樣。
他在微軟提出了“成長(zhǎng)型思維”，當(dāng)微軟遭遇和諾基亞同樣情況的時(shí)候，他大膽取消了業(yè)績(jī)考核，不考核利潤(rùn)和市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而考核客戶關(guān)系。他用文化推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，用制度來(lái)執(zhí)行，用組織來(lái)支持戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)組織能力，而非個(gè)人能力。
他搞了兩次變革，從組織到戰(zhàn)略，更加聚焦于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。最后，提出了新軟件工程，新硬件工程，新微軟設(shè)計(jì)。幫助人們提高了生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)更高的成就。
所以，18個(gè)月間微軟發(fā)生了翻天覆地的變化。我從沒(méi)看過(guò)一家企業(yè)，在如此短的時(shí)間內(nèi)，用文化來(lái)推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。因此我們要更多地關(guān)注文化對(duì)組織的作用，強(qiáng)調(diào)組織能力。
文化的載體
如果今天企業(yè)有問(wèn)題請(qǐng)我過(guò)去，我相信據(jù)自己30年對(duì)中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的思考，我一定能夠找到解決問(wèn)題的辦法。但是，請(qǐng)大家原諒，如果讓我去講怎么幫助企業(yè)建立企業(yè)文化，我覺(jué)得自己的功力不夠，我講不清楚。因?yàn)槲覐膩?lái)不相信一個(gè)外來(lái)人能夠幫助你去建立企業(yè)文化。
同時(shí)，也請(qǐng)大家記住，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有企業(yè)文化的。
什么叫企業(yè)文化？所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中，逐步養(yǎng)成了一種習(xí)慣；這種習(xí)慣中融入了老板的行為方式；而老板的行為方式和企業(yè)的習(xí)慣，又隨著整個(gè)社會(huì)文化的變革，逐步形成了一種組織的性格。
因此，我把企業(yè)的文化定義為組織的性格。大家知道，改變一個(gè)人的性格都很困難，更何況是要改變一個(gè)企業(yè)的性格。
下面我就文化這個(gè)主題給大家做一些解析。文化通過(guò)兩個(gè)載體傳承。一個(gè)是教育，一個(gè)是宗教。
1.教育
談管理不談文化等于沒(méi)談，談管理不談教育等于不懂。文化是通過(guò)教育來(lái)傳承的，管理的原則就是基于教育的原則。因此我們先來(lái)談?wù)劷逃?/p>
請(qǐng)大家回想一下，我們從小是否接受過(guò)能夠幫助我們建立自信的教育？沒(méi)有。從小我們接受的教育都是告訴我們要謙虛、謹(jǐn)慎、戒驕戒躁。我們只有找到了教育的問(wèn)題，我們才能真正理解管理的問(wèn)題所在。
下面，我對(duì)中西方教育的差異進(jìn)行對(duì)比分析。在這里做一個(gè)說(shuō)明。我在這里所講的有關(guān)文化和教育的討論，不可以作為任何人否定五千年中華文明的依據(jù)，這是前提。我只是給大家講講現(xiàn)象，以供思考。
先談西方教育。一個(gè)美國(guó)小孩放學(xué)回家，他的父親問(wèn)兒子，考試考了多少分。98分。美國(guó)父親會(huì)說(shuō)：真棒！爸爸為你驕傲。拼命贊揚(yáng)孩子。為什么？因?yàn)槲鞣饺藦男〗邮艿淖罨镜慕逃盘?hào)是首先要學(xué)會(huì)如何贊揚(yáng)別人。
在一個(gè)外國(guó)電影里面，一個(gè)年輕人是保潔員，正在掃地，父親來(lái)看兒子，上來(lái)就擁抱兒子說(shuō)：“兒子，爸爸為你驕傲。”兒子會(huì)說(shuō)：“老爹，我愛(ài)你?！币豁?xiàng)研究表明，每天平均有84%的美國(guó)人，至少對(duì)家人說(shuō)一句我愛(ài)你。為什么兒子愛(ài)老爹？要感謝老爹的養(yǎng)育之恩。為什么父親為兒子感到驕傲？不管我的兒子是做什么的，他長(zhǎng)大成人了，獨(dú)立了，我都為他感到驕傲。
請(qǐng)問(wèn)各位同學(xué)，如果你們的孩子長(zhǎng)大了以后是一個(gè)掃地的，你們會(huì)為這個(gè)孩子感到驕傲嗎？不會(huì)。
反之，如果你的兒子是姚明、劉翔、丁俊暉，你一定會(huì)很驕傲。但是，請(qǐng)注意，你這不是為了兒子感到驕傲，你是為你自己感到驕傲。你是為了滿足自己的虛榮心，我們的骨頭里都是自私的。
中國(guó)企業(yè)老板是怎么激勵(lì)員工的？“想要嗎？想要就好好干，干完了自然有你的?！?/p>
而老外是怎么激勵(lì)員工的？“看到了嗎？這些都是你的，干完拿走。”
這絕對(duì)不是兩句簡(jiǎn)單的陳述，其背后是用人的價(jià)值觀。我們的價(jià)值觀體系是要求員工付出，我們?cè)偻度?，里面是自私的。而老外的價(jià)值體系是我拿出來(lái)，干完你拿走，它的背后是公平的。表面上看，我們的成本低，其實(shí)我們的成本是高的。這些都是深層的文化問(wèn)題。
記得有一次，我在一個(gè)酒店電梯里面看見(jiàn)一對(duì)美國(guó)夫妻，抱了一個(gè)小孩，一看就是領(lǐng)養(yǎng)的。先生抱著孩子，視如己出。打完招呼我進(jìn)了餐廳里面，把我驚住了。滿餐廳都是一對(duì)對(duì)美國(guó)夫妻抱著中國(guó)小孩，一看就是國(guó)外慈善組織的領(lǐng)養(yǎng)團(tuán)。
各位同學(xué)，如果一個(gè)中國(guó)家庭領(lǐng)養(yǎng)孩子，對(duì)這個(gè)家庭最大的秘密是什么？就是不能讓孩子知道身世。但是你想過(guò)嗎?一對(duì)美國(guó)夫妻，領(lǐng)養(yǎng)一個(gè)中國(guó)孩子，鬼都知道那不是他的，難道他們不怕泄密嗎？他們教孩子中文，帶孩子回到中國(guó)，告訴他這曾經(jīng)是你的國(guó)家，這是生你的地方。于是我們明白了，美國(guó)人養(yǎng)孩子，關(guān)注的是過(guò)程；而中國(guó)人養(yǎng)孩子，關(guān)注的是結(jié)果。
這是一個(gè)非常重要的管理命題。
為什么重要？大家告訴我什么是績(jī)效考核？關(guān)注于結(jié)果。什么是績(jī)效管理？關(guān)注于過(guò)程、指導(dǎo)和改善。
為什么西方人有績(jī)效管理的思想？我對(duì)文化的解讀其實(shí)是在深入地解讀管理。無(wú)論西方人培養(yǎng)孩子還是領(lǐng)養(yǎng)孩子，他們都是既關(guān)注于過(guò)程又關(guān)注于結(jié)果。而我們中國(guó)人很多時(shí)候過(guò)于關(guān)注結(jié)果，而忽視了過(guò)程、指導(dǎo)和改善。
那么為什么我們很多人只有考核的思想而沒(méi)有管理的思想？讓我們來(lái)看一下同樣條件下我們的教育是什么樣的。
大家想一下，各位同學(xué)有的已經(jīng)是父母了，各位你們還記得你們孩子考了100分，你們會(huì)跟孩子說(shuō)什么？（同學(xué)答：不要驕傲，繼續(xù)努力）對(duì)，你們會(huì)說(shuō)不要驕傲，繼續(xù)努力。你們不覺(jué)得這句話可惡?jiǎn)?？得?00分了還讓人家繼續(xù)努力？得多少合適？170分嗎？你應(yīng)該讓他驕傲！得了100都不讓他驕傲，你讓他什么時(shí)候驕傲？
中國(guó)的教育是不支持我們驕傲的。
孩子都考了100了，你們可能還會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，（同學(xué)喊道：有幾個(gè)考100的）對(duì)，你們還會(huì)問(wèn)孩子“班里有幾個(gè)考100的？”。問(wèn)這句話比說(shuō)讓他繼續(xù)努力更可惡。你們其實(shí)就是想聽(tīng)孩子說(shuō)“就倆考100的”，這么一說(shuō)你們就高興。如果孩子說(shuō)有47個(gè)考100的，你們肯定臉色特別難看。
其實(shí)我們都是中國(guó)教育的犧牲品。我們從小被教育要考100分，要考清華、北大，人大都不在考慮范圍之內(nèi)。我們從小被定下了太高的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)太高導(dǎo)致我們每次的結(jié)果都承受著一次又一次的失敗和挫折。如果生活在失敗和挫折中，我們的自信從何而來(lái)？
這也映射出為什么只要中國(guó)企業(yè)推行考核，就一定有問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)關(guān)注于結(jié)果，失去對(duì)過(guò)程的控制，各級(jí)管理者在執(zhí)行考核中都把自己當(dāng)成警察，其實(shí)警察和司機(jī)的關(guān)系，就是家長(zhǎng)和孩子，各級(jí)管理者和員工之間的關(guān)系。
2.宗教
談完了教育，再講講宗教。文化的另一個(gè)載體就是宗教。
為什么講文化要談宗教？因?yàn)楣胶推降仁俏鞣街卫韲?guó)家，管理企業(yè)重要的思想基礎(chǔ)，而這是一個(gè)宗教的認(rèn)識(shí)。其實(shí)整個(gè)人類發(fā)展史就是一部宗教史，整個(gè)人類社會(huì)一直想形成這種以宗教來(lái)完成對(duì)國(guó)家的治理和企業(yè)的管理。
實(shí)際上，文化建設(shè)的終級(jí)形態(tài)就是宣告企業(yè)文化的形成。注意，這里說(shuō)的是積極的企業(yè)文化。這時(shí)候企業(yè)就是一個(gè)組織，它要演變成一個(gè)宗教的殿堂，老板就是教主，員工就是信徒，這是人力資源管理的終極思考。我們談文化建設(shè)的目的是什么？就是讓員工有一種歸屬感，歸屬到企業(yè)的這個(gè)組織形態(tài)。去培養(yǎng)他的信仰，同時(shí)審視老板的道德。這種狀態(tài)下，員工解決的是信仰問(wèn)題，老板解決的是道德問(wèn)題。
以往，我們的老板談文化談管理，總會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是我們總想通過(guò)文化規(guī)范員工的行為，而對(duì)自己沒(méi)有任何的要求。但事實(shí)上，當(dāng)你對(duì)員工提出要求時(shí)，員工反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)老板提出更高的要求。我們的老板就應(yīng)該是道德和理性的化身。
文化整合的制高點(diǎn)是企業(yè)家、管理者自身的道德和修養(yǎng)。
記住，人是帶出來(lái)的，第一，靠做事把人帶出來(lái)；第二，靠做人把人帶起來(lái)。老板的道德修養(yǎng)決定了你怎樣把員工帶出來(lái)。
請(qǐng)問(wèn)同學(xué)們，你們做好這個(gè)準(zhǔn)備了嗎？
問(wèn)答環(huán)節(jié)
問(wèn)題1：扁平化組織是否更適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并不很適用于流程長(zhǎng)、決策層多的傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)？
許玉林：其實(shí)很多問(wèn)題都是偽命題。我想問(wèn)一下在座的各位有多少是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的？（現(xiàn)場(chǎng)舉手同學(xué)寥寥無(wú)幾）對(duì)，真的來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司的同學(xué)并不多。就像我們?cè)谏弦恢v中提到的，所謂的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才具有的管理思維都是偽命題。
我給大家舉個(gè)很好的企業(yè)的例子。這家企業(yè)一年有70多億元的收入，有10幾億的利潤(rùn)，利潤(rùn)非常高。全球40家工廠，一萬(wàn)多名員工，連續(xù)10年復(fù)合增長(zhǎng)率是30%，它的10年業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)和實(shí)際誤差不到3%。上面這些數(shù)據(jù)都說(shuō)明這個(gè)企業(yè)是一個(gè)非常好的企業(yè)。那這家企業(yè)是做什么的呢？它就是做汽車的鍍絡(luò)條，每件300元，全球每三輛就有一輛用它的產(chǎn)品。這個(gè)企業(yè)擁有穩(wěn)定的產(chǎn)品，不可或缺的市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略非常清晰，專注于產(chǎn)品。它的邏輯非常準(zhǔn)確，就是把產(chǎn)品做到極致。實(shí)際上，日本企業(yè)創(chuàng)新就是走這條路。把產(chǎn)品做到極致，反過(guò)來(lái)用資本反芻產(chǎn)業(yè)，來(lái)帶動(dòng)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
大家看這個(gè)企業(yè)的管理思維里是不是很多東西都是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才具有的管理思維”？所以我說(shuō)很多東西都是偽命題，比如你問(wèn)到的扁平化組織，也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才會(huì)有的。
扁平化組織有兩個(gè)基本假設(shè)是很多人沒(méi)有注意到的。
第一.扁平化設(shè)計(jì)是資源整合、流程再造的結(jié)果。
為什么做了資源整合、流程再造就可以扁平了？假設(shè)兩個(gè)部門工作是關(guān)聯(lián)的，如果我沒(méi)有建立流程，就需要人來(lái)解決。如果人解決不了，產(chǎn)生問(wèn)題了，必須由組織更高層來(lái)處理。因此，它一定是基于權(quán)力系統(tǒng)的程序化管理。如果建立流程了，大家按規(guī)則做了，流程通暢以后，干預(yù)自然就會(huì)減少，就是扁平了。
第二.扁平化是一種人員假設(shè)。
企業(yè)員工的能力強(qiáng)，自我管理能力也很強(qiáng)，那他們一定是支持扁平化的。反之，如果企業(yè)員工能力弱的話，你想扁平也扁平不了。
大家記住，所有的管理陳述都是有假設(shè)的，失去了假設(shè)就真的變成了理論。所以扁平化組織本身是有實(shí)施的條件的，而我們的誤區(qū)在于總是忘記條件，一知半解地做事。
問(wèn)題2：組織文化建設(shè)是否要等到企業(yè)發(fā)展到一定階段再進(jìn)行制定？初創(chuàng)階段的企業(yè)談組織文化，是否是一種不實(shí)際的畫大餅行為，還是靠薪資來(lái)招人和留人比較靠譜？
許玉林：沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有企業(yè)文化的，它和組織大小沒(méi)有關(guān)系，所以我說(shuō)文化是組織的性格。
另外你提到的留人的問(wèn)題，只靠加薪是無(wú)法解決問(wèn)題的。給大家分享一個(gè)研究。麥肯錫曾對(duì)全球8000多個(gè)高級(jí)經(jīng)理人，涵蓋90%以上500強(qiáng)企業(yè)高管的一項(xiàng)研究，最后形成了題目為“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”的報(bào)告。其中關(guān)于如何吸引優(yōu)秀人才并留住他們的研究中說(shuō)到“金錢的確很重要”，但是還有三個(gè)不可忽視的激勵(lì)因素。
第一，必須告訴員工實(shí)現(xiàn)公司愿景、目標(biāo)的可能性。一份愿景就是對(duì)員工的激勵(lì)，這就是文化。如果今天你的小公司沒(méi)有愿景，你的企業(yè)就根本沒(méi)有發(fā)展，就根本不需要討論管理問(wèn)題。任何制度的導(dǎo)入都是需要成本的，因此小企業(yè)是不需要那么多繁雜的規(guī)章制度的，小企業(yè)要靠管理者做人把人帶起來(lái)。
第二，告訴員工個(gè)人發(fā)展的客觀性。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展，員工未必發(fā)展。
第三，告訴員工當(dāng)期收益取得的現(xiàn)實(shí)性。
以上三者缺一不可，這是系統(tǒng)思考。
問(wèn)題3：扁平化這種新型的組織形式出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不明，老板成為各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的被動(dòng)情況，是否應(yīng)該向舊組織做出轉(zhuǎn)變？
許玉林：大家還記得我在講課中提到的觀點(diǎn)嗎？我說(shuō)“舊組織不舊，新組織不新”，兩種組織形式不是誰(shuí)好誰(shuí)壞，而是不同組織形式解決不同的問(wèn)題。當(dāng)你遇到這個(gè)困惑時(shí)，那不是舊組織的問(wèn)題。我們總認(rèn)為要摒棄舊組織，采取新組織形式，這是不對(duì)的，它們是解決兩類不同的問(wèn)題的。
你所遇到的問(wèn)題不是新舊組織形態(tài)的問(wèn)題，而是專業(yè)化分工和流程的問(wèn)題。因此，你的企業(yè)的發(fā)展必須走向分工之路。當(dāng)分工到一定程度，再去做流程梳理，提高效率。直接回答你就是一句話“先解決分工問(wèn)題，再解決流程問(wèn)題”。這也是我們小企業(yè)所要解決的組織發(fā)展之道。一定記住，“舊組織不舊，新組織不新”是解決兩類不同的組織問(wèn)題，一個(gè)是專業(yè)化分工，一個(gè)是流程問(wèn)題。
