課程簡介

工作中也一樣，我們每個(gè)人都有自己的長板和短板，而團(tuán)隊(duì)合作，可以把大家的長板結(jié)合起來，組成一個(gè)新的大木桶，創(chuàng)造更大的價(jià)值?？梢哉f，合作能力是除了天賦、出身等等要素之外，我們另一個(gè)橫行世界的“武器”，我們需要充分發(fā)揮它的作用。

但，我們知道合作很重要，可是合作的時(shí)候總是遇到各種問題。比如大家一起開了很長時(shí)間會，卻沒法達(dá)成共識，沒法推進(jìn)執(zhí)行。

比如你要求同事協(xié)作完成事情，對方推諉、拖延、不配合。

再比如項(xiàng)目出現(xiàn)了問題，大家都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，唯恐和自己扯上關(guān)系。

這些都會給我們帶來挫敗感，以至于很多人寧可多花一點(diǎn)時(shí)間獨(dú)立完成任務(wù)，也不愿意和他人共同完成工作。

那么，如何才能影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，更好地和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合作呢？這門課程會教給你一些方法。請注意，我們這門課程中的團(tuán)隊(duì)合作，是指你在工作中跟平級或其他不向你匯報(bào)的同事，如果是跟下屬的合作，那么屬于團(tuán)隊(duì)管理的范圍，會在圈外其他的課程中涉及。課程會從以下幾步展開：

第一步，我們一起重新理解團(tuán)隊(duì)合作，發(fā)現(xiàn)那些影響我們進(jìn)行合作的障礙；

第二步，我們通過對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清晰化，解決團(tuán)隊(duì)“各自為政”的問題；

第三步，我們通過建立利益共同體，解決團(tuán)隊(duì)“相互推諉”的問題；

第四步，當(dāng)合作出現(xiàn)問題，團(tuán)隊(duì)陷入困境的時(shí)候，我們需要調(diào)動團(tuán)隊(duì)的主動性；

最后一步，從長期來說，不斷擴(kuò)大自己的影響圈，讓影響力不僅僅是停留在自己職責(zé)范圍之內(nèi)。

課程學(xué)習(xí)筆記和思維導(dǎo)圖

詳細(xì)學(xué)習(xí)筆記

一、發(fā)現(xiàn)合作故障

1合作的主要障礙

1.1.1知識學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)合作中的三大障礙

（1）團(tuán)隊(duì)各自為政——需要澄清目標(biāo)

由于團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)背后的意義不夠理解，或團(tuán)隊(duì)直接各人的目標(biāo)方向不一致，角色分工不夠明確

我們經(jīng)常懂了很多道理，卻沒有變成自己實(shí)力的原因，是因?yàn)槟阒皇侵婪椒ú⒉皇钦娴闹溃愕弥肋@件事的意義才行。

（2）相互推諉工作——需要學(xué)會換位思考

在合作的時(shí)候，每個(gè)人所處的位置通常不同。因此，你覺得重要的事情，在別人那里未必重要。

所以說，不僅僅要澄清目標(biāo)的意義，還要喚起對方的合作積極性。

（3）引發(fā)爭議與沖突——需要調(diào)整自己的溝通方法

當(dāng)團(tuán)隊(duì)各執(zhí)一詞而你沒有權(quán)利命令他們的額時(shí)候，事情就很推動轄區(qū)。實(shí)際上，在這種場景下，如果只是一味地拋答案，最終就是你拋一個(gè)，對方反對一個(gè)。

1.1.2課后作業(yè)

從本小節(jié)我們了解到影響團(tuán)隊(duì)合作的障礙包括團(tuán)隊(duì)各自為政、相互推諉、引發(fā)爭議。?

?請你思考一下：

?1.你在團(tuán)隊(duì)合作中最常遇到或者印象最深的障礙是什么？具體是什么樣的事情，后來是怎么解決的呢？

?2.你從這些事情中得到什么收獲？歡迎你的分享。

我的思考

他人的參考答案

1.你在團(tuán)隊(duì)合作中最常遇到或者印象最深的障礙是什么？具體是什么樣的事情，后來是怎么解決的呢？

——各自的認(rèn)知達(dá)不到共識，體現(xiàn)出了對目標(biāo)意義的不理解（各自為政）。

我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括了線上運(yùn)營（內(nèi)容電商、客服部）、采購、物流。我的工作任務(wù)是將產(chǎn)品由渠道推廣出去，當(dāng)涉及到發(fā)貨的時(shí)候經(jīng)常會出現(xiàn)發(fā)貨不及時(shí)的情況，那么問題就出在物流這里。

對發(fā)貨速度的意義不理解，發(fā)貨速度是公司作為供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢，也是決定渠道是否愿意跟你合作的重要因素。物流的相關(guān)負(fù)責(zé)人員并沒有意識到這一點(diǎn)，工作效率低下，認(rèn)為只要在規(guī)定發(fā)貨時(shí)間范圍內(nèi)能發(fā)出去就行，經(jīng)常需要催促發(fā)貨，勞心勞力很是無奈。

解決辦法：跟相關(guān)人員解釋，但仍未解決。

? 2.你從這些事情中得到什么收獲？

——一個(gè)團(tuán)隊(duì)要高效率且輕松的展開工作，需要大家理解目標(biāo)的意義，甚至是達(dá)到認(rèn)知共識。能夠達(dá)到認(rèn)知共識確是一個(gè)難題，這時(shí)候需要一定的硬性要求或制度約束。

二、破解合作故障

1如何解決各自為政

2.1.1如何更好地理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)共同愿景和目標(biāo)的三個(gè)方法：

（1）澄清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)背后的意義。

從過去和未來的角度進(jìn)行澄清：

我們做這件事的出發(fā)點(diǎn)是什么？

這件事要達(dá)成的效果是什么？

（2）讓大家共同參與到制定目標(biāo)的過程中

a、明確問題是什么：明確我們?yōu)榱诉_(dá)成目的，需要解決什么問題。

b、明確策略是什么：借鑒8分鐘暢想，頭腦風(fēng)暴，篩選出大家達(dá)成共識的策略方法。

c、明確行動是什么：把計(jì)劃細(xì)分成幾部分，由成員自己認(rèn)領(lǐng)。

（3）讓大家相互知道彼此的短期目標(biāo)

可以通過共同協(xié)作的文檔，表格等呈現(xiàn)，也可以在辦公室用白板來進(jìn)行展示。

2.1.2如何進(jìn)行角色分工

RACI模型：一個(gè)人團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的責(zé)任變得更直觀的模型。

R：誰負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行和協(xié)調(diào)整個(gè)任務(wù)的角色，具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目，解決問題。

A：誰批準(zhǔn)，對任務(wù)負(fù)全責(zé)，對進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督的角色，任務(wù)的進(jìn)行需要經(jīng)過他的批準(zhǔn)。

C：咨詢誰，在任務(wù)實(shí)施的一開始或者過程中，提供指導(dǎo)意見的人。

I：告知誰，當(dāng)任務(wù)完成時(shí)需要通知結(jié)果的人。

2.1.3課后作業(yè)

?請你思考一下：

?1.如果你作為小組長要組織大家完成圈外商學(xué)院的小組作業(yè)，會怎么讓大家參與到目標(biāo)的制定以及角色分工當(dāng)中來？

?2.你還會把這個(gè)理論用在其他什么場景呢？

參考答案

第一個(gè)問題

1、第一點(diǎn)還是澄清目標(biāo)意義，從兩個(gè)方面來進(jìn)行1，我們?yōu)槭裁磥砣ν?2，我們來圈外是想達(dá)到怎樣的效果；

2、參與制定目標(biāo)：找個(gè)時(shí)間，小組全部成員一起制定一個(gè)目標(biāo)（多個(gè)也是可以的），大致從一下幾個(gè)方向來討論制定，1怎么樣學(xué)完圈外的課程 2怎么提高知識的留存率 3怎么應(yīng)用的實(shí)際生活中 ?4我們要達(dá)到一個(gè)什么樣的程度；

3、大家根據(jù)制定的目標(biāo)，因人而異制定各自的學(xué)習(xí)計(jì)劃，最后匯總到一個(gè)人手中，最后再由這個(gè)人公開所有人的學(xué)習(xí)計(jì)劃。大家根據(jù)各自的計(jì)劃，定時(shí)打卡（截圖發(fā)出課程表）選出一位或者輪流擔(dān)任監(jiān)督者，公布每天的學(xué)習(xí)情況。

第二個(gè)問題

部門聚會/團(tuán)建、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開展、旅游? 和小孩一起玩游戲

2.2如何解除相互推諉

2.2.1如何明確共同利益

為了更好的激發(fā)同事合作，我們需要從明確共同利益和減少任務(wù)阻力兩方面實(shí)現(xiàn)。

明確共同利益：為什么同事要跟我們合作？

減少任務(wù)阻力：對方會因?yàn)槭裁炊幌肱c我們合作？

如何明確共同利益：

最重要的原則是換位思考：

站在對方的角度，分析對方的立場，思考為什么同事要跟我們合作。

影響行為意愿的兩大驅(qū)動因素：

（1）內(nèi)部驅(qū)動：

歸屬感：強(qiáng)調(diào)同事做的事情能給公司、給團(tuán)隊(duì)帶來多大的積極影響。

勝任感：可以通過強(qiáng)調(diào)同事在工作中扮演了重要的角色，讓對方覺得自己的能力被重視。

自主感：可以給予對方選擇權(quán)，不應(yīng)強(qiáng)迫別人按我們的方式完成工作。

（2）外部驅(qū)動：

任務(wù)與個(gè)人利益掛鉤：這里的個(gè)人利益指的是除了升職和加薪這種短期訴求之外的，個(gè)人發(fā)展等各方面的長期訴求。

主動給予恩惠，在向別人提出請求的時(shí)候，有意識的給別人一些小恩小惠。

2.2.2課后作業(yè)

工作中，我們常常聽到這樣的抱怨：“和這樣的人合作實(shí)在太累了！” “XX部門的同事一點(diǎn)都不配合，再也不想和他有任何交集！”?

你是否也有過這種經(jīng)歷？當(dāng)時(shí)的具體情況是什么樣的？你當(dāng)時(shí)是怎么應(yīng)對的呢？

現(xiàn)在學(xué)完了本節(jié)課程，如果給你一個(gè)穿越回當(dāng)時(shí)場景的機(jī)會，你會用什么方法，促使對方合作？

我的答案

他人的答案：

前段時(shí)間工作上有個(gè)需求正好需要求助于其他團(tuán)隊(duì)的開發(fā)人員支持，從最開始溝通，到后面開發(fā)完用戶驗(yàn)證不對，再返回來咨詢，可是一直沒有得到積極有效的反饋。換了好幾波人后沒效果，后來我都不想找他了。

? 可是用戶問題沒解決，而且后續(xù)其他地方肯定存在需要他再支持的時(shí)候，所以最終還是冷靜下來，并嘗試運(yùn)用本課程所學(xué)做了努力。

? ?因?yàn)槟莻€(gè)人幫我做這件事屬于格外的支持，所以我嘗試通過增加他內(nèi)部驅(qū)動中3要素，強(qiáng)調(diào)事情對于用戶的幫助程度很大，他屬于資深人員，很信任他，并說明等他忙完手上緊急的事情再幫我看下該問題。另外通過盡可能的將問題描述清楚和簡化他的理解，我在郵件和電話中對問題做了詳細(xì)說明，通過減少他的付出成本來減少阻力。在今天終于看到了比較詳細(xì)的回復(fù)~

2.3如何解決爭議和沖突

2.3.1如何統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的意見

處理團(tuán)隊(duì)爭議和沖突的三個(gè)方法：

（1）提出開放式問題

當(dāng)開會討論當(dāng)前遇到的困境時(shí)，往往每個(gè)人都有自己不同的想法，但不一定都會表達(dá)出來，這時(shí)候可以提出開放式的問題讓同事開闊思維，暢所欲言。

（2）委婉地提出想法

當(dāng)討論陷入僵局的時(shí)候，可以用句式：“如果我們沒有更好的想法，能不能先這樣........”來提出你的想法

主動讓大家對你的想法提出意見、參與討論、引發(fā)新的想法。比如說：我的想法是這樣，分享出來做個(gè)拋磚引玉，不一定恰當(dāng)，大家經(jīng)驗(yàn)豐富，歡迎大家發(fā)表你們的看法。

讓那些不經(jīng)常發(fā)言但有想法的群體說話一次調(diào)動現(xiàn)場每個(gè)人的積極性。

（3）身體力行做示范

在方案初步確定，大家缺乏執(zhí)行力的時(shí)候，率先做出行動，向同事發(fā)出表明你正在一起參與完成工作，從而讓同事更積極地配合執(zhí)行。另外示范應(yīng)盡可能的超出大家的預(yù)期，以此帶來更大影響力。

2.3.2化解合作沖突的三個(gè)小技巧：

化解合作沖突的三個(gè)小技巧：

（1)先傾聽后溝通：

在傾聽的時(shí)候，我們可以給予回應(yīng)。

可以針對對方的話，提出自己的疑問，向?qū)Ψ奖硎疽环N我愿意去了解你的想法。

為了確保自己的理解和對方表達(dá)的意思是一樣的，不妨將對方的話按照自己的理解復(fù)述一遍。

（2）借助關(guān)鍵決策人物的影響力

當(dāng)和同事反復(fù)溝通，依然無法達(dá)成一致時(shí)，可以考慮向上匯報(bào)，借用關(guān)鍵決策人的影響來主導(dǎo)和協(xié)調(diào)。但需要注意的是，只需要講述困難和客觀事實(shí)就好，不能對同事的態(tài)度和動機(jī)進(jìn)行評價(jià)。

（3）適當(dāng)調(diào)整預(yù)期

如果在合作中實(shí)在沒辦法一步達(dá)成目標(biāo)，不妨考慮暫時(shí)調(diào)整當(dāng)下的目標(biāo)和計(jì)劃。

2.3.3課后作業(yè)

你有沒有遇到過，工作中遇到障礙，需要大家集思廣益的時(shí)候，大家基本都保持沉默，或者因?yàn)橐庖姴唤y(tǒng)一，矛盾激化的場景？

當(dāng)時(shí)的場景是什么樣的？如果，現(xiàn)實(shí)重演一遍，你會如何運(yùn)用本課學(xué)到的方法，去更好的解決這個(gè)問題。

三、構(gòu)建合作影響力

3.1持續(xù)擴(kuò)大你的職業(yè)影響圈

什么是影響圈：

指我們工作中能發(fā)揮影響力的范圍，能夠讓別人信服并且按照自己的想法工作的范圍。

影響力的來源：

（1）權(quán)力性影響力，在職場中主要指正式任命的職權(quán)帶來的影響力。

（2）非權(quán)力影響力，主要來自個(gè)人的品牌、知識、能力和情感等。

贏得他人好感的三個(gè)方法：

（1）主動表現(xiàn)好感：自己先表現(xiàn)出對對方的好感。

（2）稱贊他人：真誠且具體的稱贊，注意贊美需及時(shí)。

（3）建立關(guān)聯(lián)：將自己和正面事件、你的團(tuán)隊(duì)成員建立關(guān)聯(lián)，找到團(tuán)隊(duì)成員的相似性，例如共同的喜好，學(xué)校、城市、公司等更好的建立關(guān)聯(lián)。

3.2課后作業(yè)

你周圍有沒有個(gè)人影響力非常強(qiáng)大、很容易就號召大家跟他一起共事的同事？或者是你特別欣賞、喜歡的人？

TA平時(shí)都是用什么方式來贏得大家好感、建立個(gè)人影響力的？你會如何從中借鑒來擴(kuò)大自己的影響圈呢？

他人的參考答案

背景：前公司上司，也是IT部門總監(jiān)，在咨詢公司花了五年時(shí)間從IT員工到總監(jiān)。

分析：? ?技術(shù)方面——無論是IT方面的技術(shù)，咨詢方面的知識還是產(chǎn)品經(jīng)理方面的知識，都精通，知識領(lǐng)域廣。 善用工具——經(jīng)常給同事們推薦各自好用，做出效果來還特別棒的工具，新出的工具能快速上手。 人際關(guān)系——咨詢公司IT團(tuán)隊(duì)是他組建起來的，同時(shí)招了不少朋友來公司（都是技術(shù)大牛），在外跟客戶關(guān)系也一片火熱，情商特高。? 其他方面——目標(biāo)堅(jiān)定、能接受新的意見、能夠管理好時(shí)間、做事效率高、能看穿問題的本質(zhì)，另外攝影超級棒。

借鑒：技術(shù)深度和廣度方面還需要加強(qiáng)，另外加強(qiáng)人際關(guān)系，可以利用人際拓展和團(tuán)隊(duì)合作組建人際關(guān)系，無論從職場還是職場外。

四、綜合案例

小Q在幾月前成為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)9個(gè)人的工作安排。可是小Q卻沒有對小組成員的考核權(quán)，也就是說，小Q不能影響他們的收入。?

?這導(dǎo)致了兩種情況的出現(xiàn)：?

?1.一些人工作經(jīng)常拖延，小Q叫對方做什么事，對方總是回答：“我沒有時(shí)間!”?

?2.另一些人工作能夠完成，但卻經(jīng)常在小Q面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉……”，小Q頓時(shí)不知道怎么回應(yīng)。?

請你給小Q當(dāng)軍師，思考以下問題：

1.你覺得造成這些問題的原因是什么？

2.小Q應(yīng)對這兩種情況分別可以怎么做？?

我的答案：

1.造成問題的問題因

相會推諉：對方總是回答沒有時(shí)間。

員工抱怨做那么多老板也不知道，原因是一方面團(tuán)隊(duì)成員不理解團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)，另一方面是行為意愿并不強(qiáng)烈，無論從內(nèi)部驅(qū)動還是外部驅(qū)動。

2.建議如何改進(jìn)

對于第一種，相互推諉的，可以先采用換位思考，對方為什么不愿意配合，是真的沒有時(shí)間還是假的沒時(shí)間。

一方面是從內(nèi)部驅(qū)動的三方面來和同事進(jìn)行溝通，還可以從外部驅(qū)動兩方面來增加同事合作的意愿。

歸屬感：強(qiáng)調(diào)這個(gè)項(xiàng)目對公司的重要意義

勝任感：夸贊同事是這方面的專家，只有他對這方面領(lǐng)域非常精通。

自主感：提出完成任務(wù)的時(shí)候，需要自己提供配合的時(shí)，自己會全力支持。

任務(wù)與利益：提出這個(gè)項(xiàng)目對個(gè)人長遠(yuǎn)發(fā)展的意義。

小恩小惠：主動幫同事買些茶點(diǎn)之類的。

另一方面，可以主動幫助同事準(zhǔn)備相關(guān)資料，減少其所耗費(fèi)的時(shí)間，從而減少合作的阻力。

對于第二種，工作積極性不高，比較功利心的同事，可以這么做：

首先，想同事講解這個(gè)項(xiàng)目背后的目的，以及重要性，可以從歸屬感、勝任感兩方面進(jìn)行突出。

其次，可以展現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目對個(gè)人長期發(fā)展的意義，如果項(xiàng)目最后順利完成了，這個(gè)項(xiàng)目得到領(lǐng)導(dǎo)的贊同，所有小組成員肯定也都能給老板留下好的印象。

他人的答案：

作為項(xiàng)目經(jīng)理的小Q，沒有實(shí)際的考核權(quán)，這也是大部分公司項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的問題，但小Q遇到的問題是有辦法可以解決的。

1.造成上面兩種情況的主要原因是?

A.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不夠清晰，導(dǎo)致部分同事不知道什么時(shí)候該做什么，從而出現(xiàn)拖延的情況。

B.團(tuán)隊(duì)角色分工不明確，導(dǎo)致有些人做的多，有些人做的少，怨聲載道。

C.小Q雖無考核權(quán)，但項(xiàng)目成功是會給大家?guī)砝娴?，那么大家的利益是什么，小Q沒有給團(tuán)隊(duì)成員繪制一個(gè)藍(lán)圖。

2.小Q應(yīng)對這兩種情況分別可以怎么做

A. 項(xiàng)目經(jīng)理的最重要能力時(shí)整合資源，即可以正確資源做項(xiàng)目，也可以正確資源獎勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

B.針對第一種拖延的情況，小Q需要在開始工作前，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和角色分工明確給大家可參考RACI模型，可以一起討論，也可以統(tǒng)一分配。最重要的是達(dá)到雙方滿意，可執(zhí)行。

C針對第二種抱怨的情況，小Q需要向團(tuán)隊(duì)成員繪制藍(lán)圖，尋找共同的利益來驅(qū)動大家。

1. 造成這些問題的原因有：

? ? 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不明確

? ?A. 首先，平級同事突然成為自己的經(jīng)理，又沒胡考核權(quán)，大部份人的概念中，上司是能給根據(jù)自己的工作業(yè)績加工資給晉升的，這個(gè)例子中可能同事依舊是保持著平級的概念相處。

? ?B. 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能不明確，即使目標(biāo)明確，背后的意義是不是澄清清楚，造成同事沒有執(zhí)行動力。

? ?C. 當(dāng)初設(shè)置目標(biāo)時(shí)，會不會小Q自己單獨(dú)把目標(biāo)設(shè)置好，直接安排到同事手上，而沒有讓大家一起參與到目標(biāo)制定過程當(dāng)中。

? ?D. 小Q對整個(gè)團(tuán)隊(duì)中大家各自的短期目標(biāo)是不是不清晰。

? ?角色分工不明確

? ?造成大家角色混亂，執(zhí)行效率低。

? ?共同利益不明確

? ?小Q在合作過程中，是不是沒有站在同事立場上換位思考，會不會造成同事超出額外工作量，會不會分配的工作超出同事個(gè)人能力。

2.? 如何應(yīng)對兩種情況

?A. 首先, 主動找一下第一個(gè)同事，了解下對方目前手頭上的工作量，詢問下為什么沒時(shí)間？從對方那里了解是不是有工作安排任務(wù)付出過多，缺乏安全感、怕麻煩等。再打消對方顧慮，包括通過承諾增加確定性，主動幫他做一點(diǎn)工作。

?B. 第二個(gè)同事抱怨做那么多事，老板也不知道?？梢缘弥送麓_實(shí)做了大量的工作，然后老板可能沒在意，讓他覺得失望。小Q可以主動找他溝通，聽一下對方的想法，再從歸屬感等方面引導(dǎo)他，也可以給他一些稱贊。