I：復述原文：關注引領性指標必須認識到才是可控的，才是具有預見的發(fā)展性指標，如果你有一個團隊，你就可以靠著自己的力量促進引領性指標發(fā)生變化，最后，量變就能能產生質變。當然，有了引領性指標，就要有個對標的參照物，那就是滯后性指標。因為，滯后性指標是實際已經發(fā)生的參數(shù)，比如：收益率、支付能力、庫存數(shù)量、住院率、資產利用率等等。因為它總是滯后的。所以叫滯后性指標，根據(jù)已完成的指標，所以，能根據(jù)你的以能達成的目標，制定發(fā)展性指標，激發(fā)團隊的力量。去挑戰(zhàn)更高的目標。同時指標還是可預期的，因為是根據(jù)老的指標制定的，不是拍腦袋制定的，是科學的。

A1“聯(lián)系經驗。我是做銷售管理的，經常要根據(jù)各種指標，對人員和經營策略進行調整，制定新指標。比如，我對自己團隊的邀約率、到訪率、簽單率、單額率，進行調整。細節(jié)我這里不再贅敘（我太忙了，每天還得打卡，不然損失21元，呵呵自私，當然，關注我的作業(yè)，細節(jié)我會一一呈現(xiàn)，扣手了！理解萬歲！）

還有，我的客戶的經驗指標，簽單率、續(xù)單率、滿意度等等，在不同時期的展現(xiàn)，評價體系，也是我要指導的。所以根據(jù)這些，我調整計劃，不斷挑戰(zhàn)新高，原來是這個原理，當然也會達不成，為什么失敗，也是有了分析工具。

這些成功的經驗寶貴，但是失敗的經驗更彌足珍貴，我對下關注團隊指標，但是對上沒有關注領導的指標，沒有換位思考領導的預見性指標，所以，總是按照自己的下層參數(shù)評估滯后性指標，導致沒有得到上級支持和信任，最后往往拍腦袋，制定預見性指標，結果容易被領導不認可。這就是我的膚淺。知恥而后勇，下面我說以后改進的計劃。

A2:落實新知

目前，我要挑戰(zhàn)新的項目和新的業(yè)績，要先建立團隊，因為只有這樣才能促進預見性指標的完成。所以，12月我要完成團隊增容3人的目標。

第二，根據(jù)領導認可的滯后性指標，根據(jù)自己和團隊現(xiàn)實狀況，來制定預見性目標，這樣才不至于無法完成。所以，明年的計劃，要根據(jù)現(xiàn)在的完成情況，制定初步新項目500萬的基礎銷售業(yè)績。分解團隊建設進度和業(yè)績增長模式，挑戰(zhàn)800萬，此昂保證第二年新項目進入千萬級成熟階段，實現(xiàn)穩(wěn)定增長，從而有資金支持進行升級、打磨，成為常青樹項目，進而有基礎去開發(fā)新項目，挑戰(zhàn)億級的銷售目標。