第14課 系統(tǒng)效率：小米的效率革命
第14講筆記：
做產(chǎn)品是建設(shè)一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率則是這個(gè)系統(tǒng)能力的一個(gè)核心指標(biāo)。
1.? 小米的護(hù)城河是效率
雷軍說過：“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個(gè)點(diǎn)：第一是用戶體驗(yàn)，第二是效率?！彼€說過：“小米真正的護(hù)城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！?/p>
2.? 三浪并發(fā)，推動(dòng)小米崛起
2010年他們最先搭起的是小米社區(qū)，聚集了一批手機(jī)的發(fā)燒友，然后在社區(qū)以互動(dòng)的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)。在MIUI發(fā)布之后，小米繼續(xù)采用它的參與感大法，推出了小米手機(jī)、小米網(wǎng)電商。
上述舉措利用的是“個(gè)人效率”，用雷軍自己的話來講：一方面，互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化了，把每個(gè)人的工作成果全都數(shù)字化了。
所以每個(gè)人每天都可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會(huì)對(duì)人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個(gè)判斷。另一方面，小米打造了一個(gè)全員面對(duì)用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來自用戶的壓力。
2011年，小米推出第一款手機(jī)。為什么雷軍會(huì)有這么大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機(jī)型，而不是多做幾款手機(jī)，降低他的失敗概率？這和他以效率為核心的價(jià)值觀是一脈相承的。雷軍的評(píng)估是，很多公司的研發(fā)成本高，是因?yàn)橐_發(fā)將近100個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個(gè)型號(hào)上，用這一兩個(gè)型號(hào)賣到一個(gè)很大的規(guī)模。
我們?cè)倩氐?011年、2012年，用“點(diǎn)線面體”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)來看這件事情。2011年到2012年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，是一個(gè)三浪并發(fā)的時(shí)刻，智能手機(jī)大換代、消費(fèi)升級(jí)、網(wǎng)紅電商的流量紅利。
產(chǎn)品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個(gè)時(shí)代級(jí)的紅利一起撐起了小米手機(jī)。
3.? 小米2017快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率
先不談小米怎么逆轉(zhuǎn)，先來談?wù)劄槭裁磛ivo和OPPO這兩年勝出了，明面的原因至少包括兩條：
第一，vivo和OPPO的用戶體驗(yàn)很好， 它們的OS做得非常好。
第二，它們用的是明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。
小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯(lián)網(wǎng)流量、靠雷軍代言的單一模式，但后期乏力?；ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭就是產(chǎn)品和流量。你的產(chǎn)品夠不夠硬？你從哪里拿流量？
OPPO和vivo顯然沒什么互聯(lián)網(wǎng)思維的包袱，就是遵從生意的本質(zhì)，哪有流量就去哪堵用戶。所以O(shè)PPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中國六七級(jí)市場——縣和鎮(zhèn)的級(jí)別，在全國開了超過60萬家專賣店。這個(gè)時(shí)間窗口，小米一心一意專注在線上，錯(cuò)過了縣、鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機(jī)潮。 這是兩家銷量拉開差距的一個(gè)本質(zhì)原因。
從整個(gè)中國的商業(yè)格局來看，電商其實(shí)只占商品零售總額的10%。到今天，其實(shí)90%的人還是在線下買東西。
在這之前小米打的是互聯(lián)網(wǎng)思維，主要依靠小米官網(wǎng)，同時(shí)向京東、天貓這一類的主流電商供貨。
在這之后，它開始啟動(dòng)了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策。目前，小米的線下零售做到了27萬的坪效（零售賣場每坪面積所產(chǎn)生的營業(yè)額），排在全球第二，并且小米還打算開1000個(gè)小米之家。
4.? 利用個(gè)人流量，快速拓展小米小店
我想再說一個(gè)小米零售的創(chuàng)新——小米小店。
小米之家是開在一、二、三級(jí)城市，而小米小店是只開在縣和鎮(zhèn)這兩級(jí)，任何個(gè)人都可以申請(qǐng)做小米小店的店主。
? ? 小米利用它的大數(shù)據(jù)來做審核，比如這個(gè)人必須得這個(gè)縣和鎮(zhèn)的地理位置上生活，根據(jù)手機(jī)定位的活動(dòng)區(qū)域可以做判斷。
? ? 便捷的審核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。
? ? 接著這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。
產(chǎn)品的競爭其實(shí)就是產(chǎn)品加流量的競爭，小米利用了大量的個(gè)人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時(shí)間開了20萬家。小米的計(jì)劃是開到100萬家。這就是小米的策略，用非?？斓乃俣乳_100萬個(gè)小米小店，以此來對(duì)壘OPPO、vivo的60萬家實(shí)體店。
雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻祎打瑞星方法有點(diǎn)像，都是在用整個(gè)“面”來打一個(gè)“點(diǎn)”。現(xiàn)在小米和當(dāng)年的360有點(diǎn)像，都成為了搭建一個(gè)三級(jí)火箭的模式。
小米的三級(jí)火箭模式是：
一級(jí)火箭：小米手機(jī)，也是頭部流量。我們都知道一級(jí)火箭是不掙錢的，所以小米手機(jī)的利潤極其低。
二級(jí)火箭：小米手機(jī)拉動(dòng)的立體化零售渠道（線上/線下，小米之家，小米小店等等）
三級(jí)火箭：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
OPPO和vivo當(dāng)然是非常強(qiáng)悍的“點(diǎn)”，但是小米是用了幾個(gè)“面”，建立起了一個(gè)復(fù)雜的“體”來打這個(gè)“點(diǎn)”，并且?guī)讉€(gè)“面”彼此借力。這個(gè)戰(zhàn)術(shù)有非常強(qiáng)的周轉(zhuǎn)空間。
本講小結(jié)：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機(jī)的產(chǎn)品戰(zhàn)爭，但實(shí)際上背后是它們的效率之爭。
小米展現(xiàn)的至少是兩方面的效率：一個(gè)是小米組織里個(gè)人的特殊效率；另外一個(gè)是小米系統(tǒng)性地搭建了智能效率。
第二，當(dāng)你決定要做一個(gè)產(chǎn)品，準(zhǔn)備搭建自己的系統(tǒng)能力時(shí)，你先問自己一句“我應(yīng)該從哪個(gè)點(diǎn)來建立我系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢？”因?yàn)闆]有效率優(yōu)勢，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)沒有競爭力的系統(tǒng)。
關(guān)于效率，我推薦一個(gè)衛(wèi)哲的演講，你可以在得到搜索“衛(wèi)哲”，查看李翔知識(shí)內(nèi)參轉(zhuǎn)述的《衛(wèi)哲：五個(gè)方面提高效率》來了解。
再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的存在就是社會(huì)效率分工的產(chǎn)物，天下武功唯快不破。
第14講心得：
小米小店的概念很好，感覺戰(zhàn)略方向也是對(duì)的，全民皆兵，農(nóng)村包圍城市。但是線下的水極深，在具體實(shí)操過程匯中，如何管理整個(gè)價(jià)值鏈，如何處理跟KA大連鎖渠道，國代渠道的關(guān)系，如何經(jīng)營跟小店店主的關(guān)系，又是另外一回事。20萬目前看起來擴(kuò)張的很快，但現(xiàn)在其實(shí)也是一個(gè)實(shí)驗(yàn)階段，管理不好，經(jīng)營不好，很有可能之后迅速凋敝。單靠米粉的情懷支撐不了太久。不過之上我說的也還是一個(gè)能否運(yùn)維一個(gè)有效率的系統(tǒng)能力問題。
