第4章 我的產(chǎn)品，我的團隊
4.1 大產(chǎn)品，大設計，大團隊
4.1.1 產(chǎn)品之大
時間之大：產(chǎn)品生命周期
空間之大：商業(yè)、產(chǎn)品、技術
4.1.2 設計之大
產(chǎn)品設計的五個層次
我用五個層次來寫書
設計的“現(xiàn)實與浪漫”
4.1.3 團隊之大
想當年，一個比一個猛
從幾個人到一家公司
接口人存在的價值
我身邊的矩陣型組織
4.2 游走于商業(yè)與技術之間
4.2.1 心思縝密的規(guī)劃師
從概念設計到信息架構
PD的出身及其優(yōu)劣勢
4.2.2 激情四射的設計師
產(chǎn)品新首頁誕生記
當交互設計遇到敏捷開發(fā)
信息展現(xiàn)設計的例子
聊聊細節(jié)，文案設計
4.2.3 “陰險狡詐”的運營師
產(chǎn)品與運營的戰(zhàn)與和
個人博客運營實例
一次無意識的“事件+病毒營銷”
4.3 商業(yè)團隊，沖鋒陷陣
4.3.1 好產(chǎn)品還需市場化
定價與促銷
銷售與渠道
另一種產(chǎn)品版本細分策略
開闊視野的水平營銷
4.3.2 我們還能做什么
“老板，要光盤嗎”
算出來的服務策略
4.4 技術團隊，堅強后盾
外行眼中的技術分工
有這樣兩種工程師
如何與工程師合作
4.5 容易被遺忘的角落
最好的資源：老板
默默奉獻著的團隊
4.6 大家好才是真的好
4.6.1 所謂團隊文化
團隊文化的三五事
4.6.2 虛無的無授權領導
管理VS.領導
產(chǎn)品經(jīng)理應該是管理者嗎
如何讓團隊更開心
跟著我，有肉吃
4.1 大產(chǎn)品，大設計，大團隊
1. 下面我們會站在一個比較高的位置，一看“產(chǎn)品之大”，了解一下“產(chǎn)品生命周期”與“商業(yè)、產(chǎn)品、技術”的鐵三角；二看“設計之大”，從多個角度看看不同層次的設計；三看“團隊之大”，辨析“職位與職責”的區(qū)別，體會“從幾個人到一家公司”的過程。
4.1.1 產(chǎn)品之大
2. 產(chǎn)品之大，我想可以從時間和空間兩個角度來說。 時間是指產(chǎn)品的生命周期，我們在之前兩章中講到做需求、做項目，忙了半天產(chǎn)品的1.0版本上線之后，其實才走完了生命周期的一小步，產(chǎn)品剛剛呱呱墜地，后面還有產(chǎn)品的青年、壯年、老年，每個階段都有不同的挑戰(zhàn)等待著我們。 空間是指做產(chǎn)品需要考慮的三個大方面：商業(yè)、產(chǎn)品、技術。任何一個產(chǎn)品，擴大至公司，都是由這三方面組成的，三方面有一點做到極致就很不容易，再配合上不是很弱的另外兩方面，可能就是一個成功的產(chǎn)品和公司。
時間之大： 產(chǎn)品生命周期
3. 我覺得產(chǎn)品與對應的市場、用戶好像都是有生命的，他們都會從幼小發(fā)展到成熟，最終老去，不同時期的產(chǎn)品與市場、用戶都有其特點，最佳狀態(tài)就是彼此之間完美的配合。結合自己做過的產(chǎn)品，從五種用戶群體的角度，說說其間的過程與體會。這五種用戶群體如圖4-2所示。
4. 創(chuàng)新者（Innovators）：新鮮感強，消費能力強，但是忠誠度不高，需要新鮮的東西不斷刺激。這批人都有Geek【2】氣質，樂于探索。產(chǎn)品剛上市，甚至未上市的時候，主流用戶往往是創(chuàng)新者。 他們的特點與產(chǎn)品設計人員比較像，很容易打成一片，比如建立共同的IM群，經(jīng)常交流，創(chuàng)新者經(jīng)常給產(chǎn)品提出很好的意見和建議。所以設計此階段的產(chǎn)品會讓我們比較興奮，似乎創(chuàng)意總像地里的野草，割都割不完。不過，雖然我們可以利用創(chuàng)新者幫助產(chǎn)品盡快成長，但由于創(chuàng)新者總是極少數(shù)，所以商業(yè)利益無法保證。更何況創(chuàng)新者“喜新厭舊”，往往比產(chǎn)品開發(fā)走得更快，想嘗試新技術甚于解決問題。所以這些創(chuàng)意也正像“野草”，必須由我們做出價值判斷，要防止產(chǎn)品被它們變成荒地。
5. 早期追隨者（Early Adopters）：觀念比較新，但是需求目的性很強，需要迅速能夠解決其問題的產(chǎn)品。他們是信息達人，可能很早就知道產(chǎn)品了，但不會盲目試用，而是先從其他渠道主動了解這個產(chǎn)品是干什么的，反復驗證，確認對自己有用以后才會嘗試，好在這批人如果開始用了會比第一種人忠誠度高很多。 我比較像這種人。早期追隨者和創(chuàng)新者最大的區(qū)別在于，早期追隨者不是為了嘗試新技術而使用某產(chǎn)品，而是為了解決某些需求才使用，早期追隨者也會給產(chǎn)品提很多的想法，但他們是從需求出發(fā)的。這批用戶對產(chǎn)品發(fā)展價值極大，最好牢牢抓住，將來可以發(fā)展為產(chǎn)品的種子用戶，不斷地給產(chǎn)品提供改進意見。產(chǎn)品上市后的早期，主流用戶通常是早期追隨者，這時候產(chǎn)品可以做得偏向“專家用戶”，產(chǎn)品的進化主要體現(xiàn)在功能的不斷創(chuàng)新上。
6. 早期主流用戶（Early Majority）：是產(chǎn)品大規(guī)模產(chǎn)生商業(yè)價值的用戶群，他們是典型的實用主義者，也是生活中最常見的一批人，偶爾被動地聽到過新產(chǎn)品，但覺得正在使用的老產(chǎn)品也能解決問題，就不會更換，但心中還是對新產(chǎn)品存在期待，希望有機會試一下。
7. 《跨越鴻溝》里說的“鴻溝”，就是沖出“早期追隨者”進入“早期主流用戶”的階段。這時候的產(chǎn)品與早期有很大的不同，需要面向主流的“中間用戶”和“新手”，而非“專家”了。所以在產(chǎn)品進入這個市場，接觸這批用戶的時候，需要盡量做得簡單易用，才能迅速占領盡可能多的市場份額，因為這幫用戶沒工夫研究，他們需要的是一個能夠更好地解決問題的產(chǎn)品。從這個階段開始，產(chǎn)品漸漸穩(wěn)定，小修小改也不那么讓人激動，回顧一下第2.2.5節(jié)的“生孩子與養(yǎng)孩子”里說的，從這時候開始，我們的主要工作從“生孩子”變成了“養(yǎng)孩子”，不過這也是真正獲得商業(yè)回報的開始。
8. 晚期主流用戶（Late Majority）：這部分主流用戶和早期的區(qū)別也許是心態(tài)上的。早期主流用戶對新產(chǎn)品有嘗試的愿望，而晚期主流用戶對新產(chǎn)品心存抵觸。他們直到老產(chǎn)品已經(jīng)漸漸地出現(xiàn)明顯的劣勢，才會很不情愿地使用新產(chǎn)品。 比如我家里的一些長輩就是典型，全自動洗衣機已經(jīng)成為主流之后，他們在購買的時候還是會考慮老式的雙筒洗衣機，除了價格因素之外，他們最大的理由就是“用習慣了，全自動的按鈕太多，不知道怎么用，不想學”。這個階段產(chǎn)品已經(jīng)定型，用戶其實對產(chǎn)品也比較了解，市場競爭也相當激烈，所以僅僅通過功能競爭來獲得用戶再也不夠，是典型的市場營銷發(fā)力的時刻，需要通過強大的心理攻勢來贏得晚期主流用戶的認可。這也就是“微笑曲線”【3】右半邊上翹的嘴角發(fā)力的時候。營銷的創(chuàng)新，如果做得好，就可以達到“一招鮮吃遍天”的效果，并且相對于研發(fā)階段的投入比較少，產(chǎn)出快速、可預期，是收割商業(yè)回報的大好時期。
9. 落伍者（Laggards）：最后一批用戶，他們的附加值已經(jīng)比較低了，如果我們實際一點，就可以更注重眼前利益，在不違背道德標準的前提下，賺一票是一票吧。這時候，產(chǎn)品漸漸退出，市場也漸漸萎縮，或者說轉移，因為必定有新產(chǎn)品成長起來，長江后浪推前浪，前浪必然死在沙灘上。
10. 上面的生命周期只是一種解釋，現(xiàn)實的產(chǎn)品、市場、用戶并不會嚴格按照這里所說的階段走，有的產(chǎn)品某個階段也許特別長，或者非常短，甚至沒有；有的產(chǎn)品也許會同時處于多個階段，一浪又一浪地重疊在一起，部分功能已經(jīng)走到晚期主流用戶，部分功能還在早期追隨者階段。 所以，對于我們來說，必須找到背后不變的應對之策，不管哪個階段，都是要先明確，我們現(xiàn)在要主打哪種類型的市場與用戶，他們的特點是怎么樣的，然后再決定應該做什么產(chǎn)品、用什么功能來滿足相應的需求。
空間之大：商業(yè)、產(chǎn)品、技術
11. 產(chǎn)品最終的商業(yè)化成功與否，推及一個公司的成功與否，所有的影響因素似乎都可以歸結到“大產(chǎn)品”的空間上，具體點說，是商業(yè)、產(chǎn)品、技術三個方面，如圖4-3所示。
12. 商業(yè)，在公司里主要由市場、銷售、服務等部門來考慮，他們決定產(chǎn)品的銷售渠道、價格策略、促銷策略、服務方式等。比方說，再好的產(chǎn)品，如果賣得太貴，目標用戶負擔不起，那注定要死掉。又如促銷活動與產(chǎn)品庫存的準備沒有配合好，結果很多用戶下單卻無法滿足，也會給公司造成極大的損失。
13. 產(chǎn)品，此處是狹義的，由我們平時說的“產(chǎn)品部門”，包括產(chǎn)品設計、用戶體驗、產(chǎn)品運營等部門來考慮，他們決定了產(chǎn)品的功能范圍、交互流程、視覺表現(xiàn)、運營手段等。這些是我們最熟悉的，試想一款單制冷的空調，在夏天熱得要死，冬天又冷得要死的長三角，是注定賣不好的。
14. 技術，主要由開發(fā)、測試、運維等部門考慮，他們決定了產(chǎn)品的穩(wěn)定性、性能、Bug數(shù)量等特性。我在2003年前后曾經(jīng)使用過一款摩托羅拉的T720手機，當短信的收件箱里有50條以上的短信時，再看新短信都出奇的慢，要等10秒以上，很快就讓我無法忍受，換了手機，把它送給了收發(fā)短信都不太多的長輩。上面這個例子說明性能也會影響用戶對產(chǎn)品的體驗。 這三個方面共同構成了“大產(chǎn)品”在空間上的三個維度，我們可以理解成，他們的乘積決定了產(chǎn)品最終成就的大小，任何一個維度上的提高對產(chǎn)品都大有好處，任何一個維度太弱對產(chǎn)品也都是致命的。
15. 上述三方面，任何一個公司必然有它的強項和弱項，它不可能也沒有必要在這三方面都很強，一是因為構建“性價比團隊”的考慮，二是因為都強的話互相壓不住反而造成內(nèi)耗，所以更重要的是找到自己公司、或團隊、或產(chǎn)品的那個突出的刀尖，也就是所謂公司的DNA。 非常明顯，Google是技術主導的團隊，從一位在Google做過市場工作的女生那里了解到，工程師在Google擁有絕對的話語權，而市場人員的地位相對較低；Apple則是無可爭議的產(chǎn)品主導型公司，它的設計已經(jīng)擁有了一種氣質，它的產(chǎn)品幾乎件件都是藝術品，就算現(xiàn)在Apple做個手電筒，叫iTorch，我相信也能賣出不少；而Alibaba就是第三個方面——商業(yè)主導的了，商業(yè)的強勢也說明了阿里為什么不招技術很強的應屆畢業(yè)生，而Business Sense，商業(yè)感覺是在真實的商業(yè)環(huán)境中工作磨煉出來的。不過個人感覺，這兩年阿里開始體會到技術的瓶頸，已經(jīng)在加大技術方面的投入了。 通過上面這段簡單的分析，大家可能也發(fā)現(xiàn)，一家公司哪方面更強，其實也是和其產(chǎn)品的特點有關的，所以說到底，這些方面都可以看做是產(chǎn)品經(jīng)理需要關注的事情。
16. 換個角度看，上面這段可以送給想找工作的朋友，大家在找工作的時候必須調查清楚自己的職位在公司里是不是最受重視的，是不是強勢方，這很重要！舉個不是很現(xiàn)實的例子，如果你在特種部隊式的組織里，那么可以安心地做一個特種兵；但如果你進了塔利班或基地組織，那就抓緊時間進入管理層！
4.1.2 設計之大
17. 產(chǎn)品的設計之大，體現(xiàn)在產(chǎn)品設計的多個層次上。 產(chǎn)品戰(zhàn)略層面上的設計，決定了“做不做”、“做什么”，在第2章談需求的時候說了一部分，第5章談戰(zhàn)略會再說一些；狹義的產(chǎn)品設計層面上的設計，要決定“做多少”、“怎么做”，前兩章及這章都有涉及；而產(chǎn)品實施層面上的設計，決定了“誰來做”、“何時做”，主要內(nèi)容在第3章的“項目”里。
產(chǎn)品設計的五個層次
18. 戰(zhàn)略層：明確商業(yè)目標和用戶需求，找準方向，重點是解決兩者之間的沖突，找到平衡點。例如，通常的商業(yè)目標是賺的錢越多越好，而用戶則想花的錢越少越好，這種最底層的沖突沒法通過產(chǎn)品設計解決，而要靠商業(yè)上找準價值的切入點。作為產(chǎn)品設計人員，早些年可能接觸不到制定戰(zhàn)略的過程，但仍然要深刻理解公司戰(zhàn)略并盡可能發(fā)揮自己的影響力，這個話題是第5章的主要內(nèi)容。
19. 范圍層：明確“做多少”，對于軟件類產(chǎn)品，是確定功能范圍；對于網(wǎng)站類產(chǎn)品，則是確定內(nèi)容范圍。這時候要做好需求的采集、分析、篩選、管理、開發(fā)工作。復習一下第2章的主要內(nèi)容，先要“盡可能多地收集”，靈活運用多種用戶研究的方法，不要遺漏，再“盡可能多地放棄”，因為我們的資源有限，只能做最有價值的，先做的“收集”不是為了“放棄”，而是防止遺漏任何“有價值的”需求。
20. 結構層：考慮產(chǎn)品的各個部分互相之間是什么關系，上一步相當于把一桌子菜的原料都買來了，這一步就開始確定哪些原料組成什么菜，具體是蒸是煮是炒是炸了。對于軟件類產(chǎn)品，主要工作有交互設計，對于網(wǎng)站類產(chǎn)品，主要工作有信息架構。這一步常見的產(chǎn)出物有軟件的業(yè)務邏輯圖、網(wǎng)站的站點地圖等。一般來說，技術部門在這時開始全面介入。
21. 框架層：到了這一步，才出現(xiàn)用戶真正能看到的東西。對于軟件類產(chǎn)品來說主要的工作是界面設計，對于網(wǎng)站類產(chǎn)品則是導航設計，兩者都有的是信息設計。大家經(jīng)常看到的網(wǎng)頁，是上下結構，還是左右結構，導航條在哪里，分幾級，都是這個時候設計的。對新人來說，常見的錯誤就是認為從這里開始才算設計，接到一個任務馬上就開始想網(wǎng)站的頁面應該長成什么樣子，而忽略了上面的幾層，這樣在大前提沒思考清楚的情況下做出來的產(chǎn)品必然會成為一個悲劇。
22. 表現(xiàn)層：最后一步的主要工作包含了視覺設計和內(nèi)容的優(yōu)化，比如頁面的配色、字體字號等，這里的表現(xiàn)決定了最終產(chǎn)品的氣質。這部分是最有意思的，但好的設計師一定要理解商業(yè)和用戶的目標才能做出正確的設計，畢竟我們不是藝術家。解釋一下，設計師和藝術家的區(qū)別就在于要滿足的對象不同，一個是“你！你！你！你！你！”，另一個是“我！我！我！我！我！”。
23. 產(chǎn)品設計的這五個層次，從整體看是抽象到具體的過程，是從概念到實現(xiàn)的過程，又有一點從商業(yè)到產(chǎn)品到技術的感覺。雖然在時間上是順序的，但各層之間的界限模糊，彼此交叉，而且必須反復迭代。對于很多創(chuàng)業(yè)團隊來說，也許一個人就要搞定所有的設計工作，也沒法區(qū)分今天做的是哪個層次的工作，所以這五層并不用寫在紙上，而是應該記在心里，有時候可能一天之內(nèi)做的事情就囊括了五層，但速度再快，設計的思路都是在這里，逃不掉的。
我用五個層次來寫書
（無）
設計的“現(xiàn)實與浪漫”
24. 諾大師把設計的目標分為三個層次，即本能水平設計，行為水平設計，反思水平設計，有觀點說是對應了心理學里人腦的三種不同的加工水平：本能的、行為的和反思的。本能水平就是純生理的視覺沖擊，就像“第一眼美女”，看上去就喜歡，沒什么好說的；至于行為水平，我認為就是《設計心理學》一書的主要內(nèi)容，主要講的是產(chǎn)品功能、用戶與產(chǎn)品交互層面的設計；而反思水平則是諾大師思想的又一次升華，通過《情感化設計》一書，把純心理需求也納入了產(chǎn)品設計的考慮范圍。 行為水平的設計，和我們?nèi)粘５墓ぷ骱芙咏?，能把產(chǎn)品做到好用、貼心就已經(jīng)很不容易了，畢竟生活中仍然存在太多讓人不滿的產(chǎn)品。
25. 行為水平的設計，和我們?nèi)粘５墓ぷ骱芙咏馨旬a(chǎn)品做到好用、貼心就已經(jīng)很不容易了，畢竟生活中仍然存在太多讓人不滿的產(chǎn)品。雖然大師舉的都是傳統(tǒng)產(chǎn)品的例子，但一些原則卻是非?；A，讓人印象深刻，比如： 反饋：動作前的可預測、動作中的積極響應、動作后的可評估。比如網(wǎng)頁上的一個按鈕，我把鼠標移上去它的樣式有些改變，單擊以后馬上表現(xiàn)出被按下去的樣子，點擊完畢后告訴我后臺的程序“正在查詢，請稍候”。 容錯：一些貌似多余的強制性設計，不可逆操作可以后悔。比如工業(yè)儀器上，設計師經(jīng)常給一些重要的按鈕上加個蓋子，并且按下之后還需要再次確認。又如電腦USB接口的“防呆”設計，讓用戶只能從一個方向插入USB設備。對于錯誤的理解，我們要做到“用戶沒有錯，所有的錯都是設計的錯”。 簡化：充分利用用戶已有的知識，利用心智模型，利用標準化，利用一切。比如現(xiàn)在各種軟件默認的復制、粘貼功能，圖標長得都很像，快捷鍵都是“Ctrl+C、Ctrl+V”。
26. 當一個產(chǎn)品在行為水平上做好以后，就可以算是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品了，但要做到偉大，大師覺得，反思水平上的情感因素變得更重要。這對設計師提出了極高的要求，只有更進一步的不但好用，而且想想都或開心、或傷感、或恐懼……的設計，才會華麗麗地升級為ART，這里我不用純大寫不足以表達“藝術”這個詞的牛氣。達到這一境界的產(chǎn)品，也許iPhone算一個，它確實讓人用起來很爽，而且達到了“就算用戶用得不爽，也會不好意思說，而是認為自己沒有理解設計師意圖”的境界；也許一些創(chuàng)意家居用品算，淘寶上很多，比如做成花一樣的臺燈、人形的調料罐；也許游樂場里的過山車、海盜船算，用戶的需求本身就是情感化，為了尋找刺激的。
27. 不過，對于要給大多數(shù)普通用戶用的產(chǎn)品來說，本能水平、行為水平、反思水平的設計還是要挨個滿足的。第一個層次，本能水平的設計是基礎，產(chǎn)品要有用，能滿足用戶的某種需求；第二個層次，行為水平的設計是保證，產(chǎn)品要能用，好用，順利地解決用戶的問題；第三個層次，反思水平的設計是升華，是難以捉摸的“用得爽”，對大多數(shù)公司來說，最多只是面包上的果醬，行為水平還沒做好就去追求反思水平真的沒有必要，真的做一個沒有行為水平、只有反思水平的“卡洛曼茶壺”【6】，那也只能給那些沒事兒就愿意窮得瑟的用戶們?nèi)ビ昧恕?大家再一起默念一百遍：我們是現(xiàn)實的設計師，不是浪漫的藝術家……
4.1.3 團隊之大
想當年，一個比一個猛
28. 似乎，每個團隊都是從這樣開始，每個人都是全能戰(zhàn)士，那個時候的感覺挺好，但隨著產(chǎn)品的發(fā)展，團隊總是從很少的幾個人起步，漸漸產(chǎn)生了分工，最后變?yōu)橐患夜尽?/p>
從幾個人到一家公司
29. 上一節(jié)的故事給我的啟發(fā)是，有必要思考一下做產(chǎn)品的團隊，是如何從個人進化成一家公司的？這中間的各種職責為什么要切分？各種職位又為什么會出現(xiàn)？
30. 公司大了，人多了，新的難題出現(xiàn)了，那就是—— 如何設計各種職位，讓各種人（職員）與各種事（職責）互相匹配。
31. 很多人問我最佳的產(chǎn)品團隊應該是什么樣的組織結構，怎么設置各種職位。現(xiàn)在你知道了，職位并不關鍵，在想明白做一個產(chǎn)品要完成哪些事情，做這些事需要擁有哪些能力的人，團隊處于什么階段之后，應該設置哪幾種職位的答案自然就出來了。所謂最優(yōu)團隊，每個個案都不一樣，別人沒法告訴你。
接口人存在的價值
32. 公司大了，必然會出現(xiàn)各部門分工做不同的事情，但是，有些事情總是分不清楚，總是需要多個部門之間來配合。比如產(chǎn)品上線以后，PD都會遇到日常的Bug處理、工單處理這類事，常見的故事是這樣的：
33. 我們開始很有激情，給客服的同學培訓完產(chǎn)品以后，許下諾言：“以后用戶那邊，有什么搞不定的問題都轉給我好了，把我的手機號給用戶都可以……”。這時候PD也的確急切地想通過一切途徑了解用戶對產(chǎn)品的反饋。前幾天還不錯，每天都有客服轉過來的幾個問題，有時候也會把用戶的聯(lián)系方法要過來，直接和用戶交流，收獲不小。漸漸地，隨著產(chǎn)品的用戶越來越多，問題也越來越多了，我們感到忙不過來，更頭疼的是發(fā)現(xiàn)很多問題是類似的，占據(jù)了日常工作的大部分時間，讓人煩躁不堪。有一天，我們終于受不了了，跟老板說，我要變成客服的客服了……老板說，很簡單啊，讓客服部門確定一個接口人吧。
34. 于是就像如圖4-5所示，接口人做了你做的大部分工作，他不存在“變成客服”的抱怨，他本來就是客服的同學。之后，接口人給你的問題才是真正的疑難雜癥，才是真正體現(xiàn)你價值的問題。
35. 不管是客服還是其他部門，接口人一般會讓相關部門中比較資深的同學來擔任，他起到了問題過濾的作用，可以解決大部分一般同學搞不定的問題，并對相似問題進行合并。 后來，我體會到接口人還有個好處，就是緩解“辦事要靠臉熟”的問題，一般讓溝通能力比較強、已經(jīng)和公司里多數(shù)人很熟的人來做接口人，事先明確了他們的職責，通過他們來連接多個部門的陌生人，可以減少部門合作時，陌生人之間的溝通成本。當然，最好能在公司里培養(yǎng)起“對事不對人”的文化，那會使得溝通成本大大降低。 我的理解是，部門協(xié)作出現(xiàn)問題，是因為“找不到共同的利益”，如果不是公司內(nèi)部的合作就更頭疼，合作的基礎就是有共同的利益，或物質或精神，或短期或長期，但務必要找到。
我身邊的矩陣型組織
36. 任何一個超過幾十人的團隊，就必然脫離“一個班長帶幾個兵”局面，產(chǎn)生自己的組織結構，常見的有職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。組織結構是對項目、產(chǎn)品等的支撐，組織結構的設計也可以看做是一種很高級的產(chǎn)品設計，這一節(jié)來談談我對它的理解。
37. 職能型組織是把相同職責的人劃分在一個部門里，有利于同類資源共享，互相學習提高，但公司的目標在分解到各部門之后，很容易不一致，而且每個部門唯一的客戶就是“上面”，都只對“上面”負責，導致沒有人對真正的客戶負責。我和同事討論認為，這種形式比較適合大規(guī)模運作型的公司或部門，適合計劃經(jīng)濟，比如大多數(shù)工廠的車間，人真的可以當做可替換的“資源”的情況。
38. 項目型組織正好相反，是把各種職責的人組成一個個的項目組或產(chǎn)品線，團隊目標一致，有利于快速推進項目，但是會資源浪費。項目組發(fā)展下去就是事業(yè)部，甚至分公司。說明一下，從組織結構的角度講，項目型組織的頭是項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理（為了方便起見，這一段下面單說產(chǎn)品經(jīng)理），和職能型組織的頭——部門經(jīng)理相對應。
39. 矩陣型組織則是上述兩種組織結構的融合，如圖4-6所示，就是前兩年某段時間我身邊的組織結構，橫向是產(chǎn)品線、業(yè)務線，為了對客戶負責；縱向是資源線、行政線，為了資源共享。如果說職能型組織比較適合防守型的業(yè)務，項目型組織適合進攻型業(yè)務，那么矩陣型組織就是全攻全守。但它也有很明顯的問題：對員工來說，一面是部門經(jīng)理，另一面是產(chǎn)品經(jīng)理，這樣的“雙頭領導”總是很讓人頭疼，那么這兩種職位可以通過兼任來解決矛盾嗎？
40. 有一次培訓的時候，老師解答了這個問題，答案是否定的。產(chǎn)品經(jīng)理主要管事，有成就感，像“獵人”，類比到軍事上，就是對打仗負責，需要有攻城拔寨的能力；部門經(jīng)理主要管人，有權力，像“農(nóng)民”，對練兵負責，貢獻技術與人，有防守與后勤的感覺。那么，部門經(jīng)理如兼任產(chǎn)品經(jīng)理，就會用權力來尋求成就感，或者在產(chǎn)品KPI的重壓之下，放棄農(nóng)民的責任去做獵人，造成行為的短視，主動或被動地忽視團隊能力的提升。這是人性的弱點，無法避免，目標不同導致手段不同。在矩陣型組織下，部門經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理就應該各司其職，至于“雙頭領導”的協(xié)調，應該由用人的產(chǎn)品經(jīng)理提供建議，養(yǎng)人的部門經(jīng)理決定對員工的考核，同時培養(yǎng)每個人對事負責的態(tài)度。
41. 不過，在很多公司中難免會有同一個經(jīng)理既管事又管人的情況發(fā)生。我想，只要明白了上一段提到的問題，這樣也未嘗不可，只是當事人需要自己權衡兩邊的得失了。
4.2 游走于商業(yè)與技術之間
42. 有一種說法說我們的性格，去做工程師會顯得太外向了，而去做銷售又顯得太內(nèi)向了，工程師們把我們當做業(yè)務人員，市場銷售們卻把我們當做技術人員……這就是我們，游走于商業(yè)與技術之間的產(chǎn)品團隊
4.2.1 心思縝密的規(guī)劃師
43. 首先要講的是狹義的產(chǎn)品團隊，具體是指產(chǎn)品經(jīng)理及其帶領的產(chǎn)品規(guī)劃師、產(chǎn)品設計師和需求分析師【8】，通常在團隊中，都被簡稱為PD，但各人的具體分工會稍有不同。產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品規(guī)劃師，更偏向于產(chǎn)品前期的規(guī)劃，比如產(chǎn)品的市場定位、各個版本發(fā)布的時間計劃等，在這個層面上，商業(yè)目標、用戶需求是思考的焦點，當然，公司的管理層也會充分參與這個過程，較大的決策通常由老板們最終拍板。產(chǎn)品設計師側重于做功能級的設計，編寫需求文檔，在某個模塊上，他們很像一個小產(chǎn)品經(jīng)理，比如，要做進銷存，具體到庫存管理是否需要提供庫存警戒功能，警戒數(shù)字是只有上限或下限、還是都有，警戒數(shù)字設置是否需要批量操作等。更為細分的RA，只在部分部門里存在，在這種分工下，PD的工作盡量往前走，偏市場、用戶，產(chǎn)品的規(guī)劃；而RA盡量往后走，偏實現(xiàn)、技術，即寫UC，做系統(tǒng)設計。 總的來說，狹義的產(chǎn)品團隊所做的事情，最符合互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的招聘廣告里的描述，他們有大局觀，邏輯嚴密，理智而冷靜，我們不妨叫他們?yōu)椤靶乃伎b密的規(guī)劃師”。
從概念設計到信息架構
44. 概念設計的產(chǎn)出物是產(chǎn)品概念圖【9】，個人認為它比較像第2章里提到過的業(yè)務邏輯圖，但比業(yè)務邏輯圖更抽象。產(chǎn)出概念圖應該是在需求采集之后，需求篩選之前，基本和需求分析屬于同階段的任務，在紛繁復雜的各種用戶需求之中，我們需要通過概念圖來理清思路，找出到底應該“做什么”，并將這些打算做的需求整合為一個合理的系統(tǒng)。 如圖4-8所示是一張流傳甚廣的典型概念圖
45. 不過，上面這種圖畢竟太難畫，要把產(chǎn)品想得很清楚才能畫出來，這往往是產(chǎn)品已經(jīng)成型之后了。那么，有沒有簡單一些的做法？我們常用的是以下兩種。 第一，在思維導圖上改畫出概念圖。用戶需求采集上來，我們或簡單轉化為產(chǎn)品需求，或直接畫在一張思維導圖里。然后，開始整理這堆“亂七八糟”的東西，比如把各種需求做簡單的分類，把一些條目打上各種標記，把相關的需求連幾條線，寫一些注釋，就算完成最粗糙的概念圖了。 第二，是找個會議室，用馬克筆在白板上畫出自己對將來產(chǎn)品概念的想法，完全不要受拘束，然后大家一起討論改進。這樣手繪的概念圖很酷，大家可以試試，畫完了拍下來，存到電腦上，有必要的話可以重新畫成更漂亮的電子版。 這步做完，產(chǎn)品相當于有了整體的業(yè)務架構，下面就可以進入需求篩選階段，大家來決定先做哪一部分、后做哪一部分了。所以說，概念圖其實描述的是整個產(chǎn)品的內(nèi)外關系，形式并不重要，重點要表達出下面兩點。
46. ? 產(chǎn)品與外界的關系：把產(chǎn)品整體看做一個系統(tǒng)，描述它與上下級系統(tǒng)、并列系統(tǒng)的關系，可能的話，勾勒出產(chǎn)品所處的產(chǎn)業(yè)鏈結構。 ? 產(chǎn)品內(nèi)部的關系：產(chǎn)品有多少模塊、模塊之間的關系如何，不用涉及數(shù)據(jù)流等細節(jié)，重點描述清楚不同的角色在系統(tǒng)里的身份。 概念設計是為內(nèi)部而做的，為了團隊的溝通，便于大家對產(chǎn)品達成共識。所以我覺得，完成概念設計之后，才可以開始信息架構的工作。相對的，信息架構是為外部而做的，為了設計出更合理的方式，把信息傳遞給用戶。這個先內(nèi)后外的過程，也可以看做是從“做什么”到“怎么做”的過程
47. PD和普通用戶看產(chǎn)品、想問題的角度通常是不一樣的：PD習慣于從內(nèi)向外，從本質出發(fā)；而用戶習慣于從外向內(nèi)，從表面看起。所以，不論是概念設計，還是信息架構，都應該從用戶的角度出發(fā)，以用戶為中心，這意味著將來產(chǎn)品的表現(xiàn)要更接近用戶的心智模型。而技術架構層面真的不用太關注用戶，我們留給工程師們吧。
PD的出身及其優(yōu)劣勢
48. 那么，各種出身的PD的優(yōu)劣勢是什么呢？我的答案很簡單，你之前做的事情是你擅長的，那就是你的優(yōu)勢，也是你的劣勢。對PD這種職位來說，沒有任何一項技能是沒用的，而任何人也沒法掌握全部需要的技能。 從個人角度解釋一下，比如一位從開發(fā)工程師轉型為PD的同學，擅長的事情很顯然是技術方面的，這時候就看他怎么用自己的“背景”了。在整個團隊中，他最大的優(yōu)勢是懂技術，用好了，可以在產(chǎn)品早期的時候思考更全面，能在一開始就判斷出哪些事情根本就不靠譜，從而避免浪費資源，并且在進入實施階段后會與工程師溝通得更順暢；最大的劣勢也是懂技術，用不好，就會讓技術壓倒商業(yè)，在業(yè)務邏輯還沒確定的時候就考慮過細的實現(xiàn)難度問題，導致方向走偏，進度受限。所以說，PD之前做什么不重要，我們必須是一個通才而不是專才。
49. 從PD團隊的角度來看，成員組成就應該盡量豐富，商業(yè)、技術等各種背景的同學都有會比較合理，這樣可以優(yōu)缺點互補，考慮問題更加全面。我身邊有的團隊，大部分PD都是做傳統(tǒng)軟件的項目管理或開發(fā)出身，在做產(chǎn)品的過程中，他們深感對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的“感覺”不到位，對用戶體驗有心無力，這就成了產(chǎn)品的短板。另外，公司里新人過多也是大問題，這也是小公司、高速成長團隊必然存在的問題，老中青的梯隊還是必要的，個人感覺經(jīng)驗在一年內(nèi)的同學最好不要超過一半，而且需要有三年以上經(jīng)驗的同學壓陣，這樣的結構才穩(wěn)定。
4.2.2 激情四射的設計師
50. 規(guī)劃師更多的是“結構化思維”，保證產(chǎn)品有用，能滿足用戶的某些需求，讓產(chǎn)品“從無到有”；而設計師更多的是“形象化表達”，保證產(chǎn)品好用，能讓用戶用起來舒服，讓產(chǎn)品“從有到優(yōu)”
51. 用戶體驗部門各種職責的細分，通常主要有如下幾種。
52. 用戶研究員（User Researcher），一看就知道，是做用戶研究工作的，他要利用各種方法進行用戶研究，給產(chǎn)品決策提供建議。
53. 交互設計師（Interaction Designer），他要負責人機交互界面、用戶操作流程的設計，典型的工作有導航設計、信息設計等，必須要了解很多商業(yè)的內(nèi)容，理解功能的商業(yè)價值。舉個例子，比如在商業(yè)目標是“注冊用戶數(shù)”的前提下，去設計注冊流程是一頁搞定還是分幾個“下一步”，出錯提示如何處理等。
54. 視覺設計師（Visual Designer），在很多小作坊被簡稱為“美工”，他與交互設計師的界限也挺模糊的，他們主要做視覺設計，即用戶第一眼看到的效果，比如頁面結構、配色方案、字體字號、按鈕的形狀、顏色、大小、質感等。
55. 前端工程師（Web Developer），互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的一個偏技術的職位，要運用前端技術進行Web頁面的開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品體驗的良好傳達。我們在網(wǎng)頁上看到的各種很炫的效果，通常都是他們的杰作。
產(chǎn)品新首頁誕生記
56. 一開始，大家一起討論，手繪出首頁的大概樣子。PD要表達清楚每一個模塊的商業(yè)目標，可以給出自己對頁面的布局建議，但最終的頁面結構由UE主導確定。 然后是線框圖，PD有時候也會直接給出這個圖，但在“變臉”項目中，是UE做的。大家仍要討論確定，UE這時候會在設計的過程中融入很多自己的想法，PD要做到的就是防止走偏，保證大家對商業(yè)目標理解的一致。比如在圖4-12中，大家討論后確定頁面為“左側大、右側小”的雙列結構，并且左側的內(nèi)容主攻普通訪客，右側的內(nèi)容主攻付費用戶。 接著，UE做出頁面效果圖，PD安排銷售、服務等相關方來做一次Demo評審，告訴他們這就是將來看到的頁面，征求意見。他們一定會有各種疑問，這時候PD和UE需要確保每一個細節(jié)設計都是有理有據(jù)，包括每塊區(qū)域的位置、長寬，每行文字的字體、字號，每張圖片的顏色等，都不只是為了好看，而一定是與商業(yè)目標相符合的。
當交互設計遇到敏捷開發(fā)
57. 讓我們先回憶第3章談論敏捷開發(fā)的時候說，我們說要快，先發(fā)布再說，慢慢改；而交互設計的理念是精雕細琢，慢工出細活。我們在糾結，大師們也糾結過。 2002年1月15日，交互設計之父Alan Cooper和極限編程【15】創(chuàng)始人Kent Beck在PK，話題是“當交互設計遇到敏捷開發(fā)”。 ? Cooper大爺認為子彈很貴，因此在每次開槍之前一定要精確地瞄準。負責瞄準的人應該是專業(yè)的交互設計師。Cooper大爺很適合做一個狙擊手，點射的命中率幾乎能夠達到100％。 ? Beck大師認為有了敏捷開發(fā)，子彈變得很便宜，不需要瞄太準，打不準就再放一槍，沒什么大不了，最終總能打中目標。Beck大師很適合做一個機槍手，機槍是不可以點射的，一般都是掃一片，用密集的火力消滅敵人。
58. 還是那個道理，方法只有合適與否，沒有好壞之分。也許“交互設計”比較適合傳統(tǒng)領域、成熟公司、時間資源充裕的，公司在某領域中已經(jīng)處于領先地位，目的是求穩(wěn)，不犯錯就是勝利；而“敏捷開發(fā)”適合新興行業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司，時間緊迫，大家都在趕，誰先出頭誰就能占得先機，或者作為挑戰(zhàn)者進入某個行業(yè)，團隊本身靈活，失敗了損失也不大，重來的成本低。從這點上看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)似乎更偏向于使用敏捷開發(fā)的方法，但敏捷絕不是在時間緊迫下被動的放棄交互設計，而是主動為之的一種思想，并且要將交互設計融入其中。 “交互設計”之于“敏捷開發(fā)”，正如哲學里“對立統(tǒng)一”的概念，有點像楷書與草書，沒法評價哪個好哪個差，也許結合一下又出現(xiàn)了很贊的行書。兩者考慮問題的角度不大一致，其實并不存在大的沖突。相反，交互設計與敏捷開發(fā)方法如果能夠結合起來，就能以更小的成本交付令用戶滿意的產(chǎn)品。
信息展現(xiàn)設計的例子
59. 圖4-13已經(jīng)把所有的信息都展示出來了，但重點不夠突出，各種信息都使用一樣的字體，讓人不知道一開始看哪里，而如圖4-14所示的圖表就優(yōu)化了很多。首先各種文字用了不一樣的字體，圖表的標題最明顯，讓人一眼就知道這個圖表是說什么的。月份與城市信息稍微弱化以突出數(shù)據(jù)內(nèi)容，特別值得一提的是這里用了不同深淺的顏色來突出數(shù)據(jù)，讓人很容易解讀出某個城市全年整體的降水情況，降水季節(jié)分布等信息。
60. 我常說“字不如表，表不如圖”，再回憶一下上面的圖表，你還能記住Miami在8月的平均降水量嗎？我是不能，但我記得Miami在夏季的降水量很大。這給了我們啟發(fā)，其實要傳遞的并不是具體的數(shù)字，而是每個城市在全年的降水量整體情況與分布，所以說某個城市某個月的降水量，表達成類似“很多、多、少、很少”的形式會更好，數(shù)據(jù)只是給極少數(shù)做科學研究的人，在需要的時候可以查到就可以了，在表現(xiàn)形式上，我們可以處理成鼠標懸停在某個區(qū)域的時候，就展現(xiàn)出相應的數(shù)字。于是，我們進一步優(yōu)化出如圖4-15所示的圖表，用很符合讀者心智模型的水滴大小、顏色深淺來表示不同的降水量區(qū)間。現(xiàn)在更加一目了然了，San Francisco最干，冬天稍微好一些；而New York全年降水很平均……
61. 圖4-16可以與用戶交互，把時間軸做了個動態(tài)展現(xiàn)，拖動時間軸，我們可以看到幾大城市，甚至可以推測出全美國在一年中各地的降水情況。當然，如此炫的表達也有其弱點，那就是沒法如圖4-15一樣一次性看到所有信息了，這個需要我們來權衡利弊。
聊聊細節(jié)，文案設計
62. 這里不是指網(wǎng)站里大段文字的編輯工作，而是指產(chǎn)品中隨處可見的文字問題。自己的體會：
63. 低級階段：錯別字，病句，錯誤標點。
64. 中級階段：用詞不統(tǒng)一，不準確。
65. 高級階段：語言風格不統(tǒng)一，產(chǎn)品氣質不統(tǒng)一。
66. 最后，需要給大家潑點冷水，雖然我們這么用心地去琢磨文案，但產(chǎn)品里的文案卻是越少越好。用戶都是憑著自己的感覺去使用產(chǎn)品，他們通常不會去看幫助、不會去看說明書，甚至不會看頁面上一句話的提示，如果一個功能需要配合100個字的說明，那我們就要考慮這個功能是不是做得有問題了。
4.2.3 “陰險狡詐”的運營師
67. 如果說規(guī)劃師是產(chǎn)品的父母，把產(chǎn)品生出來；設計師是產(chǎn)品的老師，把產(chǎn)品教育好；那么運營師【16】就算是產(chǎn)品的老板吧，他們要把產(chǎn)品賣出去，讓產(chǎn)品從“叫好”到“叫座”，讓更多的人愿意使用產(chǎn)品。
產(chǎn)品與運營的戰(zhàn)與和
68. 一方面，產(chǎn)品需要好的運營。今天已經(jīng)不是“好酒不怕巷子深”的年代了，各種產(chǎn)品都極其豐富，沒有運營，產(chǎn)品只能“養(yǎng)在深閨人未識”，慢慢消亡。另一方面，運營也需要好的產(chǎn)品，運營只能把人帶來，而把人留住就必須要靠產(chǎn)品了，只有產(chǎn)品真的有用、能用、好用，才能看到運營產(chǎn)生的持續(xù)效果。
69. 這樣看起來產(chǎn)品和運營的同學應該親如兄弟，但在現(xiàn)實中，產(chǎn)品與運營卻總是充滿矛盾，經(jīng)?？吹剿麄兂车妹婕t耳赤，這又是為什么呢？ 通常是因為運營的同學背著更直接的商業(yè)指標，比如年底前網(wǎng)站的PV（Page View）要達到1億，用戶活躍度要達到60％。大老板們的出發(fā)點通常都是好的，但傳達到執(zhí)行層面以后，就只是一個數(shù)字了，大家忘記了數(shù)字背后的目的。雖然說這樣的簡化、量化便于管理，但麻煩的是，數(shù)字總是有漏洞可以鉆的，所以經(jīng)常就是運營為了數(shù)字而數(shù)字。
70. 產(chǎn)品團隊與銷售團隊也常常因為類似的問題而爭論。這是運營的錯，沒分清目的與手段，只為提升PV拉了很多垃圾流量，而如果挖掘真正的用戶則需要做更多工作——去尋找目標用戶、去調研、去與產(chǎn)品團隊合作；也是產(chǎn)品的錯，那么多的PV，居然一點兒人都沒留?。灰苍S，更是數(shù)字惹的禍，老板們是否可以用更合理的數(shù)字來避免問題？比如追求注冊用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)等，而不是PV？也許，那些數(shù)字更難，或者看上去不會這么好看。
71. 客觀地看，不論是高層、運營，還是產(chǎn)品團隊做的事情，都是在平衡短期與長期利益。有時候產(chǎn)品與運營共同承擔商業(yè)指標會好一些，但運營的同學總會顯得急一些，他們希望盡快看到效果，而產(chǎn)品的同學則熱衷于練內(nèi)功，好在大家的根本目的是一致的，只是這個度需要雙方共同尋找平衡點。
個人博客運營實例
72. 在我心目中，一次好的運營就是事前“預謀”，事中按計劃執(zhí)行，事后拿到結果并為下一次運營積累經(jīng)驗。
一次無意識的“事件+病毒營銷“
（無）
4.3 商業(yè)團隊，沖鋒陷陣
73. 我是理工科出身，所以前幾年總會覺得商業(yè)團隊做的事情與技術團隊比起來，都太虛，直到最近才漸漸體會到，我們覺得某樣東西虛只是因為對它不熟悉而已。
74. 前線的團隊，主要任務是市場、銷售，需要負責產(chǎn)品價格策略、促銷策略、銷售策劃、渠道管理等；另一塊任務是服務，也有細分，比如客戶服務、技術支持、服務策劃等。最最簡化了以后的圖示如圖4-20所示。公司里經(jīng)常出現(xiàn)的情況是誰直接創(chuàng)造效益誰牛氣，所以經(jīng)常是銷售的同學“蹂躪”產(chǎn)品的同學，然后產(chǎn)品的同學又去“欺負”服務的同學。這里我特別想幫服務的同學說句話，他們經(jīng)常被看成是支持部門，而實際上他們給產(chǎn)品帶來的價值很大?！耙皇肿ヤN售，一手抓服務，兩手都要抓，兩手都要硬”。他們都是和用戶、客戶最近的。如果說銷售是增加新客戶，讓客戶對某個產(chǎn)品第一次付錢，那么服務就是穩(wěn)住老客戶，讓客戶對某個產(chǎn)品不斷付錢。
4.3.1 好產(chǎn)品還需市場化
75. 我覺得這本書的一個主要思想就是，好的產(chǎn)品需要市場化，不然就成了實驗室里的樣品，公司不能總是搞科研，必須得賺錢才能可持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品市場化要做的事情很多也很細，比如做一次公開的市場推廣活動，就牽涉到市場預算的及時到位、宣傳資料的準備、事前事后的PR轟炸等，確實需要經(jīng)驗豐富的“老鳥”來做。
定價與促銷
76. 先來點基礎知識，銷售有兩大模式：直銷VS.分銷。分銷要通過渠道，渠道又分代理和經(jīng)銷。他們的區(qū)別是“代理”賺傭金，沒有產(chǎn)品所有權和庫存風險；“經(jīng)銷”賺差價，產(chǎn)品所有權發(fā)生轉移，比如批發(fā)商。
77. 現(xiàn)在網(wǎng)絡上的付費產(chǎn)品，生產(chǎn)商和消費者之間有了互聯(lián)網(wǎng)的連接，更容易直接接觸，加之網(wǎng)絡支付等服務的成熟，所以網(wǎng)絡個人應用，大多數(shù)都采取了直銷。而我們的“e網(wǎng)打進”是面向企業(yè)用戶的，而國內(nèi)中小企業(yè)現(xiàn)在相應的知識和意識還略顯落后，所以我們選擇了渠道銷售。
78. 在渠道戰(zhàn)術的推拉方面，所謂“推”是集中力量做渠道工作，用高額利潤去刺激渠道主動推銷產(chǎn)品，快速搶占市場；而“拉”是通過PR、廣告、傳播等手段啟動市場，刺激消費者，促使渠道來找廠商。推適合企業(yè)規(guī)模小、技術含量高、銷售過程復雜的產(chǎn)品，一般來說：新產(chǎn)品推，老產(chǎn)品拉?！癳網(wǎng)打進”用的顯然是推的方法，其驅動路線是“廠商→渠道→終端用戶
79. 第一，通過渠道銷售的產(chǎn)品，新增功能和改動功能的時候，還需要額外考慮公司內(nèi)渠道管理人員的培訓成本、渠道商的培訓成本，要他們把一個功能說明白很不容易。第二，既然選擇通過渠道來銷售，就說明終端用戶對互聯(lián)網(wǎng)的應用能力不足，所以相應的設計思路也要轉變。第三，在渠道終端的用戶一般是企業(yè)，企業(yè)用戶與個人用戶的差異也不得不考慮。比如支付，企業(yè)用戶就會有開發(fā)票的問題，不能只簡單地考慮網(wǎng)上支付途徑。第四，由于渠道的介入，多級的定價，分成比例，開發(fā)票的流程，渠道政策都要有相應的系統(tǒng)支撐。
另一種產(chǎn)品版本細分策略
80. 一種是做功能區(qū)分，打細分市場，這個同學們都比較熟悉，比如筆記本的高中低端產(chǎn)品、手機的各種型號，不用多說。 另一種是為了促進銷售，利用消費者心理，純策略性地做出“炮灰版”，完全是和你玩虛的，常有手法如下。
81. 第一，有的在原有版本的基礎上，添加一些雞肋功能做一個價格高出很多的“高價炮灰”，讓消費者覺得商家真正想賣的那個版本特別實惠。
82. 第二，刪掉核心功能做一個價格稍低的“低價炮灰”，反正就是要讓用戶覺得他要是買那個便宜的版本就是腦殘
開闊視野的水平營銷
83. 縱向營銷是Evolution（進化，特點是漸變），水平營銷是Revolution（革命，特點是突變）。大家也一定都渴望突破性的革命而不是慢慢地進化吧。
84. 假如我要賣包子，垂直營銷的話我就得越來越細分市場，包子做成大號、中號、小號，另外做32種不同的餡，做到累死。假如要水平營銷，我可以按照書中說的幾個維度、幾種手法來激發(fā)自己的創(chuàng)意。 首先想市場層面。 需求維度：吃包子的同學們需求是什么呢？填肚子。
85. 目標維度：本來的目標應該是中國人。
86. 賣個包子都可以有這么多的創(chuàng)意，我們看到，營銷也不一定要一個勁地讓產(chǎn)品在紅?！?6】中搏殺，而是可以通過這些點子幫助產(chǎn)品在愈加同質和超競爭的市場中找到自己的藍海。
4.3.2 我們還能做什么
87. 對市場銷售，我們可以分析數(shù)據(jù)，給他們的決策提供支持；我們可以提供總結好的核心功能與賣點，而不是給出功能列表讓銷售自己想；我們可以參與銷售策略的制定；我們可以為產(chǎn)品上市的新聞發(fā)布會出謀劃策……我們還能幫市場銷售團隊做什么？
88. 和服務有關的事情，除了在產(chǎn)品正常運行的日子里做好技術支持一類的工作，一起更新產(chǎn)品的幫助，我們還能參與服務策略的制定。
“老板，要光盤嗎”
89. “e網(wǎng)打進”這個產(chǎn)品一直沒找準方向，留一個共性問題我們一起思考。對于產(chǎn)品部門來說，一定是先確定目標用戶再設計產(chǎn)品。而對市場銷售等商業(yè)部門來說，現(xiàn)實中往往是先拿到產(chǎn)品，再去考慮去主打哪些市場與用戶，他們并不管產(chǎn)品部門原先定義的目標用戶是怎樣的，而是去尋找最容易的突破口。所以，產(chǎn)品與市場兩邊的配合很重要，需要互相調整來彼此適應，這樣的輪回并不是一個閉環(huán)，而是螺旋上升。有的時候一個產(chǎn)品已經(jīng)做出來了，原先設想的目標用戶并不買單，我們也別急著去找哪些功能設計錯了，怎么改產(chǎn)品，而不妨先換個角度想，產(chǎn)品與市場不匹配，除了改產(chǎn)品，也可以改市場嘛，有可能這個產(chǎn)品對另一部分市場和用戶正合適，真的是“歪打正著”。
算出來的服務策略
90. 服務部門是為昨天的利潤工作，給已經(jīng)購買產(chǎn)品的客戶提供承諾的價值；銷售部門是為今天的利潤工作，把產(chǎn)品變成利潤，爭取更多的客戶；開發(fā)部門是為明天的利潤工作，確保明天我們有優(yōu)秀的產(chǎn)品可以賣；研究部門是為后天的利潤工作，了解趨勢、發(fā)展科技，保證永遠處于領先位置。
91. 維護一個老客戶的成本大約是開發(fā)一個新客戶的成本的四分之一。
92. 由此可以看出服務團隊的重要性，他們一直在高效地完善產(chǎn)品，所以我們來要幫一下服務團隊。如圖4-23所示是用戶從簽單到使用的監(jiān)控過程部門包括簡圖。我們公司里參與這個過程的部門包括營銷、產(chǎn)品、服務，每個部門在不同的時間點上要做不同的事情。毫不夸張地說，這幅圖里的每一個過程有哪些動作，它們之間的先后順序，動作的時間點，都是通過數(shù)據(jù)分析算出來的。
93. 在用戶簽單以后，一周內(nèi)應該完成初始化動作1、2、3，否則需要督促并懲罰渠道商。 用戶簽單1個月時，應該有第一通電話回訪，主要目的是驗證渠道商提供的用戶聯(lián)系方式正確，確保用戶的正常使用。 用戶簽單3個月二次回訪，主要目的是拉升活躍度。 用戶簽單9個月三次回訪，主要目的是促進第二年的續(xù)簽。 第二三次回訪，對不同的用戶，是用E-mail、電話，還是上門，也都可以依賴于數(shù)據(jù)分析的結果。 將來系統(tǒng)更強大以后，可以針對每個用戶的使用情況，算出應該回訪的時間與方式。服務的最高境界就是：用戶使用正常的時候，絕不打攪，而當用戶需要幫助的時候，電話立刻就響了。
4.4 技術團隊，堅強后盾
外行眼中的技術分工
94. 在互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)的項目中，需求評審通過后，緊跟著幾種技術上的設計：編碼設計、數(shù)據(jù)庫設計、測試設計……這時技術人員會全面介入，在各項設計完成并執(zhí)行以后，再部署發(fā)布，下面就談談各技術中的技術人員。
95. 編碼設計，有軟件架構師或系統(tǒng)分析師，具體到編碼的執(zhí)行工作就是最常見的開發(fā)工程師，他們也會有分工，有人偏前臺應用，有人偏底層數(shù)據(jù)庫，有人專做搜索引擎等。此外，可能會出現(xiàn)專職的開發(fā)經(jīng)理，配合項目經(jīng)理管理整個開發(fā)過程，比如協(xié)調人員、制訂開發(fā)計劃等，他自己并不是項目的開發(fā)人員，可以同時擔任多個項目的開發(fā)經(jīng)理。
96. 數(shù)據(jù)庫設計，對于大用戶量的應用特別重要，比如淘寶、支付寶這類服務的用戶數(shù)實在是太多，所以相應的人員——DBA【27】，在業(yè)界也確實是比較強的。
97. 測試設計，相應的人員就是測試工程師，再細分一點有功能測試與性能測試等，一般來說性能測試會寫一些自動執(zhí)行的腳本，感覺更高科技一點。大一點的項目還會有一位測試經(jīng)理，協(xié)調管理測試相關的工作。
98. 突然想起測試同學的一句口頭禪：你這樣做是不對的……當PD們激情四溢地亂沖亂撞時，有個嚴酷、冷酷、殘酷的測試同學控制著，確實太有必要了——他們因為職業(yè)的關系，總給人一種很鮮明的性格印象：理性、冷靜、挑剔、完美主義……
99. 不知道為什么，我們經(jīng)常把測試也叫做QA，原來一直以為QA和測試是一個概念，其實QA是Quality Assurance，質量保證人員，主要做流程管理（如需求變更流程、發(fā)布流程），文檔管理（如開發(fā)規(guī)范、測試規(guī)范）等。測試和QA常常是歸屬于同一個部門的。在軟件項目的整個過程中，需要在流程和規(guī)范上控制以防止低級失誤的發(fā)生。比如，有時候需求人員會覺得某個功能的改動很小，就直接叫開發(fā)人員修改而不告知測試人員，這樣違反流程的行為對于復雜的系統(tǒng)是極其危險的。經(jīng)典的CMM【28】說了很多這方面的事情，有興趣可以去研究。
100. 上述各項工作完成之后，就要把各方面準備好的產(chǎn)出物拼在一起部署發(fā)布，那么就牽涉到硬件方面的管理，這就是SA【30】，系統(tǒng)管理員。對于復雜的系統(tǒng)，可能涉及成百上千臺服務器，且服務器的任務各自不同，其設計與管理的復雜度并不比軟件低。
有這樣兩種工程師
101. 一類是技術癡迷者，常見于工作不久的新人，或者少數(shù)工作很久且一直醉心于技術的牛人。這類人價值很大，在項目碰到技術難題的時候，往往是攻堅的主力，要把他們這些好鋼用在刀刃上。但他們的優(yōu)點也正是其弱點，技術癡迷者工作的目的似乎就是學習更多、更強、更新的技術，并樂于在項目中嘗試“高科技”，他們追求的是解決難題的快感，而對項目本身在商業(yè)上成功與否并不關心。
102. 有極少數(shù)熱衷于技術的人，缺乏必要的責任心和使命感，做項目是為了鉆研新技術，鉆研新技術是為了更好地跳槽，把項目的成敗放到次要地位，甚至在項目的最關鍵時候提出辭職以此要挾老板漲工資。碰到這類人只好自認倒霉，去找HR【31】哭訴吧。
103. 另一類是實用主義者，常見于工作過一段時間的老人，或者只是把技術當做工具的工程師。他們的典型特點是KPI導向，公司考核他們什么，他們就做好什么，盡量少做事，做簡單的事，穩(wěn)字當頭。看似不思進取的態(tài)度也有其巨大價值，他們往往經(jīng)驗豐富，在做事之前充分考慮，讓每一份付出都有超額回報。他們能在一團亂麻中找出最簡單穩(wěn)妥的解決方案，他們很清楚自己需要什么、公司需要什么、你需要什么，有一定的商業(yè)感覺，可算是職場中人見人愛的“老狐貍”。
104. 這種人中也有極少數(shù)讓人頭疼的，他們是真的不思進取，做一天和尚撞一天鐘，每天只給你交一份剛好60分的作業(yè)，這就要看你的公司是否有辦法把他的激情再調動起來了，好在我?guī)缀鯖]有碰到過這樣的工程師。
如何與工程師合作
105. 第一，綜合大家的需求，大家最看重的居然是一個很大的話題：“流程”，但仔細想想就一點都不奇怪了，一群超級理性的人很明白“沒有規(guī)矩，不成方圓”的道理，他們喜歡被規(guī)則管理而不是被人管理，當事情由人來控制的時候，總給人一種不安全、不穩(wěn)定的感覺，而有流程可依的時候，心里就比較踏實。 具體到實施方面，大家再次達成共識，需求確認的時候相關人員一定要悉數(shù)參加，以免后期才發(fā)現(xiàn)大家對需求理解的不一致。如時間允許，每個人都應該盡早參與到需求評審中。 另外提到非常多的一點就是需求變更的流程，說明大家對“需求總是在變”這件事情已經(jīng)是深惡痛絕并且有些恐懼了，但同時又意識到需求的本性就是“總在變”，所以非常希望有一個流程化的規(guī)定來嚴格控制這件“恐怖”的事情。
106. 第二大的問題就是“溝通”，這是團隊合作必不可少的一個環(huán)節(jié)。站在PD的立場上，我們會把自己作為產(chǎn)品的中心，這個角色注定要和各種各樣的人交流，客戶、老板，以及開發(fā)、運營、測試、客服、合作等部門的同事。
107. 開發(fā)者們提出了很有意思的一點，希望大家在交流的過程中避免情緒化。人性的弱點決定了在爭論的過程中每個人都希望自己得到認同，而這點往往導致思路的變形，不再考慮產(chǎn)品怎么做更好，而是去想如何說服對方，并且，經(jīng)常有同學會把對人的反感轉移到對此人觀點的反對上，這很可怕。
108. 第三點是PD要不斷提高自我修養(yǎng)，大家希望PD給出的文檔在質量上更進一步，準確、全面、簡潔，即時更新、保持最新。我自己覺得PD有空多了解一點技術也會大大改進與工程師溝通的效果。對于有的工程師你可以和他講商業(yè)價值，而另外一些，你與他討論一些技術實現(xiàn)更有效，當然不是技術細節(jié)。
109. 最后，順便提一下與工程師差異極大的業(yè)務人員，我與他們的溝通、合作似乎總很順利。雖然他們總是個個能說會道，但其思維的邏輯性、嚴密性不如工程師，可能突然因為想到某個主意就很激動，馬上就想去實施，這時候需要我們來協(xié)助，把事情想周全，凡事有得必有失。PD們在商業(yè)與技術之間，起到了平滑過渡的作用。有了我們，可以讓業(yè)務人員冷靜下來，讓技術人員興奮起來。這樣，團隊就更和諧了。
4.5 容易被遺忘的角落
110. 產(chǎn)品、商業(yè)、技術，好像說完了？沒有！我們忘了最關鍵的——公司高層、老板。 高層一般會在產(chǎn)品和項目的早期積極參與、影響決策，之后就閃人了。他們一般超級忙，所以會忘了我們，但我們不能忘了他們。他們不但是資源的提供者，而且是背黑鍋的人，在做產(chǎn)品的過程中，我們總會碰到“頂不住”的時候，這時候你問我該怎么辦，我想說：“頂不住”了先盡力頂，“真的頂不住”了就向老板喊救命。 容易被遺忘的還有默默奉獻著的法務、財務、行政等，他們和老板們一起構成了產(chǎn)品的支撐團隊，如圖4-25所示。
111. 高層一般會在產(chǎn)品和項目的早期積極參與、影響決策，之后就閃人了。他們一般超級忙，所以會忘了我們，但我們不能忘了他們。他們不但是資源的提供者，而且是背黑鍋的人，在做產(chǎn)品的過程中，我們總會碰到“頂不住”的時候，這時候你問我該怎么辦，我想說：“頂不住”了先盡力頂，“真的頂不住”了就向老板喊救命。 容易被遺忘的還有默默奉獻著的法務、財務、行政等，他們和老板門一起構成了產(chǎn)品的支撐團隊。如圖4-25所示。
112. 剛從學生變成一個職場人士時，總會保留一些習慣，比如把老板當做老師，總是心存敬畏。幾年下來，我的體會是，不要怕老板，或者仇視老板，而是要把老板當做最好的資源，“利用”他們促成自己不斷成長，下面是一個菜鳥成長的故事。
113. 最初，菜鳥什么都不懂，蒙著頭做事，眼巴巴地盼著老板光臨，好匯報一下工作。而往往當老板主動找你問事情的時候就是他開始擔心的時候。這時期的菜鳥很容易把事情做偏，吃力不討好。 漸漸地，菜鳥覺得這樣太辛苦了，于是每走一步就問老板，“我碰到一個問題，應該怎么做”，這叫讓老板做問答題。老板每每給出答案，菜鳥再也不會做無用功了，做起事來也踏實多了。但是老板心里嘀咕起來，太煩了，終于在某次菜鳥又來問問題的時候，沖了他一句：這些問題你怎么自己不先想想，你什么信息都不給我，我怎么告訴你答案…… 菜鳥繼續(xù)體會，發(fā)現(xiàn)讓老板做問答題，老板是很累的，需要讓老板做選擇題。于是，每次有問題的時候，他都會自己先收集很多的背景資料，然后選出幾種可行的解決方案，再拿著所有的這些資料給老板做決定?，F(xiàn)在好多了，老板開始有點輕松了。并且在這個過程中，菜鳥發(fā)現(xiàn)有些問題在自己尋找解決方案的過程中，已經(jīng)被自己解決了，大喜。 又是很久過去了，突然有一天，菜鳥發(fā)現(xiàn)一件有意思的事情：那就是還可以更進一步，讓老板做判斷題。于是菜鳥在每次呈現(xiàn)給老板幾條解決方案以后，又會加上自己的選擇：我覺得A方案是最好的，因為什么什么……當然，菜鳥畢竟是菜鳥，因為各種原因，經(jīng)常與老板的判斷不同，但菜鳥在疑惑中又學會和老板討論，漸漸地學到了一些老板的判斷方法。 白駒過隙，慢慢地老板發(fā)現(xiàn)，自己做的判斷題答案都是“勾”了，似乎每次菜鳥的匯報自己就是聽聽，嗯嗯兩聲就沒什么事情了，但是菜鳥仍然在及時地問，不停地匯報，也越來越學會跟老板開條件，要資源，當然目的是為了把事情做得更好，這就是：事情我做，黑鍋你背，各司其職。這是職業(yè)的思維，老板“嗯”了一聲，就意味著這事情菜鳥做起來是經(jīng)過授權的，出了問題是要老板承擔責任的。對于菜鳥來說，稚嫩的肩膀經(jīng)受不起，所以要找人幫忙，是出于對自己的保護。 再往后，事情如果向好的方向發(fā)展，那就是老板不用再幫你背了，你完全可以自己決策了，爽嗎？其實，只是新的輪回，可以自己背黑鍋以后，必然碰到更大的黑鍋，還是要讓老板背，也許是更大的老板，只不過在這個過程中，自己的肩膀得到了鍛煉。
默默奉獻著的團隊
114. 辛辛苦苦把產(chǎn)品做出來，可能會因為某項與短信相關的業(yè)務違反了行業(yè)規(guī)定而無法上線，可能會因為在線支付的方式?jīng)]法給用戶開發(fā)票而導致大面積投訴，那真是崩潰?？杀氖?，這些都是我真實碰到過的問題。 在這些問題的預防和解決過程中，有一些團隊在默默奉獻著，而且他們至關重要。 “任何一項新業(yè)務在法務眼里都是‘違法犯罪’！”這是我們開玩笑的說法。 法務團隊，會在做產(chǎn)品的過程中搞定一切與政策法規(guī)相關的問題，比如產(chǎn)品的使用協(xié)議應該怎么寫？付費協(xié)議又怎么寫？哪些輸入的內(nèi)容是敏感詞等。我們公司的法務團隊還承擔了知識產(chǎn)權的工作，他們會幫助各款產(chǎn)品申請軟件著作權、商標、專利等，比如“e網(wǎng)打進”在2008年、2009年就有超過20個專利進入公示期，把產(chǎn)品結結實實地保護了起來。 “幾千、幾萬塊，都是先收進來再說；十幾、幾十塊，居然要對方先開發(fā)票！”這是我們對財務的調侃。 財務團隊，會特別照顧我們的付費產(chǎn)品。有些產(chǎn)品還有第三方的經(jīng)銷商參與，所以錢在用戶、經(jīng)銷商、廠商之間如何流轉，預付款與尾款怎樣分開處理，發(fā)票如何開，如果發(fā)生退款應該怎么處理等，在產(chǎn)品設計的過程中都需要聽取他們的專業(yè)意見。 行政與IT，這是真正的后勤團隊，我們各種辦公資源的正常運轉都仰仗他們。大到公司的辦公環(huán)境、出差的酒店機票預定、名片制作、快餐盒飯，小到每一次開會，會議室、投影儀、網(wǎng)絡、白板、馬克筆的準備，都有他們的默默付出。 衷心感謝他們。
4.6 大家好才是真的好
4.6.1 所謂團隊文化
115. 很多人都在講企業(yè)文化、團隊氛圍，阿里在這個問題上備受爭議，外界有人覺得這種文化很好，可以讓人有激情，有戰(zhàn)斗力，也有人覺得是在洗腦，會迷失自我，對此頗為不屑。任何人的觀點都只能是管中窺豹，但我知道，如果一個團隊里的每個人每天都開開心心，就是很好的。
團隊文化的三五事
4.6.2 虛無的無授權領導
116. 但凡講到產(chǎn)品經(jīng)理的基本要求，總會提到“無授權領導”，就是說在行政職位上，我們并沒有下級，但在做產(chǎn)品的過程中，需要領導整個團隊朝著目標前進。團隊不“為我所有”，真的能“為我所用”嗎？我們先從“管理”和“領導”的異同說起。
管理 VS. 領導
117. 管理更像科學，領導更像藝術； 管理靠的是權力，領導靠的是魅力； 管理者強調穩(wěn)定，領導者喜歡冒險； 管理者依法治人，領導者以德服人； 管理的對象是行為，領導的對象是思維； 管理管正確的做事，領導管做正確的事； 管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路； 管理者注重短期目標，領導者注重長期發(fā)展； 管理者是職業(yè)經(jīng)理人，領導者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者； 管理是汽車的制動系統(tǒng)，領導是汽車的驅動系統(tǒng)； 管理是告訴團隊怎么做，領導是告訴團隊為什么做； 管理對人的影響由外而內(nèi)，領導給人的力量由內(nèi)而外； 管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事； …… 我們需要理解，管理者與領導者并不存在好壞之分，一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領導者；另一些人具備巨大的領導潛力，卻由于種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。對于一個人來說，自身也可能同時具備管理能力和領導能力，這兩種能力也必須一起提升才能發(fā)揮更大的作用。
產(chǎn)品經(jīng)理應該是管理者嗎
118. 從上節(jié)的對比里可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理必須是一個好的領導者，而工作職責使得產(chǎn)品經(jīng)理也要做很多的管理工作，那么，為什么不給我們一個管理職位呢？或者說，本節(jié)的標題更準確地說是——產(chǎn)品經(jīng)理應該擁有管理職位嗎？有不少前輩對這個問題進行過討論，我權且談談自己的觀點。
119. 優(yōu)勢在于： 管理崗位利于擁有話語權，不知你是否同意，對產(chǎn)品經(jīng)理最大的激勵是成就感。國內(nèi)很多公司的現(xiàn)狀是，沒有職權就沒有話語權。當產(chǎn)品經(jīng)理不是管理者的時候，很可能就成了一個實現(xiàn)別人觀點的執(zhí)行者。更悲慘的，作為外行的老板決策，我們執(zhí)行，出現(xiàn)“外行領導內(nèi)行”的局面，這樣怎么會有成就感？解決之道，我們可以培養(yǎng)“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的價值觀，讓產(chǎn)品經(jīng)理在他熟悉的業(yè)務領域擁有話語權。
120. 管理崗位利于獲取信息，就現(xiàn)實而言，公司里很多重要信息都是自上而下傳遞，如果能參與管理會議，就可以掌握先機。產(chǎn)品經(jīng)理需要做很多決策，而決策失誤的一個重大原因就是信息不充分，如果不是管理者，就算你的老板能傳達，也有時間延遲和信息失真。這個問題，當然也有很多辦法解決，比如部分重要信息是通過用戶調研、數(shù)據(jù)分析自下而上傳遞的，又如讓重要的非管理人員參與管理會議的業(yè)務討論。
121. 管理崗位利于爭取資源，跨團隊溝通是一件很麻煩的事情，如果你是一個有權力的管理者，做事也挺靠譜，那么專制、獨裁是最高效的手段。在爭取資源的時候，至少有保底的招數(shù)——行政命令，特別是對于國情現(xiàn)狀，“官本位”的思想多少存在于每個人的潛意識里，君不見很多團隊里，其實那個大老板就是一個產(chǎn)品經(jīng)理。從這點我們可以發(fā)現(xiàn)，如果產(chǎn)品經(jīng)理有臨時的資源支配權，也可以解決大部分問題。
122. 劣勢在于： 管理崗位有很多行政工作，這些工作會占據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理大量的時間。而產(chǎn)品經(jīng)理的所有工作，最能產(chǎn)生效益的都是與產(chǎn)品直接有關的，無論在產(chǎn)品生命周期的哪個階段，跨部門溝通、做規(guī)劃、跟進項目、接觸用戶、分析數(shù)據(jù)等都已經(jīng)忙不過來，如果再來一塊“官場”有關的事務，那必定不堪重負。所以，我們應該讓產(chǎn)品經(jīng)理“對事負責”，對業(yè)務負責，而其他的一些事務性工作，不妨留給其他管理崗位的同學。
123. 管理崗位會讓人脫離群眾，一方面是因為自己心態(tài)，認為自己高人一等就會有意無意地忽視別人的意見。如果把各種評審會上的正常爭論認為是對自己權威的挑戰(zhàn)，對產(chǎn)品更是致命的，久而久之大家甚至都不愿意和你討論。這個問題還好辦，我們學學真正的高手就可以了，他們往往都是很謙虛低調的。另一方面就更致命了，官與民之間總是有隔閡，最明顯的現(xiàn)象，我待過的團隊，一定有一個全團隊的旺旺群，也一定有一個全團隊除了主管之外所有人的旺旺群。很多時候大家對一個管理者的觀點有異議，也沒法像對普通同事一樣直接提出，總會在心中先掂量幾次，很多可以幫助產(chǎn)品提升的機會就在這些掂量中白白溜走。從這點上看，產(chǎn)品經(jīng)理不在管理崗位上會比較有利于工作。
124. 這樣看來，其實產(chǎn)品經(jīng)理是不是管理者并不重要，重要的是公司應該創(chuàng)造出一個良好的環(huán)境，讓上述幾點優(yōu)勢可以發(fā)揚，劣勢可以避免，這樣產(chǎn)品經(jīng)理才能發(fā)揮出最大的作用。看到這里，你可能想到了解決辦法，其實很多公司都想到了：設計管理、專業(yè)兩條晉升線路，讓優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理在專業(yè)線路上擁有高級別；對于產(chǎn)品、業(yè)務的決策有充分的話語權；可以參與管理會議的業(yè)務討論；可以擁有臨時的資源支配權，并給管理層提供同事的考核建議；但不負責管理者的行政工作，而是繼續(xù)和同事打成一片，用產(chǎn)品證明自己。 這，似乎是一條很好的路。
如何讓團隊更開心
125. 贈送禮物和激勵員工的藝術
126. 大中之小不如小中之大：送禮的時候后，在一個不太昂貴的禮物類別中選擇一個比較貴的禮物，要比在一個比較昂貴的禮物類別里選一個比較便宜的禮物收到的效果更好。比如送一條1000塊的圍巾效果好于送一件1200塊的衣服，我們應該盡量找一些高級的小玩意。 有用的不如無用的：最好的禮物應該是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的東西。比如有紀念意義的水晶獎杯，刻上他的名字，千萬不要是幾瓶酒、幾條煙，能喝掉、能抽掉、能送掉。 需要的不如想要的：你應該把人們想買卻舍不得買或者想買卻不好意思買的東西送給別人做禮物或作為獎勵。比如5星級酒店1000塊一頓的高檔餐券，更多的是心理滿足感。 有選擇不如無選擇：獎勵或送禮的時候最好不要讓接受獎勵或禮物的人自己選擇。不然的話他會有“我放棄了另外一種選擇的感覺，患得患失反而不開心”，經(jīng)典反例就是：獎勵團隊“海南游”或每人“現(xiàn)金2000元”。 小獎不如沒獎：人們做事往往是出于自己的內(nèi)在動力，而一旦與獎勵掛鉤，就變成了一個經(jīng)濟交易，做事的人會開始衡量投入產(chǎn)出的物質性價比，所以給小獎反而不如不給獎。懲罰也是如此，受到小的懲罰后反而會讓人感覺心安理得，還不如沒有懲罰。 晚說不如早說：在期待的過程中，讓員工的快樂最大化，從而增強激勵的效果；讓朋友在期待的過程中提前享受到禮物所帶來的歡愉。比如盡早宣布獎勵大家去海南玩，如果可能的話，在項目開始前就給出承諾。 一次送不如兩次送：如果你打算給別人兩件禮物的話，那么最好分兩次給。因為快樂也是邊際效用遞減的。同樣的道理，有很經(jīng)典的結論：好消息要分兩次說，壞消息要一起說，大的好消息與小的壞消息一起說，小的好消息與大的壞消息分開說。 公開不如不公開：工資體系最好還是不公開的好，以避免員工互相比較而心理不平衡，也就不必用漲工資的方式來進行協(xié)調了，因此避免了整體工資水平的提高。 漲工資不如發(fā)獎金：漲工資不如發(fā)獎金給員工帶來的快樂大；同時，發(fā)獎金有比較大的回旋余地。對于這類物質激勵，一般效用期比較短，發(fā)獎金是一次性的，漲工資是長期的，漲了就不好降回去，從第二個月開始，激勵效果就微乎其微，孰優(yōu)孰劣一目了然。
127. 獎勵或送禮的目的并不是真正給對方最大的效用，而是要讓對方開心，并且感激和記住你。
跟著我，有肉吃
