在當(dāng)下快速發(fā)展的時代，無數(shù)的企業(yè)在一夜之間建立，又在一夜之間破滅。
究其根本，原因種種，諸如經(jīng)營不善、決策失敗、資金鏈斷裂、不可抗力等等。
在商業(yè)的戰(zhàn)場上，“打勝仗”成為了領(lǐng)導(dǎo)者們的管理信仰，但也害怕著那些讓企業(yè)走下滑坡或破滅的因素。
除不可抗力外，其他的原因，真的不能提前預(yù)防的嗎？
在《打勝仗的策略：紅隊策略》一書中，作者為個人與組織在當(dāng)下的時代贏得成功提供了切實可行的操作指南。
書籍介紹
《打勝仗的策略：紅隊策略》?（加）布賴斯. 霍夫曼所著，于2020年9月出版。雖然出版時間較短，在國內(nèi)有較少人關(guān)注到，但是華為管理顧問田濤長序鼎力推薦。
華為任正非提出：讓打勝仗的思想成為一種信仰！
而本書的作者布賴斯. 霍夫曼，也是紅隊思維的第一平民畢業(yè)人。
布賴斯. 霍夫曼是紅隊思維公司總裁，是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃培訓(xùn)的第一位非軍方人士，他旨在為企業(yè)提供紅隊策略，致力于幫助各地的公司使用紅隊策略加強計劃的嚴(yán)密性，幫助公司對戰(zhàn)略決策進(jìn)行壓力測試，識別錯過的機會，發(fā)現(xiàn)隱藏的威脅，從而在當(dāng)今復(fù)雜多變的全球經(jīng)濟中取得成功。
同時，他也是超級暢銷書《統(tǒng)一行動》（AmericanIcon）和《美國偶像：艾倫.穆拉利和拯救福特汽車公司的斗爭》的作者。在書中他以精彩的筆觸重現(xiàn)艾倫?穆拉利讓福特起死回生的經(jīng)典管理傳奇，深度剖析了艾倫?穆拉利用來拯救福特公司和波音公司的管理體系。
他還是獲獎無數(shù)的新聞記者，曾因報道福特汽車而獲得“美國商業(yè)編輯與記者協(xié)會”“新聞專業(yè)從業(yè)人員協(xié)會”“美聯(lián)社”等頒發(fā)的獎項。
布賴斯. 霍夫曼通過多年的記者觀察和深入的學(xué)習(xí)，把紅隊策略不斷外化推動，由此呈現(xiàn)到大眾的面前。
通過本書，你不僅能學(xué)習(xí)到紅隊及紅隊策略的概念，同時還能通過紅隊策略的方法工具，加強計劃的嚴(yán)密性、識別錯誤、發(fā)現(xiàn)威脅，從而幫助團隊或公司取得成功。
在今天的文章中，我們將了解到紅隊策略的由來、如何組建打勝仗的團隊，以及一個具體打勝仗的方法策略。
紅隊的由來
紅隊，這個詞可以追溯到19世紀(jì)普魯士軍隊使用兵棋或作戰(zhàn)模擬來訓(xùn)練其軍官。一組軍官制定一個戰(zhàn)斗計劃，另一組扮演敵人努力破壞前者的計劃，目的是在作戰(zhàn)指揮室中找到普魯士防御策略上的缺陷或弱點，而不是等到了戰(zhàn)場上才發(fā)現(xiàn)。這些桌面模擬使用木塊代表軍隊單位。因為大多數(shù)普魯士士兵身穿著藍(lán)色軍裝，所以組隊以藍(lán)色木塊為代表，被稱之為“藍(lán)隊”。敵軍用紅色木塊來代表，被稱為“紅隊”，他們的工作是找出主隊計劃和戰(zhàn)略中的弱點，紅隊的名字也就被沿用了下來。
通過原文可知，紅隊是普魯士軍隊為發(fā)現(xiàn)自身戰(zhàn)略弱點而建立的一個虛擬敵人戰(zhàn)隊，通過虛擬敵人戰(zhàn)隊的角色，找到普魯士軍隊自身策略的缺陷與弱點。
由于普魯士軍隊普遍使用藍(lán)隊來表示，而虛擬敵人用紅隊來表示，“紅隊”一詞由此得來。
同時，不難發(fā)現(xiàn)，“紅隊”其產(chǎn)生的作用：
1、減少群體思維
2、提供逆向分析
3、挑戰(zhàn)全新作戰(zhàn)概念
4、提前發(fā)現(xiàn)自身弱點。
總而言之，紅隊的作用就是通過質(zhì)疑假設(shè)，使得原計劃更加周全。
因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，紅隊是為挑戰(zhàn)自身的計劃、方案、假設(shè)而設(shè)定或建立的一個團隊組織，通過質(zhì)疑假設(shè)的方式，以及相關(guān)配套工具，來分析戰(zhàn)略的優(yōu)劣，從而更好地為打勝仗做好充分的準(zhǔn)備。
而紅隊策略，就是為了發(fā)現(xiàn)團隊/公司自身產(chǎn)出的缺陷，進(jìn)而找到問題所在，并提供對應(yīng)解決方法的策略。
這時候也許你也有疑惑了。
?紅隊是對領(lǐng)導(dǎo)層的挑戰(zhàn)嗎？
?紅隊能代替計劃嗎？
?紅隊可以是不行動的借口嗎？
?紅隊是一種萬能藥嗎？
答案是否定的。因為紅隊策略的為了解決問題而不是制造問題，是從問題出發(fā)而不是無中生有，是行動的墊腳石而不是行動的礙腳石。
通過紅隊，把未來的危險變成未來的優(yōu)勢，讓隱藏的威脅無處可躲。
紅隊的組建與進(jìn)化
了解了紅隊的起源與作用，那么試著來建立你的紅隊吧。
請閱讀原文，看看以下5種紅隊，哪種最適合你的團隊。
選擇哪種取決于你的公司、組織、部門或團隊希望從紅隊中獲得什么，以及你們愿意并能夠投入的資源有多少。
紅隊模式一：非正式紅隊
你的高管或者規(guī)劃人員可以簡單使用本書提供的一種或多種紅隊技術(shù)，在實施一項計劃或戰(zhàn)略之前進(jìn)行深入的檢查，而不用建立真正的紅隊，甚至不用經(jīng)過練習(xí)。當(dāng)然，我并不會推薦這種方式，因為它缺乏正式紅隊練習(xí)分析的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性。參與這種非正式分析的人可能已經(jīng)對戰(zhàn)略或計劃有了意見，從而更容易成為偏見的受害者，更不用說群體思維和其他組織壓力了。盡管如此，使用本書中的工具和技術(shù)能幫你更好地規(guī)劃，更清楚地思考企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和機遇。但要知道，這與正式紅隊是不一樣的。
紅隊模式二：外部紅隊
你的組織可以聘請一家紅隊咨詢公司來對戰(zhàn)略或計劃進(jìn)行分析，而不是自己花錢建立和維護一個內(nèi)部常設(shè)紅隊。這種方法的優(yōu)點是成本可預(yù)期，時間投入少，并且方便省事，就像你平時打電話給管理顧問一樣。外部獨立紅隊對組織不會存有偏見，不受組織內(nèi)部政治影響，可以向高層領(lǐng)導(dǎo)提供坦誠的評估結(jié)果。但這種模式也有明顯的缺點。外部紅隊可能會因為對你所在的企業(yè)、行業(yè)或競爭環(huán)境不太熟悉，而錯過重要的細(xì)節(jié)。這種重大的缺陷也可能導(dǎo)致高級管理層對紅隊的調(diào)查結(jié)果不予采納。此外，引進(jìn)外部紅隊勢必會與組織內(nèi)成員形成對立關(guān)系。正如丹尼爾·卡尼曼告訴我的那樣：“每當(dāng)聘請外部顧問時，你都會遇到同樣的問題。公司里有一些人的工作就是解決問題（那些即將交給紅隊分析的問題）。這些成員將盡一切努力破壞紅隊，制造障礙，拒絕提供信息，讓紅隊出丑。”
紅隊模式三：輔助紅隊
這種方法是請一名或多名外部紅隊領(lǐng)導(dǎo)者作為推動者。這些訓(xùn)練有素的專家與你的組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊合作，對特定的戰(zhàn)略或計劃進(jìn)行嚴(yán)格分析。使用外部紅隊專家可以緩解群體思維并迫使團隊成員挑戰(zhàn)他們的假設(shè)，檢查他們的認(rèn)知偏差。讓公司的領(lǐng)導(dǎo)參與分析并自己得出結(jié)論，有助于確保紅隊的調(diào)查結(jié)果得到認(rèn)真對待而不是被忽視。使用外部紅隊專家輔助還使團隊能夠從紅隊專家的經(jīng)驗和見解中獲益。這種模式的另一個優(yōu)點是它不需要你的組織支付紅隊的培訓(xùn)費用，也不需要你配置人力給一支常設(shè)紅隊。與外部紅隊一樣，成本是預(yù)先可知的，公司可以很輕松地啟動紅隊。該方法不足之處在于，它不能為你提供內(nèi)部按需應(yīng)變的紅隊能力，而這種能力是非常有價值的——特別是對大型組織來說。另外，這種模式在改變組織文化方面能力有限，而這點卻會是紅隊的一個重要優(yōu)勢。
紅隊模式四：特設(shè)紅隊
這種模式依賴于一位訓(xùn)練有素的內(nèi)部紅隊領(lǐng)導(dǎo)者將來自組織內(nèi)部的紅隊團隊聚集在一起，根據(jù)需要分析戰(zhàn)略、計劃和問題。這種方法有很多優(yōu)點，也有明顯的缺點。它可以確保所有紅隊參與者都熟悉你的公司和行業(yè)，但這也意味著他們?nèi)菀桩a(chǎn)生影響組織其他部門的相同的認(rèn)知偏差和群體思維。特設(shè)紅隊很難被忽視，因為其工作通常是由公司的高級成員完成的，所以很容易受制于內(nèi)部政治。這種方法為企業(yè)提供來自內(nèi)部的、按需紅隊的能力，但其他工作職責(zé)可能會使成員難以為紅隊投入足夠的時間和精力。主要的費用是培訓(xùn)一名員工成為紅隊領(lǐng)導(dǎo)者，但這也是對發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的一項寶貴投資。事實上，這種方法可以在整個組織中傳播紅隊，并使企業(yè)文化更崇尚深思熟慮和嚴(yán)謹(jǐn)性——尤其是采用紅隊領(lǐng)導(dǎo)輪值的方式，讓其成為高管職業(yè)上升階梯的必經(jīng)之路。隨著時間的推移，采用這種方法的企業(yè)最終會收獲一支精通紅隊技術(shù)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們是更優(yōu)秀的規(guī)劃者、戰(zhàn)略師和更敏捷的思想家。
紅隊模式五：專用紅隊
這是紅隊的原始模式，是指建立一個長期的、常設(shè)的和專門的分析人員隊伍，其成員接受過全面的紅隊工具和技術(shù)培訓(xùn)。該團隊的唯一目標(biāo)是對組織戰(zhàn)略、計劃提供替代分析和嚴(yán)格審查。這一模式也可用于分析個別問題和作戰(zhàn)模擬中的競爭對手。
這種方法的優(yōu)勢在于，如果組織和利用得當(dāng)，它能夠提供一種按需應(yīng)變的內(nèi)部紅隊能力，而且不受公司內(nèi)部政治的影響，不會受到群體思維和其他組織偏見的影響。此外，專用紅隊有足夠的時間和空間來進(jìn)行全面分析，探索各種備選方案和可能性。這些常設(shè)紅隊也可以隨時監(jiān)控戰(zhàn)略或計劃，并在戰(zhàn)略或計劃執(zhí)行時繼續(xù)為員工提供意見和支持。這使組織能夠更快地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，充分利用新的機會。理想情況下，紅隊的表現(xiàn)將根據(jù)其分析的深度和挑戰(zhàn)組織假設(shè)的能力來判斷，讓紅隊可以自由地進(jìn)行不同的思考和不加掩飾的評估，并使其成為推動長期成功的有力工具。
這種模式的主要缺點是成本高，無論是在金錢還是人才方面。要讓紅隊充分發(fā)揮其作用，你需要指派組織中最優(yōu)秀和最聰明的人員來執(zhí)行紅隊。將這些人才配置到常設(shè)紅隊，就意味著他們無法兼顧其他工作。因此，這種方法對于大型企業(yè)來說可能是一個更好的選擇，可以通過輪換員工進(jìn)出紅隊來實現(xiàn)。專用紅隊也面臨著與組織其他部門形成對立的風(fēng)險。一個有經(jīng)驗的紅隊領(lǐng)導(dǎo)會阻止這種情況的發(fā)生，但重要的是確保紅隊和常規(guī)規(guī)劃人員都不會采取“我們他們”這種區(qū)分彼此的心態(tài)。
通過原文可見，作者將紅隊區(qū)分為5種類型，這5種類型各有優(yōu)劣。
那么你覺得你的團隊最適合哪種類型呢？
也許你會說，當(dāng)然是投入最多的最好。
不可否認(rèn)的是，在資源充足的情況下，投入的越多絕大可能的結(jié)果越好，但是就實際而言，并不是每個團隊都有那么充足的資源，因此，我們可以細(xì)分一下5種類型的優(yōu)劣。
由于每個人的經(jīng)驗不一，區(qū)分的維度有很多，例如內(nèi)部與外部的劃分、紅隊的領(lǐng)導(dǎo)者劃分、作用的大小等等。
我將從投入與作用來劃分，細(xì)數(shù)5種紅隊類型的優(yōu)劣。
由此可見，
非正式紅隊，由于不涉及外部資源，甚至不需要過多內(nèi)部資源，所以投入與作用相對較小。
輔助紅隊，由于有外部的一名或多名推動者，而絕大部分由內(nèi)部成員組成，因此資源投入較低，且由于內(nèi)部的阻力，作用提升，但仍有限制。
外部紅隊，是指由外部人員主導(dǎo)，類似咨詢公司，由此投入增加，且作用增加。
特設(shè)紅隊，由一位內(nèi)部訓(xùn)練有素領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)，其余成員也來自內(nèi)部，由此資源投入降低，而作用增加。
專用紅隊，是建立一個長期專設(shè)隊伍，接受全面的工具與技術(shù)培訓(xùn)，投入最多，最終作用效果也最好。
如此一來，各自優(yōu)劣一眼可見。
但是，我們要怎么才能從這5種類型中建立適合自己的紅隊呢？
可以從以下3步驟進(jìn)行：
第一步：確定紅隊的作用。明確目標(biāo)、明確想辦多大事，才能確定走多遠(yuǎn)。
第二步：確定投入的資源。明確資源投入情況，有多大的能力，辦多大的事。
第三步：確定權(quán)力的大小。明確紅隊的話語權(quán)，明確紅隊的分量。
這個方法適用于從投入的資源和產(chǎn)生的作用2個維度出發(fā)，基于個人或團隊情況而建立。同時，并不是建立一個團隊后就一勞永逸，到了公司的不同階段，需要不斷調(diào)整紅隊的類型。
如果你有自己的團隊/公司，試著用這個方法建立自己的紅隊；如果沒有，我們可以用以下的案例小試牛刀。
案例模擬：初創(chuàng)公司的上市夢
請問，A公司應(yīng)該建立哪種紅隊模式？為什么？
歡迎你在評論區(qū)留言。
紅隊的應(yīng)用與策略
建立的自己的紅隊，是時候發(fā)揮作用了。但是紅隊到底要怎么用呢？
在此，我們介紹紅隊?wèi)?yīng)用的其中一個策略，以避免個人主導(dǎo)，來發(fā)散紅隊成員的團隊思維。
成功的紅隊依賴于團隊從盡可能多元化的角度看待問題的能力。但這并不是大多數(shù)組織通常用來解決問題的方法。
? “在軍隊里，人們常常盡快地就一個解決方案達(dá)成共識，再設(shè)法將它付諸實施。理論要求我們考慮3種不同選擇，但事實是，我們很快就會趨同于一種行動方針，對其他兩種一筆帶過。”史蒂夫·羅特科夫上校說。他舉了一個教科書式的案例，印證了我在第3章中討論過的“滿意即可”這種方法?！叭绻闶窃谔幚砗唵蔚膯栴}，那么‘滿意即可’是一個很好的策略。但我們在軍隊中遇到的問題很少是簡單型的。”
? 根據(jù)我的經(jīng)驗，許多公司進(jìn)行決策的方式大多是類似的。紅隊需要一種不同的方法。在時間允許的情況下，紅隊的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能多地考慮不同的想法、解釋和選擇，再從中選出最理想或最正確的。
原文中提出為多元化的角度看待問題，需要發(fā)散團隊成員的思維。
由此，我們可以應(yīng)用TWS策略來發(fā)散思維，避免思維局限。
第一步：Think，想/思考。確定問題本質(zhì)后，給到成員一定的思考時間，讓學(xué)員充分發(fā)散思維。
第二步：Write，寫/記錄。通過思維的天馬行空，需要邏輯梳理外化，由此引導(dǎo)成員用筆記錄思路。
第三步：Share，說/分享。全員完畢書寫后，引導(dǎo)成員一一闡述，過程中不進(jìn)行點評或批評。
通過TWS策略，盡可能地讓紅隊成員考慮不同的想法、解釋和選擇。
案例分享：管理層的培訓(xùn)計劃
在2019年，由于基本掌握了培訓(xùn)的理論方法，于是接受管理層的培訓(xùn)項目。在基礎(chǔ)調(diào)研完畢后，我梳理出V1.0版本的培訓(xùn)方案，希望通過培訓(xùn)方案，能夠讓管理層在認(rèn)知思維上有所改變、在管理能力上有所提升。
于是我找到我的團隊小伙伴，一起看看方案的可行性等。
為了讓團隊成員能夠盡可能地發(fā)現(xiàn)問題，并找到解決方案，我在同一次會議中兩次使用TWS策略，先是讓他們思考漏洞，再是思考解決方案。2次的操作如下：
第一步：Think，想/思考。確定問題本質(zhì)后，一起思考5分鐘。（時長根據(jù)項目方案的難度調(diào)整）
第二步：Write，寫/記錄。思考完畢，用3分鐘的時間梳理外化。
第三步：Share，說/分享。全員完畢書寫后，成員一一闡述。在所有成員闡述后，再進(jìn)行提問記錄。
通過這樣的過程，小伙伴們幫我找到了很多的漏洞，也想到了很多的解決方法。由于項目方案具有一定的公司私密，就不便透露細(xì)節(jié)啦，但是就操作本身而言，現(xiàn)在看來，就是TWS策略的真是使用。
希望方法可為你所用。
寫在最后
在《打勝仗的策略：紅隊策略》中，對那些影響我們思考的思維進(jìn)行了闡述，同時提供了非常多的策略工具，如果你有興趣，可以自行閱讀；或與我一起共度。
終身學(xué)習(xí)中，死磕自己。
