各位伙伴大家晚上好，由我和大家分享《以客戶為中心》最后一章——第十七章《管理變革的方針》。

這一章，共七節(jié)：

第一節(jié)，引進世界領先企業(yè)的先進管理體系，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

網上流傳過一個段子：1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手標致車，換成了寶馬。只要有空，任正非就喜歡開著車在深圳深南大道上兜風，開著天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風景，一邊聽英語——那時候，任正非每天堅持學英語。某天，任老板又開車兜風，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老板郭士納，便沖著郭士納大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次，復喊，郭士納反問：“你要表達什么意思？”任正非回答：“請問寶馬的剎車在哪里？”

編造這個段子的作者想要表達的意思是：1997 年的華為處于高速成長階段，學會了踩油門，但并沒有學會踩剎車；學會了高速成長，但并沒有學會對成長的管理。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等等一批著名高科技公司。當時IBM一位高管Arleta(陳青茹)，送給了任正非一本講IPD變革的書，成為華為向美國企業(yè)學習管理的重要契機。

《我們向美國人民學習什么》這篇文章非常詳盡地解讀了華為之所以引進美國企業(yè)先進管理的深度思考。

正如這一章第一節(jié)中一段話：“西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業(yè)管理體系，凝聚了無數企業(yè)盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來。只有建立起現代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規(guī)模產品創(chuàng)新才能導向商業(yè)成功，我們的經驗和知識才能得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步?！?/p>

華為除了IBM，還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等多家頂級的咨詢公司開展管理變革項目?；ㄙM幾十億美元，其手筆之大，決心之強烈，實屬業(yè)內少見。

正因為華為對于西方科學管理體系堅定不移地推行，并對方法論進行了很好的內化，在“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化，再固化”方針指導下，使得咨詢公司成為華為整體管理變革的助推器，經過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

在《削足適履讓任正非變成偉大的魔術師》一篇文章中看到，華為初期引進IBM的IPD咨詢項目過程中并非一帆風順，從讓已經初有成就感的華為人謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，到眾多干部員工及各個部門的排斥和抵觸，到2000年至2003年為期三年的席卷全球IT市場的寒冬情形下華為遭受首次負增長背景下是否繼續(xù)管理變革，任正非的人格魅力和影響力，以及管理變革的勇氣發(fā)揮到了極致?？梢娔茏龅健跋髯氵m履”，是經受了多么極度地痛苦。

正如書中以及文章中幾段語錄：

“雖然世界上還有非常好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型?！?/p>

“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！?/p>

“推行流程的態(tài)度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進?！?/p>

關于這一部分的啟發(fā)在于：

1）變革往往有兩種情況，一種是企業(yè)在發(fā)展中主動地變革，另一種是企業(yè)遇到大挫折被動變革。華為公司的變革都是在發(fā)展不錯的情況下主動開展的，未雨綢繆，變革已成為企業(yè)常態(tài)?？梢哉f華為30年的發(fā)展史其實也是一部管理變革史。變革的難度和痛苦再所難免，需要非凡的“革自己命”的決心和勇氣。

2）在華為的發(fā)展歷程中，各方面借用外腦，實現了全面成長。這緣于開放的心態(tài)、不斷地自我批判，才能站在前人的肩膀上不斷前進。

3）對待咨詢公司的態(tài)度：選擇最優(yōu)秀的公司，選擇以后就信任為上，拜師心態(tài)，鼎力支持，為咨詢公司掃清障礙。

第二節(jié)，不斷改良，先立后破，無窮逼近合理。

在這一節(jié)提出了華為管理變革的“七反對”原則：

堅決反對完美主義：“我們在推行各種政策時，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中慢慢優(yōu)化。一定要追求實事求是、可操作性、可運行性?！?/p>

堅決反對繁瑣哲學：“把流程做得復雜地很，復雜的目的是要顯示自己的能力，消磨公司的生命。一將功成萬骨枯。”

堅決反對盲目的創(chuàng)新：我們要變革的量只有5%或者更少，95%情況下都應該是規(guī)范的、穩(wěn)定的。我們在變革過程中，要大力提倡改良，謹慎使用改革。

堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化：這樣的優(yōu)化對最終產出沒有做出貢獻，所以我主張保持穩(wěn)定，不要去修改它，否則增加了改進的工作量與周邊協調的工作量，這也是成本。

堅決反對沒有全局觀的干部主導變革：流程變革必須以有成功業(yè)務實踐經驗的干部為主，流程專家為輔，聚集主業(yè)務流，從業(yè)務作戰(zhàn)一線開始展開。

堅決反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參加變革：在自己所服務的業(yè)務中不懂得業(yè)務，怎么會有變革經驗？一定要有實踐經驗。

堅決反對沒有充分論證的流程進行實用：任何變革項目的立項，必須由需求這個流程的有關領導及部門參與立項的評議與審批。在擬好變革的流程制度后，要得到使用部門的評議、表決，之后要進行各相關口的人員參加認證。

關于這一部分的啟發(fā)在于：

1）變革不停止，但是這個變革不是指的顛覆性地改革，而是改良式的變革。抓主要矛盾和矛盾的主要方面，謀定而后動，不可急于求成。

2）管理變革的“七反對”非常有智慧，對于我們有指導意義。正如知名財經作家余勝海評價任正非是“穿越人性叢林的智者”，因為“完美主義”是扼殺管理創(chuàng)新的，“繁瑣哲學”是要讓改進擱淺的，“盲目創(chuàng)新”是自殺，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸無全局”是自殘，“空談理論”是大忌，沒有充分論證的流程是短命的。

第三節(jié)，管理變革的關鍵是落地。

這節(jié)中幾段語錄：

“任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正起到切實的作用。”

“變革推行和帳實相符的推進一般是先易后難，比如，今年實現小國的帳實相符，培養(yǎng)和選拔100個金種子；第二年把這些金種子種到中等國家去，中等國家?guī)嵪喾?，同時擴大金種子的規(guī)模和層級；第三年讓這些種子去大國開花、結果，實現大國的帳實相符?！?/p>

“若純粹靠財務來實現賬實相符，是不現實的?？梢詮墓溦乙慌?2級左右有實踐經驗的老員工，英語又過了關；以及GTS的老員工，他們在管理上有經驗；再從財務找一批優(yōu)秀的種子，經過華為大學的培訓、考試以后，組成“混凝土”工作隊。在容易的地方開始實戰(zhàn)，同時訓練、培養(yǎng)干部，到第三年大會戰(zhàn)時一定要出一批將軍?！?/p>

關于這一部分的啟發(fā)在于：

1）“戰(zhàn)略預備隊”是一個培養(yǎng)將軍、優(yōu)秀士兵的學校，也是一個淘汰不合格員工的篩子。在人力資源與市場中間加一個加油間、緩沖帶，這非常值得我們學習。我們目前也在倡導的“以項目為中心”也需要我們要有更多綜合才能，能征善戰(zhàn)的將軍和士兵。通過這次人才盤點，把每個部門不同職級績效優(yōu)秀的員工進行了篩選，他們將來就是我們的“戰(zhàn)略預備隊”，需要針對性地建立實戰(zhàn)、輪崗、培訓、比武、考核等機制，才能建立公司的人才池可以循環(huán)賦能。將軍一定是打出來的，一定是被外面的各種挑戰(zhàn)、壓力、機會給逼出來的。

2）“混凝土團隊”對于我們的借鑒意義在于，HR要懂些業(yè)務，業(yè)務干部也要熟練人才管理方法。有序開展人力和業(yè)務經理的互換和通融，形成混凝土作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健。通過少鵬目前的轉崗的嘗試來看，給了HRBP團隊不同的視角，而且通過對少鵬人力方面的培訓，她可以很快地切入業(yè)務，與部門之前有天然地理解和默契。這項工作會持續(xù)去推進。

第四節(jié)，開放、妥協、灰度。

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊，一支商業(yè)部隊。戰(zhàn)斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。

正如書中以及文章中幾段語錄：

“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。中華文化是開放的文化，華為開放就能生存，不開放就會曇花一現。在前進的道路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度?！?/p>

“方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？”

“所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容?！?/p>

關于這一部分學習的啟發(fā)在于：

作為管理者，重要的素質是方向和節(jié)奏，合適的灰度是水平的體現。掌握好灰度的前提是懂得開放、寬容和妥協。只有開放，更多一些向別人學習，我們才會有真正的自我審視，才會有緊迫感。只有寬容才會團結大多數人與我們一齊認知方向，只有妥協才能消除沖突、實現“雙贏”和“多贏”。

第五節(jié)，管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力。

這節(jié)中幾段語錄：

“變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接作出貢獻的流程制度都要逐步作出簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢?！?/p>

“不能為客戶直接、間接創(chuàng)造價值的部門是多余的部門、流程為多余的流程、人為多余的人?！?/p>

“我們公司在前20年是以規(guī)模為中心……但是現在我們正在發(fā)生改變，我們強調每個代表處，每個地區(qū)部，每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核?！?/p>

想起在人大CLO班去華為參觀時，華為高級參謀、前人力資本高管胡賽雄老師給大家做了《業(yè)務驅動的人力資源管理》的分享，開篇胡老師就指出華為是一個追求商業(yè)成功的公司，不是一個追求員工幸福感的公司。胡老師問大家，過程和結果二象限：過程很舒服，結果很爽，想不想要？概率是0。過程不舒服，結果不爽，沒有人想要。過程很舒服，結果不舒服，不想要。只有一個選擇，過程不舒服，結果很爽。所以，華為的管理工作都在導向沖鋒，把公司的價值做上去，有效益了以后員工可以拿到很好的回報，不幸福也變得滿意。

聯系到這一節(jié)，所有的管理變革，不管走向哪一點，都是要賺錢，不管是現在的錢，還是未來的錢。這才能使公司有效增長。

第六節(jié)，華為公司最大的浪費是經驗的浪費。

經典影片《黑客帝國》里有這樣一組鏡頭：基諾·李維斯演的尼奧問女主角會不會開飛機，對方說“還不會”，然后馬上拿起電話：“Jack，我需要飛行程序，駕駛B—212直升機?！辈僮鲉TJack立刻幫她在一間塞滿電腦的房間搜索，不到一分鐘，女主角的大腦就接受了全部信息，充滿信心地對尼奧說了句：“Let’s go!”這組鏡頭被剪輯成《一分鐘影片告訴你為什么要做知識管理》的開頭，盡管帶著藝術夸張的成分，但知識管理的重要性已可見一斑。對企業(yè)來說，如果每個人、每個項目的經驗和知識可以轉化為更多人、更多項目的能力，為公司業(yè)務的改進發(fā)揮價值，那知識的力量將成倍數地被放大。

華為對于知識管理重視，正如書中和文章中幾段語錄：

“人要善于總結，人的思想就是一根根的絲，總結一次打個結就是結晶，四個結就是一個網口，多打了結，綱舉就目張了?？偨Y的越多就越能網大魚?！?/p>

“現在是信息社會，知識很重要，更主要還是視野。所以要把經驗寫出來，年輕人看了案例，上戰(zhàn)場再對比一次，就升華了?！F在你們要善于把經驗寫成案例，否則做完了沾沾自喜，經驗還只留在你一個腦子里，沒有傳承。”

"各級主管一直在苦惱如何持續(xù)提升員工的作戰(zhàn)能力，如何確保業(yè)務效率與質量不斷得到提升，一直在尋找解決此苦惱的鑰匙。我認為知識管理正是大家要尋找的鑰匙。"

查閱了一下華為如何去做知識管理時看到，華為經驗萃取知識工程專門由一名高管負責，建立了集團級戰(zhàn)略項目經驗萃取、業(yè)務單元級項目經驗萃取、項目組級經驗萃取，萃取后文檔進入華為知識庫，然后組織輪訓，這個體系在華為叫"知識收割"。操作層面，這個體系主要按照選擇項目、單個項目收割、組織資產刷新和知識傳遞等4個步驟進行。華為認為，經驗萃取是知識管理的核心，是培訓與發(fā)展緊貼業(yè)務的關鍵技術，也是業(yè)務發(fā)展和企業(yè)成長的乘法因素，導入這項知識工程，就會由加法成長向乘法成長轉型！

關于這一部分學習的啟發(fā)在于：

1）將知識管理提上日程，有專人負責，建立每一個部門知識管理庫，初期可以通過OA系統(tǒng)、印象筆記等工具實現，讓經驗和知識能夠為公司創(chuàng)造價值

2）為了支持一線作戰(zhàn)，初期重點服務對象是研發(fā)、交付和銷售，目標是讓一線負責人快速找到工作所需要的知識（比如一分鐘）；簡單求助，及時有人給他答復（比如一天）；優(yōu)質交付的項目，一個月內有項目總結

3）以項目為核心進行經驗萃取和復盤，納入項目管理流程

4）知識管理的價值在于應用，比如：知識管理在交付體系的價值，就是交付的成本降低、周期縮短、人員投入減少。如果知識只是在分享、堆積，大家都不用，或者跟實際業(yè)務沒有關系，那就是在浪費時間、浪費成本

在這一節(jié)中，華為對于培訓的核心思想的語錄：

“華大還是要堅持案例式的教學，案例有兩種，一種是故事化的案例，讓學員更容易看懂教材；一種是表格化的案例，可以幫助學員更好地掌握科學的方法，直接用在實際的工作里?！?/p>

“要改變封閉式培訓的習慣，轉變?yōu)樵诹鞒滩僮鬟^程中言傳身教的導師制?！?/p>

“訓戰(zhàn)結合的賦能和考試全以沙盤為中心。在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果?！?/p>

“如果我們采取循環(huán)作戰(zhàn)的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰(zhàn)場，他們一定比現在厲害。鋼鐵戰(zhàn)士不經過培訓，如何能當將軍？”

華為素有IT界“黃埔軍?！钡拿雷u，以“訓戰(zhàn)結合”的實戰(zhàn)型培養(yǎng)體系培養(yǎng)出來的員工，締造了華為高速成長的奇跡。華為人才培養(yǎng)體系中除了彰顯實戰(zhàn)、實用的特色理念外，另一大特色就是全員導師制。

關于這一部分學習的啟發(fā)在于：

1）對于企業(yè)的培訓定位需要更直接，推廣案例教學以及訓戰(zhàn)結合，為主航道業(yè)務培育和輸送人才，最終是導向作戰(zhàn)勝利

2）前期推廣的“入職指導人”本是導師制的思想，配套不夠導致實施不利。深入學習幾家標桿企業(yè)的“導師制”案例后進行推廣

這和成人學習721法則（70%是依靠實踐、20%是依靠教練、10%培訓）也是一致的。

第七節(jié)，世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來。

翻閱任總的文章及講話，講到組織問題、干部問題、文化問題、機制問題的時候，自我批判一直是高頻詞：

“20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發(fā)展有多么的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天?！?

“沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優(yōu)點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰?！?/p>

“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力?！?/p>

“只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者?！?/p>

“只有有犧牲精神的人才可能最終成為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷?！?/p>

自我批判作為華為的核心價值觀落實的到位，查閱了華為是如何落實“自我批判”的相關內容，這可以應用在我們推廣價值觀的方方面面；

第一是高層領導的率先垂范：任總不僅是自我批判的倡導者，他實際上也是自我批判的踐行者。他對自己的批判比對別人更狠，也更徹底。

第二是建立了“自我批判管理體系”，包括：

與價值觀相匹配的員工行為準則、十六條軍規(guī)、EMT自律宣言、改進工作作風的八條要求等都有與自我批判相關的內容。

建立了自我批判相關的制度，比如“五個一工程”、合理化建議制度等。人力相關的制度都有自評環(huán)節(jié)，使員工自我批判常態(tài)化。

開展了自我批判的相關活動，比如案例庫與合理化建議活動、集體宣誓、民主生活會等。

另外也要組織保障及平臺支持。員工自我批判委員會、CEC、藍軍參謀部是華為自我批判的組織保障?！度A為人》報、《管理優(yōu)化》報和心聲社區(qū)是平臺支持。心聲社區(qū)就是華為的“羅馬廣場”，在心聲社區(qū)上有一個板塊叫“自我批判區(qū)”，并分為“組織自我批判”與“干部與員工自我批判”兩個部分。

整體下來，我覺得學習華為學習兩點特別重要：學華為是如何學習別人的，學華為是如何批判自己的。

這一章的分享就到這里。

至此，《以客戶為中心》這本書就全部分享結束了。我想我們很多人都一樣，許久以來我們不曾這么精讀一本書了，分享、以教為學，讓我們對華為的理解更深了一步，也讓我們對于管理的精髓有了更多的體會。一個不斷充實自我的學習型管理團隊，才能在未來的發(fā)展中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。

2015 年 任正非在達沃斯接受采訪，BBC 記者問了一個公眾都很關心的問題：華為成功的秘訣是什么？可不可以學？任正非坦言，" 第一點，華為就沒有秘密，第二，任何人都可以學。" 在他看來，華為既沒有背景，也沒有依靠、資源，唯有努力工作才可能獲得機會，而努力工作首先要有一個方向，即為客戶服務。

對于心醫(yī)來說，現在也面臨著如華為曾面臨的一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)的轉型，憑借領導者的膽識、遠見和氣魄，對機會的準確把握和奮不顧身的探索，使心醫(yī)獲得了最初的一些成績。目前我們所面臨的競爭壓力遠遠超出了一次創(chuàng)業(yè)時的想象, “活下去”仍然是我們的目標，同時從企業(yè)家個人到組織創(chuàng)新，加強企業(yè)內部的管理機制才能保證公司未來的持續(xù)、高速發(fā)展。

最后引用一句話，與大家互勉：管理不僅有窘迫、無奈與茍且，管理還有詩與遠方。

謝謝各位的聆聽！