本期書單是《奈飛 文化手冊》和《谷歌 重新定義公司》，在5/9一個陽光明媚的午后，我們開展了春天花花讀書會第二期活動。

@土豆

奈飛這本書的意義，不僅是讓我看到我們還能做什么，還讓我在猶豫時多了一個支持者。比如：

奈飛將招聘作為業(yè)務部門負責人的首要任務，這一點上讓我對實行60分鐘面試制更有信心；奈飛關于成年人的觀點，我已經用在了培訓與福利體系。之前很怕照顧不好同事們，不論是物質還是心理層面，看到這點時醍醐灌頂，大家已經是成年人了，成年人獲取資源的方式，不是坐等，而是了解并發(fā)現自己的真實訴求，去主動爭取，去享受獲得，去承擔失去。所以在培訓與福利上將發(fā)起的權利交到受益者的手上，并且會適度的拒絕一些不合理的訴求。

谷歌的這本書，先不做評論啦，下個月希望我們可以一起讀一些關于OKR的書，嘗試在團隊中驗證OKR的意義和適合我們推進的使用方法。

@小陳

《奈飛》

1. ?? P60無論大事小事，一定要坦誠溝通，當面溝通。

Eg.之前Wgame的QA馬龍被優(yōu)化的事例，當優(yōu)化通知到人事部門的時候，測試leader和制作人甚至沒有與他當面溝通過。

2. ??P84要抱著真正感興趣的態(tài)度和同事達成理解之橋

Eg.有段時間天天加班，程序員同事都很不理解為什么人事部門還需要加班！*粗話預警

本可以直接翻個白眼的我認真跟他們解釋人事不同模塊工作內容，真的很忙！一天24小時都不夠用！知道了招聘壓力的可愛同事們會更走心加入內推環(huán)節(jié)。

3. ?? 深度參與招聘

??? 招聘人才是項目組leader最重要的工作之一，所以他們更要深度參與招聘工作。

@00

重新定義公司-Google

1. ?? 讀完第三章人才：招聘是你最重要的工作，很有沖動想把這章分享給所有的部門經理們。對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。招聘目的應是盡可能吸引最優(yōu)秀的人才，即便暫時沒有與此人經驗相匹配的空缺職位也應如此。這點從入職莉莉絲開始，Kenny就經常有提起，包括校招，我們的定位都是最頂尖的人才。不過在實際操作過程中，其實還是會碰到很多問題，比如項目緊急的情況下，補人的速度和質量勢必要有所取舍。所以每個部門本身做好長期的用人計劃非常重要，比如一些關鍵崗位的選育上就需要提前多下功夫，招到核心的A類人才，就能更加容易去吸引導更多A類或者B類的基層人才，從長遠來看，對我們招聘的工作也是有很大幫助的。所以作為招聘的同事，也需要調整思維，不能只盯著眼前的招聘指標，而要更多站在業(yè)務的角度上來，把自己當作用人部門來看待候選人的選拔過程，也許很多抱怨就變得不是問題了，比如為什么業(yè)務總是猶豫不決，為什么要求總是那么高等等。

2. ?? “來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感?！?/p>

這點特別贊同，并不是所有的行為都需要或者適合用外部獎勵來激勵的，比如我曾經試圖通過物質獎勵來激勵我女兒練琴，結果發(fā)現會適得其反，比如無形之中會讓她覺得練琴這件事是為了我，為了得到獎勵，反而弱化了她原本喜歡音樂的動力。另外因為要獎勵，所以必須有一個明確的KPI來考核，比如練琴時間，會出現磨時間的情況。所以后來很快便放棄了這個方式，而是從根源上喚起她本身的學習動力，效果明顯是更好的。反觀原來在上家公司時對招聘團隊采用的獵頭式KPI考核制，結果也是差強人意，給團隊氛圍還造成了一些負面的影響。當然在團隊的管理中，考核和激勵還是很有必要，但在方式上還是需要摸索。

@曉曉

1. ?? 《奈飛：只招成年人》他們對成年人的定義不是說你年滿18歲了就是成年人，而是那些渴望成功的人。在他們定義下的成年人是那種面對困難想的是如何克服，因為他們享受挑戰(zhàn)成功的成就感。招聘的成就感就是瘋狂發(fā)offer。

2. ??《奈飛：讓員工加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中》 《谷歌：羊群效應》是相似的，看到這個的時候馬上想到兩點，一個是我們的美術同事，我們之前招到個EA大佬，然后通過內推，我們就來了好多好多優(yōu)秀的EA同事。還有一個就是我們行政同事，招到漂亮優(yōu)秀的妹子，其他的妹子也會讓自己變得更美更優(yōu)秀，其他職位也是一樣，招到牛逼的同事，也會促使自己變得更牛逼。

3. ?? 《奈飛：培養(yǎng)基層員工的高層視角》他們公司有非常多人事但他們基本上都是與業(yè)務脫節(jié)，無法告訴別人公司是做什么的?，F在很多新興互聯(lián)網公司會設立Hrbp這個職位，目的就是為了更加深入業(yè)務部門，了解公司的運作，這樣會得到更大的價值。這就是后來的人力資源三支柱的產生。

@瓶瓶

奈飛：坦承成績，更要坦誠問題。想員工要擁抱變化，需要對與員工建立信任，幫助員工為變革做好準備可以在全公司建立起信任感：讓員工相信我們會主動把公司帶到它要去的地方，相信我們不會在與之相關的變革上誤導任何人。太多時候，高層管理者以為分享業(yè)務所遇到的麻煩會加劇員工的焦慮感，但其實更讓人焦慮的是對信息一無所知。

員工關系 如何面對員工的離開?

奈飛：對于被動優(yōu)化的員工，要接受企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工的觀念。企業(yè)開始快速發(fā)展，面對規(guī)模和復雜性帶來的問題，如果公司夠幸運的話，創(chuàng)始員工就能處理，但是很多員工無法或不愿意這么做，認識到變革必須發(fā)生，需要新的人員來實現。有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。

谷歌：愛他，就讓他走。對于主動離開的員工，如果員工的離職，對于個人發(fā)展的確是正確的事情，那就讓他走吧。當一個有價值的員工像你宣布離職決定時，你應該做的第一件事情就是努力扭轉他的決定，如果這么做沒有收效，你就應該對他的新工作表示祝福。