文 |?旦賢
編輯 |?微叔
字?jǐn)?shù)：1975 |?預(yù)估閱讀：4分鐘
做企業(yè)的人都知道，公司是個(gè)利益集合體。
大家沒什么感情基礎(chǔ)，都是五湖四海聚到一起謀取利益的，難免魚龍混雜，各人有各人的小九九。
正所謂，林子大了什么鳥都有。
企業(yè)做的越大，就越是如此，表面嘻嘻哈哈，背后勾心斗角。
大多數(shù)人都為自己的利益而殫精竭慮，機(jī)關(guān)算盡，哪怕是犧牲他人的和公司的利益也在所不惜——這樣的事情，每家公司都遇到過。
所以，作為老板，你必須維護(hù)好個(gè)人、企業(yè)、員工三者之間的平衡。更需要有一副明辨是非的眼睛，認(rèn)清楚誰最值得信任。
01
管理者要學(xué)會(huì)疑人
1995年英國曾發(fā)生過一大事件，經(jīng)營了233年歷史之久的英國商業(yè)投資銀行——巴林銀行因經(jīng)營失誤而倒閉。
其倒閉的真正原因在于銀行缺少監(jiān)管制度。
巴林銀行新加坡分行，負(fù)責(zé)期貨交易的里森因?yàn)楣ぷ鞒煽兺怀?，年僅28歲就被任命為新加坡分行的負(fù)責(zé)人。
而里森的總部上司，因?yàn)樾湃卫锷^往的優(yōu)秀成績，導(dǎo)致里森在未經(jīng)授權(quán)的情況下。
以巴林銀行的名義認(rèn)購了總價(jià)70億美元的日本股票指數(shù)期貨，并以買空的做法在日本期貨市場買進(jìn)了價(jià)值200億美元的短期利率債券。
結(jié)果，日本債券市場隨后一直下跌。
最終導(dǎo)致巴林銀行損失的資金遠(yuǎn)超過該行的總價(jià)值，不得不宣布倒閉。
這個(gè)故事中，里森的上級(jí)選擇“用人不疑”，賦予了里森在新加坡獨(dú)立操作的權(quán)力，但是卻沒有足夠的監(jiān)察制度去平衡，導(dǎo)致權(quán)力的龐大滋生了他的私欲，最終釀成大禍。
每個(gè)工種都會(huì)遇到或大或小的利益糾紛、靈魂考驗(yàn)，所以經(jīng)常能在新聞上看到某高管挪用公款導(dǎo)致巨額虧損的案例。
“用人不疑”是基礎(chǔ)，但是在基礎(chǔ)之上，要加上監(jiān)管制度，讓制度去進(jìn)行疑人，才能更大程度的減少后期的風(fēng)險(xiǎn)和管理者的過失。
02
任何人都有適應(yīng)期，疑人更要用
不管什么企業(yè)，來人和走人都是亙古不變的循環(huán)，無論是空降一位管理層，還是新招一名普通員工，遵循“疑人要用”的原則是必須且重要的。
任何一位新員工能進(jìn)公司，都是看重他過往的經(jīng)歷和才華，但是這并不代表著他能很快適應(yīng)新組織，這些都需要考量。
因?yàn)樵賲柡Φ娜耍揭粋€(gè)新環(huán)境面臨兩大問題：
一、公司的內(nèi)部氛圍。不要以為自己的企業(yè)沒有潛規(guī)則，沒有內(nèi)部江湖，再簡單的企業(yè)里都有它的規(guī)則。
二、公司的業(yè)務(wù)體系。新來的員工對企業(yè)的發(fā)展歷程必然是不夠了解的，有哪些是新產(chǎn)品，哪些是瀕臨剪掉的，他都需要時(shí)間去進(jìn)行了解。
有個(gè)老板跟我說過這樣一個(gè)事情：
“他從英國請了一個(gè)海歸。這個(gè)人素質(zhì)很高，精通管理，老板跟海歸講在企業(yè)里邊您就代表我，大膽地做。
結(jié)果呢?他做了三個(gè)月就提出辭職，我覺得這事不能理解?！?/p>
后來我給這個(gè)海歸打電話交流了一下。他說：“雖然老板叫我全權(quán)代表他，但她太太是財(cái)務(wù)總監(jiān)，他弟弟是副總。
你說我能指揮誰?我誰也指揮不動(dòng)，他說給我全權(quán)授權(quán)，實(shí)際上是形式授權(quán)，并沒有真正的授權(quán)給我。”
疑人要用，就是哪怕你心里對他沒底，但也需要支持，去扶持他。
因?yàn)槊總€(gè)人身上都會(huì)有瑕疵，但是他同時(shí)也有很明顯的閃光點(diǎn)，那就要讓他發(fā)揮出他的發(fā)光點(diǎn)。
但是這樣的人是需要降級(jí)用。就好比這個(gè)人很能干，原本是總經(jīng)理，但是他的瑕疵是做事情不規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，那這個(gè)時(shí)候你就可以縮小用他的范圍，讓他去做個(gè)副總。
人和人之間的信任，是建立在每一次檢查都能符合你的標(biāo)準(zhǔn)。
為什么HR部門很重要，為什么 HR一定要懂人性，懂業(yè)務(wù)？就是因?yàn)樵谧铌P(guān)鍵的時(shí)刻，他可以制約出現(xiàn)根本性的錯(cuò)誤。
03
小企業(yè)靠用人，大企業(yè)靠容人
三國時(shí)期有過一個(gè)故事，講的就是管理者容人。
曹操，大家都熟悉，有一次曹操在帶兵打仗的時(shí)候，有人向曹操告密說，將軍徐晃和他的嫂嫂的關(guān)系有些不同尋常。
告密人本想通過這個(gè)方法，影響徐晃在曹操心中的印象。但是曹操卻說：“我用他是因?yàn)樗芙o我打仗，我用的是他的才氣，他的將才，不是他的道德。所以他在家里怎么做和我沒關(guān)系。”
這個(gè)故事雖然反映出曹操的用人理念不大正常，但是至少反映了一點(diǎn)：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你能多大程度上的容忍你的下屬，就能獲得多大程度的成就。
我曾經(jīng)和一個(gè)老板聊天的時(shí)候，他和我說過一句話令我印象深刻，他說：“在用人這個(gè)方面，如果我真的想要挑一個(gè)人的毛病，估計(jì)找不到我滿意的人?！?/p>
這不就是我們講的角度決定高度嗎？你從什么角度去看人，決定了你怎么用人。
如果想在企業(yè)中讓人變得越來越好，那就要先建立使人變好的機(jī)制。企業(yè)以制度為基，更要用人所長。
剛到企業(yè)的時(shí)候，新人的能力是否能在組織內(nèi)發(fā)揮往往帶有不確定性。他能夠在企業(yè)中發(fā)揮什么樣的作用，獲得什么樣的成長，都需要時(shí)間來證明。
作為管理者更多應(yīng)該用人所長讓他自己去發(fā)揮，讓他找到自己能夠發(fā)揮優(yōu)勢的地方，同時(shí)給他足夠的時(shí)間和空間，讓他快速成長。
企業(yè)管理就是“以人為本”，當(dāng)你的企業(yè)中每位伙伴能夠彼此信任，能夠充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性時(shí)，你的管理才能夠稱得上“有境界”，你的企業(yè)才會(huì)有更好的未來。
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資料來源：
創(chuàng)業(yè)酵母：《用人不疑，更多是管理“低能”的借口》
李江濤頻道：《用人不疑，疑人不用！【深度好文】》
