可達(dá)到，略高于現(xiàn)在能力并可以達(dá)到。
首先是目標(biāo)的可行性。一般來說能夠在周圍找到榜樣的目標(biāo)可行性較高，否則目標(biāo)的可行性較差。當(dāng)然，如果你已經(jīng)做到“一覽眾山小”的程度就另當(dāng)別論。如果幾個(gè)相似客戶中心接通率指標(biāo)的最好水平是95%，那么對于其他中心來說這個(gè)目標(biāo)的可行性就較高；客戶中心中CSR的短信滿意度最高分是97分，那么一個(gè)CSR將目標(biāo)設(shè)定為98分一般就不可行。當(dāng)然這里還要排除一些偶然因素，例如，假設(shè)我認(rèn)識某個(gè)富二代，他每月收入幾個(gè)億，我因而設(shè)立每個(gè)月收入幾億作為目標(biāo)，可行性就很差。我需要的是，選一個(gè)和我背景類似的人，比如我的某個(gè)同學(xué)，以他的收入水平作為我的目標(biāo)?？梢酝ㄟ^不斷設(shè)立小目標(biāo)，不斷實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，再逐步完成大目標(biāo)。
故事：憑智慧戰(zhàn)勝對手
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！?/p>
當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛。馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。
兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”
山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”
十年后，這個(gè)謎團(tuán)終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。
其次是目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性。給自己樹立較高的目標(biāo)，表現(xiàn)就會逐漸向上接近目標(biāo)。在一個(gè)對3000名美國聯(lián)邦職員進(jìn)行的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)那些認(rèn)為自己的工作具有挑戰(zhàn)性、并且其上級制定的標(biāo)準(zhǔn)相對較高的員工，也恰恰是那些年終評估成績最好的，而且這些人的自我感覺更好?；叵胍幌伦约哼^往經(jīng)歷中所完成的那些艱巨任務(wù)，與那些日常稍稍動手即可完成的任務(wù)對比一下，就可以清楚地意識到--挑戰(zhàn)性會帶來更高的自我滿足，會讓人感到愉悅和幸福。通常來說，目標(biāo)越難，它帶來的績效水平越高。這種挑戰(zhàn)性和感覺的愉悅是循環(huán)的，即對工作滿意能激發(fā)更好的表現(xiàn)，更好的表現(xiàn)又使人們對工作更加滿意。
第三是用“心理對照”來制定目標(biāo)。心理對照是用樂觀的方式看待目標(biāo)，同時(shí)用實(shí)際的方式思考需要做什么才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
心理學(xué)家加布里埃爾·奧丁根大量研究了“相信自己能成功”與“相信自己能輕而易舉成功”這兩種不同信念對動力所產(chǎn)生的不同影響，發(fā)現(xiàn)它們對成功起著極為不同的作用。例如那些認(rèn)為減肥會很輕松的人比認(rèn)為不輕松的人平均少減掉24磅。
她的研究顯示，相信目標(biāo)艱巨的人會做更多準(zhǔn)備，下更大的功夫，為目標(biāo)作出更多行動。相反，那些相信找工作很容易的畢業(yè)生寄出的申請會比較少；認(rèn)為即將到來的考試是小菜一碟的學(xué)生復(fù)習(xí)得明顯較少；認(rèn)為能輕松適應(yīng)新?lián)Q關(guān)節(jié)的患者做康復(fù)運(yùn)動也比較少。
奧丁根提出了要通過心理對照來制定目標(biāo)，即首先你能想到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后再反思其中的障礙（《成功，動機(jī)與目標(biāo)》海蒂·格蘭特·霍爾沃森，譯林出版社，P25）。這與斯托克代爾悖論類似，即對前景充滿樂觀，但是又直面現(xiàn)實(shí)的殘酷。
故事：斯托克代爾悖論
海軍上將吉姆·斯托克代爾是越戰(zhàn)激烈時(shí)期“河內(nèi)希爾頓”戰(zhàn)俘營關(guān)押的美方最高軍事指揮官。從1965年起，他被嚴(yán)刑拷打了20多次，關(guān)押了長達(dá)8年。
他在監(jiān)獄中表現(xiàn)得很堅(jiān)強(qiáng)。越南人有一次為了表現(xiàn)他們優(yōu)待俘虜，把他養(yǎng)了一段時(shí)間，準(zhǔn)備給他拍照。結(jié)果斯托克代爾就自己用鐵條把自己打得遍體鱗傷，并用刀片把自己的臉割破。越南人拿他沒辦法，只好放棄了。在監(jiān)獄里的戰(zhàn)俘們是一個(gè)人關(guān)一間，彼此看不到，他為了鼓勵(lì)監(jiān)獄中的同胞，發(fā)明了一種密碼，用快慢節(jié)奏代表英文字母，通過敲墻傳遞信息。有次一位戰(zhàn)俘因思念家人掩面痛哭，全監(jiān)獄的戰(zhàn)俘就都敲墻，用代碼敲出了“我愛你”，使那個(gè)戰(zhàn)俘非常感動，緩解了思念之苦。
1973年斯托克代爾被釋放了。吉姆·柯林斯先生去采訪他，問：“你為什么能熬過這艱難的8年？”斯托克代爾說：“因?yàn)槲矣幸粋€(gè)信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個(gè)信念一直支撐著我，使我生存了下來?！奔贰た铝炙褂謫枺骸澳悄愕耐橹凶羁焖廊サ挠质悄男┤四?？”他回答說：“是那些樂觀的人?！奔贰た铝炙拐f這不是很矛盾嗎？為什么那些樂觀的人會死得很快呢？斯托克代爾說：“他們總想著，圣誕節(jié)可以被放出去了吧？圣誕節(jié)沒被放出去，就想復(fù)活節(jié)可以被放出去了吧？復(fù)活節(jié)沒被放出去，就想著感恩節(jié)，而后又是圣誕節(jié)。結(jié)果一個(gè)失望接著一個(gè)失望，他們逐漸喪失了信心，再加上生存環(huán)境的惡劣，于是，他們郁郁而終?！彼雇锌舜鸂栒f：“對長遠(yuǎn)我有一個(gè)很強(qiáng)的信念，相信自己一定能夠活著出去，一定能再見到我的妻子和孩子；但是我又正視現(xiàn)實(shí)的殘酷?！?/p>
斯托克代爾悖論是那些能持續(xù)50年保持在世界500強(qiáng)的企業(yè)所普遍認(rèn)可的理論。他們之所以能常青50年，是因?yàn)樗麄儗η熬俺錆M樂觀，相信前途一定是光明的，但是又直面現(xiàn)實(shí)的殘酷。
--《從優(yōu)秀到卓越》吉姆·柯林斯，中信出版社，P96
這也可以用保持心理平衡來解釋。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，如果持樂觀態(tài)度并認(rèn)為一切都會波瀾不驚，當(dāng)遇到挫折時(shí)，大腦就會產(chǎn)生新的不平衡，開始想辦法恢復(fù)平衡，這需要消耗額外的資源，而這些資源本來是可以用于減少現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差異的，這個(gè)要緊急恢復(fù)的平衡通?？雌饋砀鼑?yán)峻，資源被挪用了，原來的目標(biāo)重要性減低了，甚至要被放棄。
相關(guān)性，與其他目標(biāo)有相關(guān)性，與環(huán)境相關(guān)。
首先是與集體目標(biāo)的相關(guān)性。包括個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的相關(guān)性，和團(tuán)隊(duì)與組織目標(biāo)的相關(guān)性。如一個(gè)CSR與班組和與整個(gè)客戶中心之間的相關(guān)性，見第五單元相關(guān)內(nèi)容。
其次是與自身的相關(guān)性。就個(gè)人來說是與個(gè)人理想和價(jià)值觀的相關(guān)性；就團(tuán)隊(duì)來說是與團(tuán)隊(duì)愿景和價(jià)值觀的相關(guān)性。同時(shí)與自身的相關(guān)性還包括自己的各個(gè)方面是否平衡，是否存在嚴(yán)重的短板。對于個(gè)人來說，要評估短板的影響，不過相對于彌補(bǔ)短板，發(fā)揮出自己的優(yōu)勢更為重要；但對于團(tuán)隊(duì)的短板，一般都要想辦法去彌補(bǔ)，存在明顯的短板不利于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
第三是與環(huán)境的相關(guān)性。即自己的目標(biāo)是否是正向的，與整個(gè)社會環(huán)境和行業(yè)是否是和諧的。
當(dāng)相關(guān)性強(qiáng)時(shí)，會與利益相關(guān)方相互助力，形成合力，更有利于自己的目標(biāo)和各個(gè)相關(guān)方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；當(dāng)相關(guān)性弱時(shí)，就只能孤軍奮戰(zhàn)了。如果變成阻力，相互間的沖突會導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，可以參考第八單元中沖突管理的內(nèi)容來解決。
時(shí)效性，明確的特定時(shí)限和每個(gè)階段的時(shí)間表。
首先要明確完成的時(shí)間。我們總是同時(shí)存在著多個(gè)目標(biāo)，在制定目標(biāo)時(shí)，需要要通過“重要--緊急”四象限對目標(biāo)進(jìn)行評估：要立刻做那些緊急但不重要的目標(biāo)，可是要思考如何少做；要多做重要但不緊急的目標(biāo)，將功夫用在平時(shí)，善于找到這類目標(biāo)且要多做；對那些緊急但不重要的目標(biāo)要多通過授權(quán)等方式去完成；不緊急也不重要的目標(biāo)要盡量少做。同時(shí)要根據(jù)評估結(jié)果，設(shè)置目標(biāo)的具體時(shí)限和中間各個(gè)階段的時(shí)間進(jìn)度安排表，并確認(rèn)自己和目標(biāo)相關(guān)方都沒有異議。
其次要定期明確差距。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常對照檢查現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距，確認(rèn)差距可以產(chǎn)生動力來減少差距。當(dāng)出現(xiàn)意外情況時(shí)，要及時(shí)采取措施或者對目標(biāo)進(jìn)行慎重調(diào)整。
第三要設(shè)立穿越性目標(biāo)。在目標(biāo)接近完成時(shí)，要盡快設(shè)立穿越性的目標(biāo)，避免目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后無所事事。需要指出的是，休息也可以是一種目標(biāo)，是帶著休息的目標(biāo)去休息。不要隨意打發(fā)時(shí)光，當(dāng)目標(biāo)就是隨意打發(fā)時(shí)光也是可以的。一直有目標(biāo)的人生才會有更大的成就。
-END-
第一部分：情緒與壓力管理
第二部分：客戶中心實(shí)用管理心理學(xué)
第六單元：領(lǐng)導(dǎo)型管理者的關(guān)鍵能力
第三部分：客服管理中的情商領(lǐng)導(dǎo)力
第四部分：客戶中心文化及指標(biāo)管理
第十單元：客服中心的指標(biāo)管理
10.2客戶中心的數(shù)據(jù)及分析
10.3制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
制定目標(biāo)的SMART原則（之一）（之二）
制定計(jì)劃
10.4單元小結(jié)
