本文原發(fā)于知乎問答。此處略作修改。
有人問，項目經(jīng)理如何處理項目計劃時間與實際開發(fā)時間不符的問題？答曰，實際工作中，項目計劃時間幾乎必然少于實際需要時間，不然大家為什么會加班呢？項目經(jīng)理最主要的工作之一不就是處理時間、資源的沖突么？
相信這個世界上會存在可以被說服接受“三個月時間不夠”的老板。然而現(xiàn)實是，大多數(shù)情況下，老板會說，小劉，這個項目我三個月之后就要，你看著辦。
** 不要試圖硬碰硬地去推翻最后期限 **
要么做，要么滾。老板不是在考察你的能力，而是，老板將他面臨的最后期限，分解后將其中一部分任務交給你。你說你做還是不做？
Ready？GO！
首先，按照通常的項目管理方法，分解工作包，列出關鍵路徑，進行詳細估算、風險預測。給出最可能的完成時間預測。呈交客戶（老板）。
這一步完成后，很有可能會發(fā)現(xiàn)，實際預估時間與客戶預期交付時間的差距，也許并沒有最初想象的那么大，在這種情況下，做好風險控制，早期壓縮進度（各種趕工，各種追加資源），后期確保質量，盡量保證如期交付。
與此同時，開始動員團隊。關于這里很重要的一點是，你必須了解你的團隊，你的團隊在關鍵時刻，能夠準確配合你的意圖行動。這是團隊建設的問題，就不在這個問題下展開了。有興趣可參閱：《如何打造理想團隊》。
如果詳細估算與期望交付時間仍有較大差異，與客戶共同商討，重新定義時間邊界。用數(shù)據(jù)嘗試與客戶溝通，說明強行壓縮進度可能會引入的風險及性價比。嘗試推遲交付時間。如果在經(jīng)過充分溝通后客戶仍堅持原計劃交付時間，進入討論交付范圍。嘗試縮短關鍵路徑，為功能點劃分優(yōu)先級，收縮范圍，嘗試階段性交付。
一般來說，到這一步，如果已經(jīng)拿出了非常令人信服的數(shù)據(jù)來說明，在預期交付時間之前，完全交付全部功能點是不可行的，客戶通常會理解，并將更關注主要功能點。我們只要保證主要功能完成，并如期交付使用即可。
然后，在真正開始工作前，明確責任。取得足夠授權以便調動資源。
重要的是，在整個工程生命期中與boss保持良好的溝通，不斷修正進度計劃，不斷從客戶處取得反饋。有時候老板在最后期限到來之前，對交付功能的希望，早已經(jīng)變了很多了。而對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，需求和對交付的預期，實際上是在不斷快速變化的。
** 與其重度計劃，不如立即行動 **
軟件項目延遲的比例其實不低，但因項目延遲而自殺或是辭職的項目經(jīng)理卻是少之又少。真正需要項目經(jīng)理承擔責任的，是最后交付的東西已經(jīng)挑戰(zhàn)了客戶的容忍程度。根據(jù)自己的專業(yè)眼光和經(jīng)驗，判斷出是否真的一定會延遲或部分交付，那么努力去理解客戶的底線，去理解客戶的真實需求，并據(jù)此調整工作的優(yōu)先級隊列。
總之，先行動（計劃也是行動的一部分），盡自己最大努力去做。再拿有分量的東西給老板看。一旦接受了任務，你就開始了作戰(zhàn)，你的目標只有取得勝利，用一切能想到的方法，動用一切可動用的資源來達到目標。
開個腦洞……
團長：劉參謀，帶一個班，凌晨兩點前炸掉大橋，阻止敵方機械化部隊進入戰(zhàn)場。
劉參謀：不行啊團長，召集爆破專家需要一小時，準備炸藥一小時，找到橋梁關鍵點安裝炸藥需要一小時，我們總共需要4小時才能完成爆破任務，現(xiàn)在離2點還有不到3小時，能不能把時間推遲一小時？此外，這幾天陰雨連綿，炸藥受潮，很可能blabla……
團長：臥槽，和尚，把劉參拖出去給我斃了~
再來一遍：不要試圖硬碰硬地去推翻老板給你的最后期限。
簡單總結一下，其實就幾個關鍵：
- 有效溝通
- 合理估算，與客戶一起商討，定義產(chǎn)品范圍和時間邊界
- 嘗試推遲交付時間，同時采取措施壓縮進度
- 取得有效授權，迅速動員團隊
- 快速迭代，全程保持各方有效溝通
后面就是項目的執(zhí)行階段。作為項目經(jīng)理，拿出看家本事來吧。
