官網(wǎng)：艾德.com，咨詢(xún)熱線(xiàn)：400-832-7770，咨詢(xún)電話(huà)：022-58697826

本文主要聚焦在兩個(gè)內(nèi)容：

一、請(qǐng)大家一起來(lái)認(rèn)識(shí)什么是績(jī)效管理；

二、給出一個(gè)做好績(jī)效管理的框架性解決思路。

無(wú)論什么狀態(tài)，每到年底，大小企業(yè)，你和我，基本都會(huì)在操心一件事情：考核或被考核。

為什么每到年底，企業(yè)都這么熱衷搞考核？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，獎(jiǎng)勤罰懶。為什么要獎(jiǎng)勤罰懶？道理也很簡(jiǎn)單，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)勤勞的，懲罰偷懶的，讓勤勞的人更加勤勞，讓?xiě)卸璧淖兦趧?，進(jìn)而讓一班勤勞的人完成企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)大家全力以赴的努力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

邏輯是這個(gè)邏輯，道理呢也絕對(duì)是正確的，但是詭異的是，考核卻并沒(méi)有推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更談不上推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展了，因?yàn)槿绱?，?jī)效管理在這幾年倍受爭(zhēng)議，也背上了“績(jī)效主義毀了什么”等等的黑鍋。

我就親身經(jīng)歷過(guò)兩家企業(yè)。

一家企業(yè)是制藥企業(yè)，這家企業(yè)在搞年終考核，年底一經(jīng)盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)目標(biāo)的完成率剛過(guò)一半，連百分之六十都不到，但人力資源部組織的績(jī)效考核，最終的結(jié)果一匯總一統(tǒng)計(jì)，平均分居然是90分。看到這個(gè)結(jié)果，總經(jīng)理是一臉的憤怒啊：如果大家都是這么高的分?jǐn)?shù)，為什么企業(yè)的業(yè)績(jī)還會(huì)如此之差呢？

一家企業(yè)是鞋服企業(yè)，考核文化可謂嚴(yán)厲與公正，80分就是80分，60分就是60分，不會(huì)冤枉一個(gè)好人，也不可能錯(cuò)過(guò)一個(gè)壞人，也因此分配也很客觀，多干的多得，少干的少拿或不拿?？v是如此，企業(yè)照樣還是千瘡百孔，質(zhì)量問(wèn)題層出不窮，經(jīng)銷(xiāo)商投訴照樣居高不下。業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有增長(zhǎng)，連維持都很困難。因此，董事長(zhǎng)也很無(wú)奈，我企業(yè)的考核算是到位的，但為什么問(wèn)題老是解決不了，企業(yè)的發(fā)展也困難重重呢？

這個(gè)時(shí)候，問(wèn)題就來(lái)了。

考核考得很到位，但卻解決不了企業(yè)的問(wèn)題，推動(dòng)不了企業(yè)的發(fā)展，那么，這樣的考核有用嗎？企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)完成不了，但人人都是高分，這樣的考核又有用嗎？

一方面，考核是激勵(lì)員工使命必達(dá)的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最基本運(yùn)營(yíng)規(guī)則；而另一方面呢，在現(xiàn)實(shí)中，績(jī)效考核又是如此不堪，以至千夫所指！到底問(wèn)題出在哪？

在我看來(lái)，導(dǎo)致當(dāng)前績(jī)效考核的難題是：太過(guò)功利！一想到考核，馬上會(huì)和業(yè)績(jī)工資、年終獎(jiǎng)金，包括評(píng)先評(píng)優(yōu)、職位晉升等等掛起鉤來(lái)，這一切都和“錢(qián)”有關(guān)系，但一旦談錢(qián)，必傷感情。

員工會(huì)說(shuō)：“考核就是為了扣工資的”所以堅(jiān)決反對(duì)！

管?理者會(huì)說(shuō)：“考核就是得罪人，瞎折騰的”所以堅(jiān)決抵觸！

各位同修，如果一項(xiàng)制度的推出，人人都在反對(duì)和抵制，僅僅依靠總經(jīng)理的權(quán)威在推動(dòng)，能有好結(jié)果嗎？能推得動(dòng)嗎？

如果考核是為了分錢(qián)，我建議大家別費(fèi)心思去考了，大部分都是瞎折騰的。即便將錢(qián)分到位了，但企業(yè)的問(wèn)題解決不了，這樣的考核照樣沒(méi)有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

我們來(lái)看谷歌的例子：谷歌大家都知道，是一家美國(guó)的高科技公司。目前其品牌價(jià)值已經(jīng)超過(guò)蘋(píng)果，成為全世界高科技公司的之最。除了它優(yōu)秀的企業(yè)文化，也離不開(kāi)它獨(dú)特的績(jī)效管理體制。谷歌在過(guò)去的很多年里面，它的績(jī)效管理也是一直在不斷地改善，包括打分、目標(biāo)設(shè)置及結(jié)果應(yīng)用等。在公司績(jī)效管理演變的過(guò)程中，谷歌的一些做法，我認(rèn)為適用于任何公司。

比如對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

谷歌規(guī)定，每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定，自己本季度的OKR，也就是目標(biāo)和關(guān)鍵成果，在一個(gè)季度結(jié)束后，需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKR打分。OKR打分跟最后年度的績(jī)效等級(jí)沒(méi)有直接關(guān)系，另外，OKR的打分也不跟獎(jiǎng)金掛鉤。真正的評(píng)估公司在每半年會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次。主要是復(fù)核員工過(guò)去半年的業(yè)績(jī)，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更業(yè)務(wù)職級(jí)和薪酬。

由于谷歌平時(shí)的考核結(jié)果并沒(méi)有直接寫(xiě)上指向利益的分配，淡化了跟錢(qián)的關(guān)系，所以讓谷歌所有的員工包括管理者都知道，考核的重點(diǎn)其實(shí)是讓上級(jí)包括自己更清楚工作能力，以及工作的整體狀態(tài)，以利自己和部門(mén)更好的去改善和提升。

谷歌考核的目的主要是為員工能力的進(jìn)一步提升提供依據(jù)，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果找到員工的不足，從而提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和輔助，幫助員工提升和更新知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，進(jìn)一步提高素質(zhì)，創(chuàng)造更好的績(jī)效。

當(dāng)然谷歌的考核結(jié)果也體現(xiàn)了獎(jiǎng)懲，但是，這樣的獎(jiǎng)懲事實(shí)上也是為了激勵(lì)員工更好地提升自己，而不僅僅是為評(píng)分而評(píng)分，為分配而分配。也就是說(shuō)，谷歌的考核其實(shí)放棄掉了功利的一面，而轉(zhuǎn)向了更在乎如何幫助到員工個(gè)人的成功。

也正因?yàn)槿绱耍?jī)效考核在谷歌受到了上上下下的歡迎。

谷歌的案例，其實(shí)很清楚地告訴了我們，考核到底為了什么。毫無(wú)疑問(wèn)，就是為了績(jī)效，如果考核不能促進(jìn)每個(gè)崗位每個(gè)部門(mén)都能履行職責(zé)完成目標(biāo)，再怎么考，都是白搭。

談到績(jī)效，有一個(gè)公認(rèn)的觀點(diǎn)跟大家分享：那就是——考核出不了績(jī)效，只有管理才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。也因此，我們要摒棄單純的以評(píng)分分配為主的那一套傳統(tǒng)績(jī)效考核，而要進(jìn)化到績(jī)效管理。

那么，什么是績(jī)效管理呢？

首先，績(jī)效管理是一個(gè)紐帶。眾所周知，一家健康發(fā)展的企業(yè)，必定有圍繞企業(yè)定位和市場(chǎng)狀況的目標(biāo)規(guī)劃，同時(shí)能將目標(biāo)層層分解落實(shí)到位，有強(qiáng)大的執(zhí)行力。而績(jī)效管理，就是連結(jié)目標(biāo)和執(zhí)行的紐帶?？梢赃@么說(shuō)，沒(méi)有績(jī)效管理或績(jī)效管理不到位，一定不會(huì)有到位而強(qiáng)大的執(zhí)行。

還是以谷歌為例。谷歌績(jī)效管理的精髓大家都知道，在于OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密?chē)?yán)謹(jǐn)，完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度，它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層。

谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度的OKR，也有季度的OKR。季度OKR一旦確定就不會(huì)輕易改變。年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財(cái)經(jīng)年度過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整。具體做法是這樣的：

1.全員設(shè)定：公司、部門(mén)、管理者和員工均從戰(zhàn)略開(kāi)始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

2.從上至下：目標(biāo)的設(shè)立順序是總部、公司高層、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人想做什么和管理者想讓他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的，員工可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)找到支持公司目標(biāo)的部分，并拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。

3.目標(biāo)共識(shí)：目標(biāo)必須是在管理者和員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。在OKR設(shè)定的時(shí)候，員工跟經(jīng)理之間是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。

4.有野心的目標(biāo)：OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很容易達(dá)成的目標(biāo)谷歌禁止設(shè)定。需要跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)的，才能寫(xiě)進(jìn)OKR中。

谷歌的上述做法，就將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工肩上去了，實(shí)現(xiàn)了所謂的“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”。

今天我們都在談執(zhí)行力的問(wèn)題，但是，假如員工不主動(dòng)參與到對(duì)工作的思考中來(lái)，并且學(xué)會(huì)和上級(jí)達(dá)成對(duì)目標(biāo)和執(zhí)行策略的共識(shí)，那么，我們的執(zhí)行力從何談起呢？

其次，績(jī)效管理是一個(gè)方法。我們也知道，一家企業(yè)成功的密碼之一，在于科學(xué)的管理，而管理的水準(zhǔn)，又由管理者決定了高低，由好的管理者群體所組成的企業(yè)，必定會(huì)拉升企業(yè)科學(xué)管理的水準(zhǔn)。什么是好的管理者，不是靠經(jīng)驗(yàn)管理而是有職業(yè)化精神和職業(yè)化管理方法的管理者，其中的一個(gè)要求就是管理者具備了績(jī)效管理的理念和掌握了績(jī)效管理的方法。也就是說(shuō)一個(gè)好的管理者，必須懂績(jī)效管理并且能將其應(yīng)用到日常管理行為中來(lái)。

最近我看到一組調(diào)研數(shù)據(jù)，講公司員工工作狀態(tài)的：

有5%-10%的公司員工，上班就是來(lái)挑毛病和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同的想法，而他不會(huì)去想自己做得如何；有15%-20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；有20%的員工做事是勝任的；只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。

也就是說(shuō)，公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？

盡管企業(yè)和管理者們?yōu)榇俗龀隽撕芏嗯?，也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果，問(wèn)題到底出在那里？

難道是員工的問(wèn)題？可是同樣的人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這么多的人陷入了無(wú)效的，甚至毫無(wú)意義的工作中？

影響員工行為和工作績(jī)效的關(guān)鍵要素到底是什么？

為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于績(jī)效管理。很多企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效管理一無(wú)所知或一知半解，根本沒(méi)有績(jī)效管理的任何專(zhuān)業(yè)技能去管好員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，全憑自己的經(jīng)驗(yàn)抑或是部門(mén)內(nèi)少數(shù)骨干的主動(dòng)作為。如此，怎么可能讓每一個(gè)人都盡心盡力進(jìn)入崗位角色，從而達(dá)成每個(gè)人的績(jī)效呢？

第三，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)。單純?cè)u(píng)分是評(píng)不出績(jī)效的。除此之外，還要有績(jī)效規(guī)劃、過(guò)程管理、績(jī)效分析、激勵(lì)改善等諸環(huán)節(jié)，并且將這些要連貫地串起來(lái)，使之成為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)，而由這個(gè)閉環(huán)而來(lái)的一個(gè)系統(tǒng)，將顯效地驅(qū)動(dòng)各部門(mén)各崗位落實(shí)績(jī)效。

谷歌如何讓績(jī)效管理形成一個(gè)完整的閉環(huán)？谷歌的績(jī)效管理是由五個(gè)重要部分構(gòu)成的連續(xù)過(guò)程，這五個(gè)部分分別是目標(biāo)設(shè)定、自我評(píng)估、同事評(píng)估、校準(zhǔn)會(huì)議和績(jī)效面談。五者之間彼此存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)對(duì)整個(gè)業(yè)績(jī)考核體系帶來(lái)負(fù)面影響。

1.目標(biāo)設(shè)定：在績(jī)效管理中，每位被評(píng)估者都應(yīng)明確了解自己所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；

2.自我評(píng)估：通過(guò)自我評(píng)估，員工可以反思自己的績(jī)效表現(xiàn)，認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足；

3.同事評(píng)估：來(lái)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他同事的評(píng)估會(huì)給績(jī)效考核帶來(lái)一個(gè)嶄新的觀察角度；同時(shí)同事評(píng)估也是該員工在團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效方面的第一手資料。同事評(píng)估通常有幾個(gè)人參與，這些評(píng)估包含很多人的觀點(diǎn)，評(píng)估的客觀性和公正性比較強(qiáng)。

4.校準(zhǔn)會(huì)議：在員工自我評(píng)估、同事評(píng)估之后，這些評(píng)估內(nèi)容會(huì)交給管理者，管理者進(jìn)行打分，打完分后，所有的這些打分進(jìn)入到校準(zhǔn)會(huì)議進(jìn)行最后的審核。校準(zhǔn)會(huì)議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向上一級(jí)經(jīng)理進(jìn)行闡述給員工不同評(píng)估等級(jí)的原因（谷歌的評(píng)估等級(jí)分為需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過(guò)預(yù)期、超過(guò)預(yù)期很多、杰出）。同時(shí)，A經(jīng)理對(duì)下屬某員工的評(píng)估等級(jí)進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理及其他經(jīng)理也需要對(duì)此作出反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說(shuō)明理由。

5.績(jī)效面談：校準(zhǔn)會(huì)議結(jié)束之后，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個(gè)員工的考核結(jié)果，接下來(lái)，經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。在谷歌績(jī)效面談分兩次：第一次是績(jī)效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展；第二次是加薪和晉級(jí)面談，兩次面談的時(shí)間間隔為一個(gè)月左右。

上述所講谷歌的案例，從目標(biāo)設(shè)定到最后的績(jī)效面談就構(gòu)成了一個(gè)完整的閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)的運(yùn)作，極大的推動(dòng)了員工的進(jìn)步，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

事實(shí)上，如果不能保證員工的進(jìn)步，也實(shí)現(xiàn)不了部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jī)的成功。

以上的分享，我們重點(diǎn)和大家就什么是績(jī)效管理作了深入的交流，期望大家聽(tīng)完這個(gè)章節(jié)的講解之后，對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確的認(rèn)知，尤其是要把績(jī)效管理和績(jī)效考核區(qū)分開(kāi)來(lái)，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理，但績(jī)效管理一定包含了績(jī)效考核。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理是包含了績(jī)效規(guī)劃、過(guò)程管控、績(jī)效分析與評(píng)估、績(jī)效改善與激勵(lì)四個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)以推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工發(fā)展為目的，不是為了發(fā)工資和獎(jiǎng)金，它是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的紐帶，是管理者都要切實(shí)掌握的一個(gè)管理方法。

在明確了什么是績(jī)效管理的前提下，緊接著，我們要來(lái)聊聊如何才能做好績(jī)效管理？我們首先要明確績(jī)效管理在實(shí)際運(yùn)行中會(huì)經(jīng)常碰到的四大問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題，績(jī)效管理難解平均分的尷尬。

盡管我們一直強(qiáng)調(diào)考核出不了業(yè)績(jī)，但是客觀公正的考核無(wú)疑是構(gòu)成促進(jìn)業(yè)績(jī)系列環(huán)節(jié)中的一個(gè)重要甚至核心的環(huán)節(jié)。所以考核是必須的，但要做到客觀公正。

但恰恰考核平均分的現(xiàn)象成為了幾乎所有企業(yè)都要面臨的一塊心病。

解決平均分的問(wèn)題，很多企業(yè)還是習(xí)慣于去修改制度，認(rèn)為指標(biāo)不夠量化，程序不夠合理，分配比例有待調(diào)整等等諸如此類(lèi)的?？墒俏覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)，類(lèi)似這樣的動(dòng)作，往往是按下了葫蘆冒起了瓢，這個(gè)問(wèn)題解決了那個(gè)問(wèn)題又出來(lái)了，導(dǎo)致人力資源管理部門(mén)疲于應(yīng)對(duì)，焦頭爛額，但最終并沒(méi)有能解開(kāi)平均分這個(gè)死結(jié)。

根源何在？還是沒(méi)有找到導(dǎo)致考核平均分現(xiàn)象產(chǎn)生的核心問(wèn)題點(diǎn)。

我們?cè)囅胍幌?，即使沒(méi)有考核，一個(gè)稱(chēng)職的管理者，面對(duì)手下員工的表現(xiàn)，誰(shuí)應(yīng)該得A，誰(shuí)應(yīng)該得B，心中是有數(shù)的，那為何現(xiàn)在出臺(tái)制度，讓考核更加規(guī)范，大家反而考出一個(gè)平均分呢？根源在于管理者不愿考。為什么不愿考？認(rèn)為考核是得罪人的差事，除了瞎折騰，沒(méi)有什么好處！

所以破解績(jī)效考核平均分的難題，首先要從管理者績(jī)效管理理念的改變和技能的提升開(kāi)始！要通過(guò)培訓(xùn)資料學(xué)習(xí)、對(duì)標(biāo)借鑒、經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓管理者知道什么是績(jī)效管理？為什么要做好績(jī)效管理？績(jī)效管理是誰(shuí)的責(zé)任？以及如何做好績(jī)效管理。只有首先改變管理者對(duì)績(jī)效管理的誤解，并且掌握了其中的方法，變“要你做”為發(fā)自?xún)?nèi)心的“我要做”的時(shí)候，績(jī)效考核平均分現(xiàn)象才能因?yàn)楣芾碚叩闹鲃?dòng)作為而加以改善。

第二個(gè)問(wèn)題，考核月月考，年年考，但部門(mén)、企業(yè)問(wèn)題老是重復(fù)發(fā)作，影響了發(fā)展。

這的確是個(gè)大問(wèn)題，如果考核不能達(dá)到最終解決問(wèn)題，改善業(yè)績(jī)的效果，這樣的考核其實(shí)是沒(méi)有意義的。為什么考核都在做，但問(wèn)題會(huì)重復(fù)地犯呢？關(guān)鍵在于大家把考核的目的放在了評(píng)分和發(fā)工資這個(gè)層面上，而沒(méi)有具體落實(shí)到績(jī)效改善這個(gè)核心點(diǎn)上來(lái)。

目的不一樣，導(dǎo)致的做法也不一樣，把考核放在評(píng)分發(fā)獎(jiǎng)金這個(gè)層面，往往是“秋后算總賬”，等問(wèn)題出現(xiàn)了，管理者才去發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)之后才去扣分，但問(wèn)題是問(wèn)題都已經(jīng)產(chǎn)生了，扣得再狠又有何用？而且，很多管理者簡(jiǎn)單粗暴，做不好扣分；再做不好，再扣分！由此，只會(huì)扣分，卻沒(méi)有績(jī)效分析和改善的措施，問(wèn)題怎么能夠得到有效的解決？

而如果把考核放在績(jī)效改善這個(gè)核心點(diǎn)上來(lái)，做法就會(huì)完全不一樣，這個(gè)時(shí)候，考核就不是簡(jiǎn)單地評(píng)分了，而是上升到透過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而分析問(wèn)題，解決問(wèn)題這樣戰(zhàn)略?xún)r(jià)值創(chuàng)造層面，讓考核真正幫助到人和組織的成長(zhǎng)進(jìn)步了。

因而要破解月月考，年年考但問(wèn)題老是重復(fù)犯的問(wèn)題，在理念上，要端正績(jī)效考核的目的，把大家的思想統(tǒng)一到“績(jī)效改善”而非“評(píng)分分配”這個(gè)層面上來(lái)；在流程上，一定要設(shè)計(jì)好績(jī)效分析和績(jī)效面談、績(jī)效改善的環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)束后，主管和員工之間要面對(duì)面溝通進(jìn)行績(jī)效分析，提出問(wèn)題的改善措施，并列出行動(dòng)計(jì)劃，直到把問(wèn)題解決為止。

第三個(gè)問(wèn)題，管理者不熱衷績(jī)效管理的工作，這件事成了人力資源部的獨(dú)角戲。

毫無(wú)疑問(wèn)，績(jī)效管理靠人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的努力是成功不了的。很多企業(yè)的績(jī)效管理最后不了了之，成了“雞肋”——食之無(wú)味，棄之可惜。根源就在與企業(yè)上下大家都認(rèn)為這事是“人力資源管理部門(mén)的責(zé)任”，既然是你的責(zé)任，我就是幫忙你做，這樣的話(huà)，豈能盡心盡力？不盡心盡力，績(jī)效管理怎么能做好呢？

如何讓績(jī)效管理走出人力資源管理部，成為大家共擔(dān)的責(zé)任？

第一，還是要從理念的轉(zhuǎn)變著手，讓大家真正搞明白績(jī)效管理的內(nèi)涵。

第二，總經(jīng)理要率先垂范，作為管理者要履行的績(jī)效管理責(zé)任，首先總經(jīng)理要做到能夠切實(shí)履行，頂層設(shè)計(jì)，頂層推動(dòng)，才能上行下效。如果總經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理一知半解，該履行的責(zé)任，如目標(biāo)分解、過(guò)程管控、績(jī)效分析、面談與激勵(lì)等，履行不到位，甚至不履行，那么幾乎可以斷定：績(jī)效管理在你單位的推動(dòng)，最終必定是失敗的結(jié)局。

第四個(gè)問(wèn)題，戴著績(jī)效管理的帽子，卻做著績(jī)效考核的事情。

這個(gè)問(wèn)題非常常見(jiàn)，我到很多企業(yè)翻開(kāi)其所謂的“績(jī)效管理制度”，但往往發(fā)現(xiàn)文字描述的是“績(jī)效管理”，但實(shí)質(zhì)其實(shí)還是績(jī)效考核。

除了績(jī)效目標(biāo)，考核分配等這些傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，假使制度和做法，并沒(méi)有將過(guò)程管理、績(jī)效分析、績(jī)效反饋?zhàn)龀雒鞔_的要求或要求了并沒(méi)有做到位，那還是徹頭徹腦的績(jī)效考核而非績(jī)效管理。

要能改變這個(gè)問(wèn)題，首先制度的設(shè)計(jì)應(yīng)按績(jī)效管理的套路去設(shè)計(jì)，即要完整涵蓋績(jī)效規(guī)劃、過(guò)程管理、績(jī)效考核分析、績(jī)效面談與改善的閉環(huán)運(yùn)作。缺了哪一環(huán)，制度的設(shè)計(jì)都是不完善的。

第二，要在技術(shù)上保障運(yùn)行的到位。比如說(shuō)，沒(méi)有績(jī)效面談?dòng)涗浀?，就不能進(jìn)入依據(jù)績(jī)效分?jǐn)?shù)而進(jìn)行分配的環(huán)節(jié)，這盡管有點(diǎn)生硬，但好習(xí)慣的養(yǎng)成幾乎都是建立在前期強(qiáng)制的基礎(chǔ)上的。

好的，各位同修，這就是今晚我和大家分享的《績(jī)效管理的四大問(wèn)題及破解策略》，主要集中在兩個(gè)部分：一是和大家分享了績(jī)效管理是什么；二呢，就績(jī)效管理的四大問(wèn)題及破解策略的分析，為大家提供了一個(gè)框架性做好績(jī)效管理的系統(tǒng)思路，期望這些內(nèi)容對(duì)大家做好績(jī)效管理有所幫助。

最后，再花一點(diǎn)時(shí)間，結(jié)合我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和大家梳理一下，如何讓績(jī)效管理能在企業(yè)顯效落地。具體有五點(diǎn)：

第一、績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)不僅要專(zhuān)業(yè)，而且要具備利他思想。所謂專(zhuān)業(yè)，績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)應(yīng)完整包含績(jī)效規(guī)劃、過(guò)程管控、分析評(píng)估和激勵(lì)改善四大運(yùn)作環(huán)節(jié)，并使之形成一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)；所謂利他，在制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要能回答清楚：這套制度的推出，對(duì)使用者會(huì)帶來(lái)什么好處？他們?yōu)槭裁丛敢馊σ愿叭プ鲞@件事。

第二、以開(kāi)放而非封閉的姿態(tài)去設(shè)計(jì)制度。人力資源管理部不應(yīng)閉門(mén)設(shè)計(jì)，而要廣泛征求大家意見(jiàn)，讓管理者甚至一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵員工也能參與到制度的設(shè)計(jì)中來(lái)，從群眾中來(lái)，才能更好地到群眾中去。

第三、不能光有制度，還要有思想的共識(shí)。要通過(guò)培訓(xùn)等手段，讓大家了解什么是績(jī)效管理，為什么要做績(jī)效管理，績(jī)效管理誰(shuí)的責(zé)任以及績(jī)效管理怎么做。只有大家有思想的共識(shí)，并且掌握了相關(guān)的操作技能，才能萬(wàn)眾一心，集大家之力將績(jī)效管理推行成功。

第四、總經(jīng)理一定要參與其中。只有總經(jīng)理發(fā)自?xún)?nèi)心的重視并率先垂范，從頂層推動(dòng)，績(jī)效管理才能快速和可持續(xù)的推行成功。

第五、要有檢審和改進(jìn)的環(huán)節(jié)。所有的事情，包括績(jī)效管理，幾乎都不可能一帆風(fēng)順的，越是有難度的工作，推動(dòng)起來(lái)的挑戰(zhàn)和碰到的問(wèn)題就越多。所以每過(guò)一個(gè)階段，比如一個(gè)季度，要作一個(gè)績(jī)效管理的運(yùn)行回顧和總結(jié)。如果沒(méi)有達(dá)到推行的目標(biāo)，那么一定要找出原因是什么，并著手改善。在運(yùn)行中不斷完善，就會(huì)越推越順，成功的概率也會(huì)因此而大大加強(qiáng)。

總之，中國(guó)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，無(wú)論從數(shù)量和質(zhì)量上已經(jīng)今非昔比，要能更好地參與到全球化的旅程中，站在競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，使明天更加的精彩，無(wú)論如何在管理上一定還要大踏步地迎頭趕上。只有管理的強(qiáng)，才有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)，而塑造強(qiáng)大管理的核心，又在于績(jī)效管理。

to?s0???6