出品：HR實(shí)名俱樂部(ID:hr_club)

主編：陳祖鑫(裙子)

作者：劉海剛

根據(jù)Hay的一項(xiàng)調(diào)查，目前3/4的企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，設(shè)立HR BP或者是類似的職位。

在比較老牌的外資企業(yè)，HR BP作為正式職位已經(jīng)存在了10年以上，但超過半數(shù)的公司認(rèn)為HR BP在自己公司的推行并未能達(dá)到預(yù)期目的。

大衛(wèi)·尤里奇在清華演講時曾經(jīng)說過，中國的HR不僅落后于歐美國家，甚至落后于印度。

確實(shí)，就我們目前的情況來看，對許多中國企業(yè)而言，邁向HR BP之路依然是一個充滿挑戰(zhàn)的漫長旅程。

【HCD模型：將愿景變?yōu)樾袆印?/b>

從態(tài)度、能力、目標(biāo)這三個角度出發(fā)，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型。圖中最頂層是愿景，最下端是行動，所以這個模型的重點(diǎn)是展示如何把一個想法變成具體的行動。

在一個組織中，愿景到行動會經(jīng)過三個層面：企業(yè)層面、部門層面和個人層面。

1、在企業(yè)層面，企業(yè)決策人需要思考和確定三個問題：企業(yè)的使命是什么？用什么樣的架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)這個使命？最重要的是，如何通過價值觀和文化讓使命和架構(gòu)真正聯(lián)系起來？

2、在部門層面，需要把使命分解成不同的目標(biāo)，同時為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，還要具備相應(yīng)的勝任力。為了讓勝任力和目標(biāo)契合，還要從公司的價值觀出發(fā)，確立行事原則。

3、在個人層面，每一個工作者都要分解本部門的目標(biāo)，確定自己需要做什么，在做這件事情上有哪些能力，并用意愿把目標(biāo)和能力聯(lián)接起來。

【實(shí)現(xiàn)HRBP的轉(zhuǎn)型的九個節(jié)點(diǎn)】

企業(yè)、部門、個人三個橫向?qū)用?，以及?zhàn)略、組織、文化三條縱向直線。如果一個公司能夠從自身愿景出發(fā)，把一切的問題都按照“三橫三縱”有序地組織起來，就可以產(chǎn)生一個有效的行動。

在模型橫向和縱向交叉時，會產(chǎn)生了九個節(jié)點(diǎn)，這九個節(jié)點(diǎn)的作用是把宏大的愿景變成一系列具體的目標(biāo)。

【HRBP轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)】

首先，不是任何企業(yè)的HR部門都需要變成“三駕馬車”的組織結(jié)構(gòu)，要看企業(yè)發(fā)展到什么階段。因此，在企業(yè)層面，需要決策者考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及對HR有什么相應(yīng)要求。

然后，如果企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要改變了，組織架構(gòu)應(yīng)該做什么樣的調(diào)整？

有些企業(yè)在HR轉(zhuǎn)型實(shí)踐中并沒有對體系架構(gòu)做系統(tǒng)的調(diào)整，而只是設(shè)置了一個HRBP。那這個HR BP會很難履行職責(zé)，因?yàn)樗馁x權(quán)特別不清楚，匯報也非常不清晰。這樣到最后，他甚至?xí)兂纱螂s的，每天忙于一些事務(wù)性工作。因此，如果組織不在架構(gòu)體系上為BP提供土壤，HR轉(zhuǎn)型是不可能成功的。

顯然，HR轉(zhuǎn)型變革事實(shí)上非常復(fù)雜，因?yàn)樵诤芏嗉軜?gòu)節(jié)點(diǎn)上要重構(gòu)互動關(guān)系，顯然其中的關(guān)鍵點(diǎn)是溝通。HR部門如何與業(yè)務(wù)部門溝通，如何與被賦予新職責(zé)的HR同事溝通，這些都是挑戰(zhàn)。

在溝通語言和溝通方式順暢的情況，才能夠讓員工產(chǎn)生真實(shí)的意愿，想清楚自己對這件事情究竟有沒有信心，是不是真正愿意去做。只有當(dāng)每個人都愿意并且真正去做的時候，HR轉(zhuǎn)型才能真正出現(xiàn)一些有效的行動，也才真正有可能成功。

當(dāng)然，在每一個節(jié)點(diǎn)上都可以配備相當(dāng)豐富的工具，幫助進(jìn)行統(tǒng)計、分析、測量和培訓(xùn)。

實(shí)際上，在每個節(jié)點(diǎn)上的提升都需要相應(yīng)的投入。所以如果一個企業(yè)真的要調(diào)整HR戰(zhàn)略，就必須要準(zhǔn)備好對相應(yīng)的人力資本進(jìn)行投資，否則HRBP的轉(zhuǎn)型是很難成功的。

【不同企業(yè)的HRBP轉(zhuǎn)型建議】

針對不同類型的企業(yè)HR轉(zhuǎn)型，IBM曾經(jīng)提供過一些建議：

1、大型企業(yè)

對于大型的、跨國的、各個方面的職能已經(jīng)分得很細(xì)的企業(yè)，建議把BP派到業(yè)務(wù)部門。

（1）所有業(yè)務(wù)部門都要設(shè)置HRBP

（2）HRBP向HRD匯報

（3）HRBP按標(biāo)準(zhǔn)工作，具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力

2、中型企業(yè)

在中型企業(yè)里，HR轉(zhuǎn)型的成敗取決于直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理對這件事情的認(rèn)知。由于這種變革還處于實(shí)驗(yàn)階段，所以務(wù)必要保證第一階段成功。比較現(xiàn)實(shí)的做法就是讓能夠成功的部門先做，然后再推廣；或者在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HRBP。

（1）在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HR BP

（2）根據(jù)企業(yè)具體情況，確定HR BP的匯報方式

（3）HR BP除具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力外，還應(yīng)具備更強(qiáng)的創(chuàng)新和解決問題能力

3、小型企業(yè)

（1）企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人就是HR BP

（2）HR BP需要非常強(qiáng)的戰(zhàn)略意識，能有效排定HR事務(wù)的優(yōu)先級

（3）把為企業(yè)創(chuàng)造價值放在重要位置。

【寫在最后】

最后想強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)際上HR轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變的觀念。很多企業(yè)也許現(xiàn)在還沒有條件把自己的HR分成“三駕馬車”的架構(gòu)，不過一定要有HRBP的思維。

畢竟，這個世界唯一不變的就是變化本身。世界在變，企業(yè)在變，HR戰(zhàn)略也必須進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整。如果企業(yè)變革慢了，競爭力也會相應(yīng)受到影響。