文章原創(chuàng)首發(fā)于微信公眾號(hào)「 TGO 鯤鵬會(huì)」，原文地址：德為 CTO 黃際雷：研發(fā)績(jī)效管理的一種配方
每個(gè) CTO 的權(quán)力是有限的，不一定有百分之百的決策權(quán)，所以有時(shí)會(huì)受 CEO的影響，有時(shí)會(huì)失敗。作者希望通過(guò)這次分享，能帶給大家一些啟發(fā)。
大家好，我是德為顯示的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO 黃際雷，今天我想從中醫(yī)的角度為大家分享《研發(fā)績(jī)效管理的“配方”》。從中醫(yī)的角度分享管理之道，但這種配方不是 OTC 配方，未必適用于每個(gè)人，要根據(jù)自己的體質(zhì)調(diào)整。
績(jī)效管理是一種“配方”，也是一個(gè)過(guò)程，用中醫(yī)的話來(lái)說(shuō)就是「痛則不通，通則不痛」。今天跟大家分享的是一種理念，從四個(gè)部分（四味藥）展開(kāi)：績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談和激勵(lì)。
績(jī)效規(guī)劃
“通則不痛”，先把道理講通。為了給團(tuán)隊(duì)成員做績(jī)效規(guī)劃，我畫(huà)了一張戰(zhàn)略規(guī)劃圖，屋頂是企業(yè)使命、企業(yè)愿景和價(jià)值觀。接下來(lái)是戰(zhàn)略目標(biāo)，德為顯示的戰(zhàn)略目標(biāo)分為三類：老產(chǎn)品、新產(chǎn)品以及解決方案。除此之外，CTO 還有一項(xiàng)職責(zé)就是和公司老大一起探討公司未來(lái)的定位，一起制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
向下的四個(gè)層面 —— 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的也是平衡計(jì)分卡，不要只追求短期的成功。其中，流程非常關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)有效協(xié)同的紐帶，我認(rèn)為企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)在底層。
一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，肯定要追求合理的利益，讓客戶認(rèn)同，提高新產(chǎn)品的收入。把同樣崗位的員工放在一起是部門，把不同崗位的員工放在一起是團(tuán)隊(duì)。除了人員的能力之外，還有很多配合上的問(wèn)題。這里的難點(diǎn)在于有效調(diào)動(dòng)大家的學(xué)習(xí)積極性，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)學(xué)習(xí)，才能提高自己各方面的素質(zhì)。
為了產(chǎn)品方向，研發(fā)主要分六個(gè)方面：
1. 研究 / 技術(shù)開(kāi)發(fā)。目前來(lái)說(shuō)機(jī)會(huì)雖然很少，但也有少量的需求；
2. 應(yīng)用開(kāi)發(fā)。把已知現(xiàn)成的應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化；
3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。批量在產(chǎn)品線上復(fù)制；
4. 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。一次性定制 to B 項(xiàng)目等；
5. 解決方案。提供整套的解決方案；
6. 服務(wù)。收服務(wù)費(fèi)。
上圖是一個(gè)相對(duì)比較平衡矩陣式架構(gòu)圖。職能部門要貢獻(xiàn)的就是核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、架構(gòu)、共享模塊、組件等。除此之外，還需要建設(shè)一系列的流程規(guī)范和模板來(lái)決絕解決低級(jí)問(wèn)題。對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，最重要的就是快速產(chǎn)出低成本的產(chǎn)品，同時(shí)貢獻(xiàn)產(chǎn)品，比如模塊共享、缺陷庫(kù)、用例庫(kù)等。最后，還要共同輸出一些包括專利、軟著類的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
但只有這些還不夠，我們還要持續(xù)練兵。要不斷優(yōu)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高質(zhì)量管理以及大家的積極性。從公司來(lái)講，如果沒(méi)有人力資源，尤其 CEO 沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略思想，整個(gè)激勵(lì)只有研發(fā)是無(wú)法建立的。所以一定是有上級(jí)支持，不然自己?jiǎn)未颡?dú)斗只能做很小的輔助性激勵(lì)，雖然可以改善激勵(lì)制度，但作用不大。如果沒(méi)有高級(jí)的人力資源，好多事情都做不好。
至于獎(jiǎng)、罰基線，每個(gè)企業(yè)都不一樣，我個(gè)人理解是需要罰的，也要有自己的底線。但有罰就要有獎(jiǎng)，對(duì)于結(jié)果超出預(yù)期的、有特殊貢獻(xiàn)的員工，該獎(jiǎng)勵(lì)就要獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效分解要從公司規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)分解。舉個(gè)例子，我們的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃是把利潤(rùn)率從 20% 提高到 22% ，這就是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。當(dāng)然，部門的績(jī)效其實(shí)可以迭代，可以根據(jù)每個(gè)季度的變化適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
針對(duì)崗位績(jī)效，大部分公司還是既需要定性又需要定量，不能違反底線。作為管理者，除了要做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要保證員工能力的提升。另外，團(tuán)隊(duì)成員能力的提升與績(jī)效是否掛鉤，這也需要 CTO 與成員提前溝通好。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)說(shuō)，每一位團(tuán)隊(duì)成員拼的是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，不斷的進(jìn)步，而不是沖刺。
除此之外，我們還可以做適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略補(bǔ)貼：
· 對(duì)于有風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)（未來(lái)的增量，適合高手）；
· 不嚴(yán)格按關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，關(guān)注關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和方法、思路；
· 在獎(jiǎng)勵(lì)上從戰(zhàn)略上予以補(bǔ)貼績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。
績(jī)效輔導(dǎo)
這一層面主要是溝通，“通則不痛”，所以要跟員工講通。我們可以與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成績(jī)效合作，跟員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與崗位的職責(zé)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。告訴他們要做什么、價(jià)值體現(xiàn)在哪里以及跟企業(yè)的目標(biāo)如何串聯(lián)起來(lái)等。
同時(shí)，作為 CTO 我們還要平衡團(tuán)隊(duì)，要盡量避免吃大鍋飯和個(gè)人英雄主義。團(tuán)隊(duì)管理者是凝聚力，更多的需要通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而不是通過(guò)自己。
在此之后，我們要做的就是績(jī)效跟蹤。我們必須習(xí)慣到團(tuán)隊(duì)成員中多走動(dòng)，經(jīng)常跟大家溝通，避免團(tuán)隊(duì)短板。第二個(gè)需要我們關(guān)注的是戰(zhàn)略客戶和重點(diǎn)項(xiàng)目，但并不是所有的工作都要過(guò)問(wèn)，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展，幫助員工清除工作障礙，給他們提供一些必要的幫助即可。
如果前面所有的工作做好，那么績(jī)效考核就不再是你的痛點(diǎn)了。所以考核其實(shí)就 2 點(diǎn)：
1. 績(jī)效跟蹤過(guò)程中盡可能做好績(jī)效記錄，包括關(guān)鍵事件（特別突出、異常失誤），考核時(shí)有具體依據(jù)；
2. 在績(jī)效跟蹤過(guò)程中做到及時(shí)反饋，考核時(shí)雙方看法一致，沒(méi)有“意外”。
績(jī)效面談
績(jī)效面談也是績(jī)效管理很重要的一點(diǎn)，無(wú)論是選擇和員工喝酒聊天還是閑聊，但最終還是需要有正式的面談。
上圖就是我們要做的一些準(zhǔn)備，不是一上來(lái)就直奔主題，事先想一想需要溝通什么、溝通的目的等。畢竟每個(gè)人站的角度不一樣，員工也會(huì)有對(duì)自己的認(rèn)知，如果不是原則性的問(wèn)題我們當(dāng)作一個(gè)建議提出即可，最終達(dá)成共識(shí)和總結(jié)。
績(jī)效面談的診斷分四個(gè)維度：知識(shí)、技能、態(tài)度和外部狀態(tài)。在當(dāng)面談過(guò)程中，最重要就是平等、尊重、傾聽(tīng)、理解，就像海底撈的服務(wù)那樣 —— 很尊重員工，不劈頭蓋臉的罵下屬。
所以我們面談的時(shí)候一定要平等，不要拿別的員工來(lái)比較。最重要的是，我們要共同面向未來(lái)，而不是面向過(guò)去，幫助員工一起樹(shù)立信心。作為一名管理者，最重要的就是團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
績(jī)效激勵(lì)
績(jī)效激勵(lì)方面，可以按照上圖的 9 個(gè)方面來(lái)做。最下方是基礎(chǔ)，要保證企業(yè)的愿景和文化有吸引力，即使是再小的團(tuán)隊(duì)，也有自己的風(fēng)格和影響力。再往上有 6個(gè)方面，可以根據(jù)自己的企業(yè)來(lái)選擇設(shè)定。
所以激勵(lì)更重要的是發(fā)揮我們的想象，要科學(xué)的讓老板認(rèn)同。同時(shí)，物資基礎(chǔ)決定上層建筑，一定要很有物質(zhì)上的保障才能最終把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)。
Q & A
您是親自對(duì)每一個(gè)員工做績(jī)效的嗎？需要分層嗎？
我們公司大約 200 多人，研發(fā)部門 60 多人，我不可能給每個(gè)人逐一做績(jī)效。在績(jī)效方面，我是分層考核的。每個(gè)部門都有，其他員工也有直接領(lǐng)導(dǎo)管理。
如果不是創(chuàng)始人，您剛剛提到的這套體該系該如何推動(dòng)？失效了怎么辦？如何讓大家接受？
我雖然是創(chuàng)始人之一，但很多時(shí)候也沒(méi)有決策權(quán)。我始終認(rèn)為 HR 應(yīng)該很強(qiáng)大，但我們 CEO 卻不這么認(rèn)為。所以在這點(diǎn)上，我們的 HR 相對(duì)還是比較弱的。在公司內(nèi)部，首先你要看你的權(quán)力有多大，如果能提出更多套方案，并且明確陳述利和弊，那么有可能 CEO 就會(huì)聽(tīng)你的，所以我認(rèn)為 CEO 不是不可以改變的。但如果作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，連員工都改變不了，那自然也改變不了老板。但我們不應(yīng)該放棄，要一直為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。
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