本周閱讀了德魯克《卓有成效的管理者》一書“讓長處富有成效”這一章。德魯克所提出“用人所長”的理論，對于傳統(tǒng)的習(xí)慣于“糾錯補(bǔ)短”的管理方式是一次很好的糾正。我覺得不僅是管理者，每一個人都應(yīng)該仔細(xì)閱讀，并且思考我們在實際工作中該如何做到“用人所長”并且規(guī)避不好的用人方法。

一、在實際工作中如何做到“用人所長”：聚焦于長處，而非短處

組織的目的是“取得績效”，而績效只能來自于人的長處。世上沒有“全能”的人，管理者要做的是讓每一個職位都由具備相應(yīng)長處的人擔(dān)任，并讓他的長處產(chǎn)生最大化的成果。

1.為崗位設(shè)計“長處匹配”，而非“問題適配”

錯誤做法：根據(jù)一系列“理想化”的資質(zhì)要求來招聘，或因為某個候選人在某個方面沒有弱點而錄用他。

正確做法：在招聘或安排崗位時，首先問：“這個崗位要做出卓越貢獻(xiàn)，最需要哪一項關(guān)鍵長處？” 然后尋找在那個方面表現(xiàn)突出的人，并容忍他在其他非關(guān)鍵領(lǐng)域的短處。一個崗位如果讓一個常人無法勝任，那這個崗位設(shè)計本身就有問題。

2.充分發(fā)揮自己的長處：以最適合自己的方式工作

有效的管理者會深刻自?。骸拔矣惺裁撮L處？我做事的方式是怎樣的？我是善于團(tuán)隊協(xié)作，還是擅長獨立攻關(guān)？我是快速決策型，還是深思熟慮型？”然后，有意識地將自己置于能發(fā)揮所長的情境中，并按照自己最有效的方式去工作。他們會說：“這就是我”，而不是試圖模仿他人。

3.容人所短，但確保短處不產(chǎn)生負(fù)面影響

德魯克強(qiáng)調(diào)，不要從“他不能做什么”開始。然而，這并非無視短處。關(guān)鍵在于區(qū)分：品德瑕疵：關(guān)乎誠信的短處，絕不可容忍；能力短板：與崗位核心要求無關(guān)的短處，可以通過組織（例如，將他不擅長的工作交給其他有相應(yīng)長處的人）或制度來規(guī)避，使其不產(chǎn)生影響。

二、必須規(guī)避的不好的用人方法：

“神醫(yī)喜來樂”式的用人：試圖找一個“全能”的完人，結(jié)果只能找到平庸之輩。不要為了一個職位尋找各方面都“差不多”的人，而要尋找在某一方面“特別行”的人。

“復(fù)制我自己”的傾向：管理者傾向于招聘和自己風(fēng)格、思維方式相似的人。這會導(dǎo)致組織近親繁殖，缺乏多樣性。組織的強(qiáng)大在于成員的長處各異、互補(bǔ)，而非相同。

“治病救人”的心態(tài)：花費過多時間和精力去改造一個表現(xiàn)平平的人，試圖彌補(bǔ)其短處。這是對組織最寶貴資源——管理者時間和精力的巨大浪費。應(yīng)該把資源投入到能讓優(yōu)秀人才更加出色的事情上。

那么，什么樣的管理者才是擅長“用人所長來取得績效”的管理者？

好的管理者是一個“長處獵手”：他本能地對他人的長處保持好奇和敏感。他會經(jīng)常問：“這個人最擅長做什么？他最近在哪件事上做得特別出色？” 他建立的人才檔案是基于“長處清單”而非“履歷清單”。

好的管理者是一個“系統(tǒng)思考者”：他不會孤立地看待一個人的長處，而是思考如何將A的長處與B的長處組合，形成“1+1>3”的合力。他會為團(tuán)隊設(shè)計互補(bǔ)性的角色，讓每個人的短處在團(tuán)隊層面被中和。

他是一個“勇氣與務(wù)實的結(jié)合體”：他敢于任用那些在關(guān)鍵領(lǐng)域才華橫溢但缺點也同樣明顯的人，并愿意為其短處提供“組織保護(hù)”。他能冷靜地讓不合適的人（特別是那些在崗位上無法發(fā)揮長處、也無可彌補(bǔ)短處的人）離開，因為他深知讓一個好人待在錯誤的崗位上，是對其職業(yè)生涯最大的不負(fù)責(zé)任。

他是一個“承擔(dān)用人責(zé)任”的管家：他將“為組織培養(yǎng)和配置人才”視為自己最核心的職責(zé)之一。他會為自己在人員決策上的失誤承擔(dān)責(zé)任，并持續(xù)復(fù)盤和優(yōu)化自己的用人策略。

總結(jié)而言，德魯克的“用人所長”哲學(xué)，其終極目標(biāo)是通過釋放人的潛能來創(chuàng)造成果。一個擅長此道的管理者，本質(zhì)上是一位組織能量的釋放者。他打造的團(tuán)隊，不是一個由完美個體組成的“明星聯(lián)隊”，而是一個由各具所長的普通人組成的“冠軍隊”。在這個團(tuán)隊里，每個人都能因為自己的長處而被需要、被尊重，并因此創(chuàng)造出超越個體能力的卓越績效。