1. 基本信息

書名：《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》
原作名: Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
作者: （美） 保羅R.尼文（Paul R. Niven） / 本?拉莫爾特（Ben Lamorte）
出版社: 機(jī)械工業(yè)出版社
譯者: 況陽(yáng)
出版年: 2017-8-1
媒介：電子書
方法：觀其大略（可選項(xiàng)：不求甚解 & 觀其大略 & 熟讀靜思 &八面受敵）
開始：20190225
結(jié)束：20190225
用時(shí)：閱讀2小時(shí)，做筆記1小時(shí)，一共3小時(shí)左右
地點(diǎn)：家里&地鐵
豆瓣評(píng)分：★★★★ 7.6分 301人評(píng)價(jià)
我的評(píng)分：★★★★ 推薦
我的簡(jiǎn)評(píng)：
講OKR理論的書看了幾本，怎么落地實(shí)施講的最清楚的就這本。
如果說約翰·杜爾（John Doerr） 寫的《這就是OKR》是“OKR之道”，這本可以說是“OKR之術(shù)”。有點(diǎn)像Q&A手冊(cè)，手把手教你OKR的落地實(shí)踐。

2. 內(nèi)容簡(jiǎn)介

內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，而非績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)

尤其適用快速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型期組織

谷歌、英特爾、領(lǐng)英、推特、星佳等硅谷知名企業(yè)成功的法寶

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

如何更好地將OKR集成到企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估體系中？

如何確保OKR由高管團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是HR、IT或財(cái)務(wù)等職能部門自己的事？

在KPI已經(jīng)應(yīng)用多年的背景下，怎樣才能更好地實(shí)施OKR？

可以使用哪些同時(shí)支持中英文語境的軟件來跟蹤和監(jiān)控OKR？

幾乎沒有人會(huì)懷疑，OKR是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的制勝法寶。但一直以來，關(guān)于OKR的理念和實(shí)操卻眾說紛紜，缺乏權(quán)威的系統(tǒng)性解讀。本書正好填補(bǔ)了這個(gè)空白，讓你全方位了解什么是OKR，OKR能給你帶來哪些收益，以及如何在企業(yè)里落地實(shí)施OKR?？傊粌?cè)在手，OKR實(shí)施無憂！

3. 作者簡(jiǎn)介

保羅 R.尼文
OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有關(guān)于戰(zhàn)略及執(zhí)行方面的5本專著，已被翻譯成15種語言。

本?拉莫爾特
OKRsTraining.com的合作伙伴。他是國(guó)際知名的OKR教練，曾輔導(dǎo)全球多家企業(yè)實(shí)施OKR。

譯者簡(jiǎn)介
況陽(yáng)
2005年加入某世界500強(qiáng)企業(yè)，先后從事過7年研發(fā)和項(xiàng)目管理工作，2012年開始專注人力資源工作，分別從事過組織診斷、績(jī)效管理、員工關(guān)系和學(xué)習(xí)發(fā)展模塊等HR工作，對(duì)OKR有較深入研究和積累。

4. 閱讀前的思考

為什么讀這本書?帶著什么問題來讀這本書？
這本書是怎么定義OKR？具體如何實(shí)踐？

5. 總結(jié)

5.1 這是什么樣的一本書？整本書在談的是什么？（從讀者的角度思考）

5.2 作者是借著怎樣的整體架構(gòu)，來發(fā)展他的觀點(diǎn)或陳述他對(duì)這個(gè)主題的理解？（從作者的角度思考）

本書共包含7個(gè)章節(jié)。前6章大致是按照OKR的實(shí)施順序展開講解的，最后一章展示了部分全球企業(yè)在OKR上的收益。作者在前言部分有詳細(xì)介紹。

5.3 概念收集卡（本書提出了什么新的概念？）

OKR的定義：
OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

OKR與使命、愿景、戰(zhàn)略的關(guān)系：

圖2-2　OKR背景

好的KR的必備特征

圖3-2　一個(gè)有效的KR解剖

“蔥鮪火鍋式”讀書筆記 | 關(guān)鍵詞筆記 |

溫馨提示：
以下是我的閱讀筆記（嚼過的口香糖），是書中的一些原話，和我跟這邊書的交流。更多精彩，請(qǐng)閱讀原著哦~！

中文版序

推薦序一

“關(guān)注目標(biāo)，聚焦操作，做好自己”

“在我看來，不存在風(fēng)口期，其核心還是企業(yè)自己是否具備能力，應(yīng)對(duì)環(huán)境，把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)?！?/p>

——陳春花
北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院金光管理學(xué)講席教授
華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授
2017年4月12日于朗潤(rùn)園

教授在這里點(diǎn)出OKR的精髓之一，就是“少即是多”，幫你聚焦目標(biāo)開火?。?！

推薦序二

“OKR，就是一種“術(shù)”，它給企業(yè)組織提供了一個(gè)具體實(shí)操的工具；企業(yè)個(gè)體員工也能從中得到具體的幫助。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行運(yùn)用OKR，可以幫助企業(yè)提高溝通效率，降低管理成本，增強(qiáng)員工的能動(dòng)性。它尤其適于成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的初始階段?！?/p>

周平
上海國(guó)際設(shè)計(jì)創(chuàng)新研究院執(zhí)行院長(zhǎng)
谷歌大中華區(qū)前首席運(yùn)營(yíng)官
2017年4月16日于美國(guó)硅谷

譯者序

“大家在制定KPI時(shí)，總會(huì)對(duì)自己的能力有所保留和隱藏?！?br> “OKR很好地解決了這個(gè)問題。既然考核目標(biāo)會(huì)造成大家故意壓低目標(biāo)和不敢挑戰(zhàn)的現(xiàn)象，那么OKR干脆就不考核目標(biāo)完成率。同時(shí)，OKR還很好地吸收了目標(biāo)管理領(lǐng)域的諸多先進(jìn)思想。OKR強(qiáng)調(diào)要有一定比例的目標(biāo)是員工自下而上制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化，設(shè)定目標(biāo)周期，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要全員公開，等等。所有這一切，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動(dòng)地去貢獻(xiàn)，而非通過胡蘿卜加大棒的方式。也就是說，OKR上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的層面，寄望的是內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)?！?br> “通過對(duì)這些文獻(xiàn)的研究，讓我深刻認(rèn)識(shí)到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的威力，以及內(nèi)在動(dòng)機(jī)背后的工作原理。本質(zhì)上說，內(nèi)在動(dòng)機(jī)就是要讓員工熱愛自己的工作，是因?yàn)闊釔鄱e極主動(dòng)地去努力，而不是僅僅為了獲得一份獎(jiǎng)勵(lì)或避免一個(gè)懲罰而去被動(dòng)地做事。這也讓我更加堅(jiān)信：OKR是和內(nèi)在動(dòng)機(jī)深刻吻合的一種機(jī)制”

這里譯者說出了OKR的另外一個(gè)精髓，“自下而上”，激發(fā)員工的自主性和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。強(qiáng)調(diào)了“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的巨大威力。

前言

為什么要寫作本書

因?yàn)闆]有一分詳盡的操作指南告訴我們?nèi)绾稳プ鯫KR。

第1章　OKR簡(jiǎn)介

1.1 OKR的前世今生

德魯克提出了一個(gè)名為“目標(biāo)管理”的框架，簡(jiǎn)稱MBO（management by objectives）。他這樣介紹這套框架：

從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其所管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績(jī)效，說明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。

“就像其他大多數(shù)管理變革或組織變革一樣，這些MBO實(shí)現(xiàn)形式五花八門，很多都偏離了德魯克當(dāng)初模型的初衷。”

“格魯夫應(yīng)用OKR的宗旨是要促進(jìn)“聚焦”。他說：

和其他公司一樣，我們因不會(huì)拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標(biāo)太多了?？墒?，我們必須認(rèn)識(shí)到，如果我們什么都想做，就會(huì)什么也做不好。少量經(jīng)過仔細(xì)斟選的目標(biāo)，會(huì)清晰地傳達(dá)出我們希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系統(tǒng)要能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，我們就必須這么做。”

約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。
直到2013年谷歌風(fēng)投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克勞（Rick Klau）發(fā)布了一段OKR視頻后，OKR才逐步風(fēng)靡全球。

1.2 OKR是什么？

OKR的定義：
OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

目標(biāo)（objective）

“所謂目標(biāo)（objective），是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述。它主要回答的問題是：“我們想做什么？”一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)限要求的（如某個(gè)季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴的?！?/p>

關(guān)鍵結(jié)果（key results）

關(guān)鍵結(jié)果（key results）是一種定量描述，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。如果目標(biāo)要回答的是“我們想做什么”這個(gè)問題的話，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是：“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求。

1.3 OKR能給你帶來哪些收益？

收益一：易于理解，增強(qiáng)了接受度和使用意愿
收益二：更快的開展節(jié)奏，提升了敏捷性和快速應(yīng)對(duì)變化的能力
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
收益四：通過公開透明促進(jìn)跨部門間的橫向一致性
收益五：能促進(jìn)溝通并提升敬業(yè)度
收益六：OKR促進(jìn)前瞻性思考

圖1-4　為什么要用OKR

第2章　準(zhǔn)備啟程

2.1 你為什么要實(shí)施OKR

• 列出當(dāng)前用來管理績(jī)效的那些系統(tǒng)，并仔細(xì)分析OKR適合用于哪些地方。
• OKR應(yīng)該要能解決你所面臨的具體業(yè)務(wù)問題。比如，可以提升大家對(duì)公司整體目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
• OKR通過讓大家把精力聚焦在少數(shù)真正重要的事情上，可以很好地解決目標(biāo)意識(shí)薄弱這個(gè)問題。

2.2 高管支持：OKR實(shí)施過程中至關(guān)重要的一環(huán)

這里告訴你如何得到領(lǐng)導(dǎo)支持。做其他事情同理可行。

• 把OKR同高管關(guān)注的某件事情聯(lián)系起來：毫無疑問，如果項(xiàng)目同高管個(gè)人興趣和價(jià)值觀是吻合的，該項(xiàng)目自然就能獲得他們的積極支持。

• 提供OKR培訓(xùn)：通常，在支持任何一個(gè)新項(xiàng)目前，我們首先要能感受到它的價(jià)值和意義，這個(gè)價(jià)值和意義源于對(duì)一件事情的綜合理解。

• 把高管卷入OKR實(shí)施過程：很多變革專家認(rèn)為：思想決定行動(dòng)，人們不會(huì)做那些他們不愿意的事。但事實(shí)上，行動(dòng)也會(huì)影響思想，正是由于人們做了那些事，然后他們的觀念才發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。也即是說，你更有可能支持那些你事實(shí)上已經(jīng)在做的事。因此我們強(qiáng)烈建議你，務(wù)必把高管卷入你的OKR項(xiàng)目中來，他應(yīng)該親自參與，而不是將其委托給一個(gè)低級(jí)別團(tuán)隊(duì)。

2.3 在哪個(gè)層面實(shí)施OKR？

1. 僅在公司層面實(shí)施

對(duì)很多組織來說，這可能是最合理的選擇。從公司最高層組織開始實(shí)施OKR有很多好處。它清晰地傳遞了組織最關(guān)注的是什么，代表管理團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了承諾和責(zé)任，可以為以后在更低層級(jí)組織實(shí)施OKR提供方法借鑒。這樣做可以讓公司快速平滑地切換到OKR上來，同時(shí)也給員工一定時(shí)間去消化這個(gè)概念，幫助他們理解OKR是如何幫助公司取得更大成功的。

2. 公司層面和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面都開展

一種更加雄心勃勃的做法是：在公司層面和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面都實(shí)施OKR。這里的業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)指的是直接向高管匯報(bào)的那層組織，可能不同公司的叫法會(huì)有所不同。具體實(shí)現(xiàn)上，公司和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)等層面并非同時(shí)開展，而是更希望先制定公司層面的OKR，在它被廣泛溝通后，業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)才制定自己的OKR，以體現(xiàn)同公司目標(biāo)的一致性。

3. 整個(gè)組織都實(shí)施OKR

這是你的終極歸屬：在公司層面、業(yè)務(wù)單元及個(gè)人層面都實(shí)施OKR，確保從上到下對(duì)齊一致。

4. 僅在業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面試點(diǎn)

為了降低推行風(fēng)險(xiǎn)，一些組織可能會(huì)選擇先在業(yè)務(wù)單元層面/功能部門層面試點(diǎn)的做法。他們?cè)噲D通過試點(diǎn)證實(shí)OKR理念的可推行性，通過速贏吸引更多的人加入試點(diǎn)行列。這種方法需要一個(gè)深刻理解OKR內(nèi)在工作原理、深信OKR能帶來切實(shí)業(yè)務(wù)結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)（相當(dāng)于是另外一種形式的贊助，只是層面低一些）。如果試點(diǎn)確實(shí)能達(dá)成速贏，它就會(huì)獲得其他團(tuán)隊(duì)的廣泛關(guān)注，從而爭(zhēng)相效仿試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的做法。所以試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在OKR選擇上非常關(guān)鍵，他們的OKR必須是可達(dá)成的。

圖2-1　OKR部署方案

2.4 特殊情形

• 兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共用同一組OKR
• 多個(gè)團(tuán)隊(duì)共用同一組OKR

2.5 OKR實(shí)施計(jì)劃

我們并不需要用一個(gè)小本子詳細(xì)規(guī)劃好在未來18個(gè)月可能會(huì)發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)，只需要大致列出實(shí)施方案即可，以便你能跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，并幫助你克服過程中的困難。在接下來的兩節(jié)中，我們概述了OKR計(jì)劃階段和實(shí)施階段的關(guān)鍵步驟。

1. 計(jì)劃階段

• 高管對(duì)OKR的堅(jiān)定支持。
• 回答一個(gè)問題：我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施OKR？為什么要現(xiàn)在實(shí)施OKR？
• 決定在哪個(gè)層面實(shí)施OKR？公司層面，還是僅僅是試點(diǎn)？
• 創(chuàng)建一個(gè)實(shí)施計(jì)劃，具體參見實(shí)施階段一節(jié)。

2. 實(shí)施階段

• 提供OKR培訓(xùn)
• 確保公司有完整的使命、愿景和戰(zhàn)略
• 創(chuàng)建公司層級(jí)的OKR
• 小型團(tuán)隊(duì)集中創(chuàng)建
• 通過調(diào)查問卷收集員工的反饋，并用于后續(xù)專項(xiàng)研討中
• 高管訪談
• 在研討會(huì)中直接起草目標(biāo)
• 在公司范圍內(nèi)講解OKR
• 跟蹤OKR，對(duì)它進(jìn)行跟蹤和審視
• 季度末匯報(bào)成果

2.6 成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵教訓(xùn)

最近全球咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究，揭示了有效推進(jìn)變革提案的4個(gè)關(guān)鍵管理行為：
·關(guān)鍵管理行為一：率先垂范。領(lǐng)導(dǎo)者要能說到做到，以身作則，向員工展示期望的行為，殷切希望下屬做出相應(yīng)的變化。
·關(guān)鍵管理行為二：培養(yǎng)大家對(duì)變革的理解和必勝信心。如果員工理解了變革的理由，他們就更有可能表現(xiàn)出對(duì)這些變革的支持。
·關(guān)鍵管理行為三：通過正式機(jī)制強(qiáng)化變革。你可以通過組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程來為員工提供正式機(jī)制，支持他們擁抱新理念及行為。
·關(guān)鍵管理行為四：能力培養(yǎng)。當(dāng)員工具備表現(xiàn)出新行為的能力時(shí)，他們更有可能做出期望的改變。

2.7 OKR框架

圖2-2　OKR背景

1. 使命

使命陳述定義了一個(gè)組織的核心意圖，即它存在的理由。使命也反映了員工加入公司工作的動(dòng)機(jī)。

無論在工作中還是在生活中，我們都希望能為他人做貢獻(xiàn)。生活不止是為了眼前的柴米油鹽，更是為了去追求一份偉大的事業(yè)，做一些有意義的事。
惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）對(duì)此深信不疑，他將這作為其管理哲學(xué)的基石。
下面這段話源自1960他在一次年度演講上對(duì)使命所做的解讀，如今雖然已過去了逾半個(gè)世紀(jì)，但它仍然很有價(jià)值：

所謂公司，就是一群人聚集在一起組成的一個(gè)機(jī)構(gòu)，以共同完成一些大家單獨(dú)無法完成的事，這群人貢獻(xiàn)于社會(huì)……做一些有價(jià)值的事。
組織最大的價(jià)值，是給我們提供了做一些有意義的事情的良好機(jī)遇，讓我們能夠通過工作獲得真正的意義感和滿足感。

圖2-3　簡(jiǎn)化的使命陳述模板

圖2-4　使命陳述示例

圖2-5　MOKR示例

2. 愿景

愿景陳述給出了這樣一幅文字圖像：組織將在未來5年、10年甚至15年后成為什么樣子。

愿景陳述的典型元素包括：

• 業(yè)務(wù)活動(dòng)的期望范圍。

• 利益干系人（客戶、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等）如何看待公司。

• 領(lǐng)導(dǎo)力或獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

• 強(qiáng)烈的價(jià)值主張。

• 有效的愿景陳述

3. 戰(zhàn)略

一個(gè)核心戰(zhàn)略鎖定了一個(gè)范圍，讓你在面對(duì)無窮無盡的機(jī)會(huì)時(shí)，知道該如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它還能幫你選擇可行的機(jī)會(huì)點(diǎn)，保持聚焦，讓整個(gè)組織保持一致，言出必行。

2.8 戰(zhàn)略演進(jìn)

圖2-6　戰(zhàn)略基礎(chǔ)四問

第3章　創(chuàng)建有效的OKR

創(chuàng)建一個(gè)宏偉目標(biāo)

• 鼓舞人心

• 可達(dá)到的

• 以季度為周期

• 在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)

• 有商業(yè)價(jià)值

• 定性的

圖3-1　一個(gè)有效的目標(biāo)圖例

創(chuàng)建目標(biāo)的小技巧

• 避免原地踏步

• 及時(shí)澄清疑問

• 用積極正向的語言去表述目標(biāo)

• 提供簡(jiǎn)單指引

• 從動(dòng)詞開始

• 使用通俗易懂的語言

目標(biāo)描述

目標(biāo)描述應(yīng)包括如下內(nèi)容：

·為什么目標(biāo)很重要？

·它是如何同公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)的，有哪些具體依賴？

·它所支撐或依賴的內(nèi)部客戶有哪些？

請(qǐng)把目標(biāo)描述想象成是目標(biāo)為什么要存在的理由說明，就像是給CEO一個(gè)備注，給出你設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的解釋。

好的KR的必備特征

圖3-2　一個(gè)有效的KR解剖

制定KR的技巧

• 只寫關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列

• 基于結(jié)果，而非任務(wù)

• 使用積極正向的語言進(jìn)行表述

• 保持簡(jiǎn)單明了

• 考慮所有的可能性

• 務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人

KR類型

圖3-3　KR類型

OKR打分

圖3-4　KR評(píng)分等級(jí)

OKR設(shè)定頻度？

默認(rèn)頻度是季度。OKR模型的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)是它的快節(jié)奏，能在每個(gè)實(shí)施周期中強(qiáng)化溝通和學(xué)習(xí)效果。然而，季度也許并不能代表你業(yè)務(wù)最合適的節(jié)奏，所以你可以根據(jù)你的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。
這取決于你所處的商業(yè)環(huán)境。用杜爾的話說，最重要的還是你要有一個(gè)固定周期。

多少個(gè)OKR適合你？

回到你需要?jiǎng)?chuàng)建多少個(gè)OKR才合適這個(gè)話題上來，我們建議你堅(jiān)持一句久經(jīng)驗(yàn)證的格言：“少即是多”。這說起來容易做起來難。

OKR應(yīng)該每個(gè)季度都一樣嗎？

你的一些目標(biāo)可能每個(gè)季度都一樣，當(dāng)這些目標(biāo)對(duì)組織的挑戰(zhàn)和運(yùn)營(yíng)特別重要的時(shí)候更是如此。KR也一樣，一些KR可能會(huì)連續(xù)幾個(gè)季度都是一樣的。

如果每個(gè)季度目標(biāo)都一樣，這種情況就要把他變成“健康度量項(xiàng)"。健康度量項(xiàng)和OKR是有區(qū)別的。OKR追求的是通過新穎、創(chuàng)新和創(chuàng)造力去實(shí)現(xiàn)突破。年復(fù)一年地重復(fù)同一OKR只會(huì)導(dǎo)致平庸的結(jié)果，而這正是OKR所極力避免的。

季度中間可以變更OKR嗎？

一般而言，公司層面的OKR在季度中間是不會(huì)調(diào)整的，但這也并非完全絕對(duì)。要具體問題具體分析?？赡苣承┣闆r下確實(shí)需要變更OKR。

OKR制定流程

1.Create：　創(chuàng)建

2.Refine：　精煉

3.Align：　對(duì)齊

4.Finalize：　定稿

5.Transmit：　發(fā)布

圖3-5　制定OKR的“CRAFT”流程

第4章　聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成

關(guān)鍵聯(lián)結(jié)

“我們堅(jiān)信OKR必須聯(lián)結(jié)才能產(chǎn)生更大效果，因而建議你積極但審慎地聯(lián)結(jié)OKR?！?/p>

“聯(lián)結(jié)OKR的宗旨和目標(biāo)，是要讓所有團(tuán)隊(duì)甚至是員工個(gè)人都能展示他們是如何影響公司的OKR的，我們準(zhǔn)備用圖4-1來展示整個(gè)過程。”

圖4-1　OKR聯(lián)結(jié)過程示意圖

對(duì)齊一致

圖4-2　水平對(duì)齊

第5章　用OKR進(jìn)行日常管理

略

第6章　讓OKR可持續(xù)

OKR十大關(guān)鍵注意事項(xiàng)

1.幫助大家理解為什么你們要實(shí)施OKR

2.得到高管的贊助

3.提供OKR培訓(xùn)

4.確保存在一個(gè)清晰的戰(zhàn)略

5.Objective應(yīng)定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解決KR上出現(xiàn)的一系列問題：條數(shù)過多、質(zhì)量差、KR全是里程碑類型……

8.使用一致的評(píng)分系統(tǒng)

9.避免制定后就束之高閣現(xiàn)象

10.聯(lián)結(jié)OKR確保同上層組織對(duì)齊一致

第7章　OKR應(yīng)用案例研究

一些公司的實(shí)踐案例參考，還不錯(cuò)。

Flipkart公司
CareerBuilder公司
Zalando公司
Sears控股公司（SHC）
GoNoodle公司
Taxslayer公司

END

感謝您的閱讀，如果你有什么想法，歡迎留言，期待與你的交流。

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