你是否有過(guò)這樣的經(jīng)歷：
- 團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，大家工作都很努力，但是業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。
- 每次開(kāi)會(huì)，等你說(shuō)完會(huì)議內(nèi)容后，讓大家提提建議，總是沒(méi)人吱個(gè)聲，大家低頭都不說(shuō)話(huà)。像小學(xué)生一樣，生怕叫到自己。
- 如果你不在公司，無(wú)論下達(dá)什么緊急命令，都不好使，找不到負(fù)責(zé)人，每個(gè)人都說(shuō)自己很忙。
我?guī)F(tuán)隊(duì)這幾年里，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：
如果團(tuán)隊(duì)成員中，有2個(gè)人差不多同一時(shí)間進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，或者這2個(gè)人年齡相仿，再或者這2個(gè)人有共同的興趣愛(ài)好。他們之間的合作比起與其他人合作的效率高很多，甚至?xí)^(guò)1倍。
這是為什么呢？
我們可以從中發(fā)現(xiàn)，如果這兩個(gè)人有相似點(diǎn)，他們互相之間了解的程度就會(huì)比其他人高，因此，彼此之間的信任程度就高。
信任是「團(tuán)隊(duì)協(xié)作」的基石。
我們?cè)趤?lái)回顧一下開(kāi)頭提到的幾個(gè)問(wèn)題，不難發(fā)現(xiàn)是「團(tuán)隊(duì)協(xié)作」出了問(wèn)題，也就是信任出了問(wèn)題。
比如，大家一團(tuán)和氣，其實(shí)是害怕沖突的表現(xiàn)。開(kāi)會(huì)不敢提建議，也是害怕領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)人。
那么怎樣才能建立團(tuán)隊(duì)成員的信任感，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？
我們可以從今天要介紹的這本《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》中找到答案。
這五大障礙分別是缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無(wú)視結(jié)果。這五大障礙共同形成一個(gè)模式，阻礙團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作。
信任是高效、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)的核心。沒(méi)有信任，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更是無(wú)從談起。
我們先從如何建立信任開(kāi)始，逐個(gè)擊破各級(jí)障礙，最終掌握一套建立高效團(tuán)隊(duì)的方法。
在開(kāi)始之前，我們不得不了解一下《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》這本書(shū)的作者。
作者蘭西奧尼是桌面管理咨詢(xún)公司總裁，他這本書(shū)長(zhǎng)期霸占亞馬遜經(jīng)管類(lèi)圖書(shū)榜單。并且還圍繞這本書(shū)的概念，開(kāi)發(fā)出一套管理培訓(xùn)課程。前段時(shí)間我還在公司給大家做了一期培訓(xùn)。
這些工具簡(jiǎn)單易懂易操作，下面我開(kāi)始今天的講解。
一、第一大障礙：缺乏信任
我們都是裝在套子里的人，確切地說(shuō)無(wú)時(shí)不刻都戴著面具。
尤其是在工作場(chǎng)合，我們更擅長(zhǎng)偽裝自己。
究其原因，大家都害怕成為別人攻擊的對(duì)象，成為眾矢之的。
大家不愿意敞開(kāi)心扉，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和弱項(xiàng)。
試想一下，如果有人說(shuō)自己工作能力不行，你會(huì)怎樣想？
總有一個(gè)瞬間你會(huì)閃過(guò)這樣的念頭，他能力不行老板怎么還沒(méi)開(kāi)掉他？
其實(shí)這就是缺乏信任團(tuán)隊(duì)中的一種普遍心里。
團(tuán)隊(duì)成員之間充分信任的團(tuán)隊(duì)，彼此之間不必過(guò)分小心和戒備。
大家也不會(huì)互相猜忌，更相信別人所說(shuō)的話(huà)，所做的事，都是出于好意。
大家只有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是把團(tuán)隊(duì)做大，把業(yè)績(jī)做大。
聽(tīng)起來(lái)好像不存在這樣的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)管理者只需要在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，讓大家彼此互相來(lái)一次深度了解。
管理者可以在下次團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，組織一次“講小時(shí)候糗事”的小游戲。
講小時(shí)候的糗事，不代表現(xiàn)在，無(wú)論多糗，都不會(huì)太尷尬。
通常情況下，大家都放不開(kāi)，俗話(huà)說(shuō)“端著”、“擺譜”
管理者需以身作則，率先來(lái)一個(gè)，也可以承認(rèn)自己的不足，暴露自己的弱點(diǎn)。
這樣大家便不會(huì)有那么多戒心，當(dāng)然管理者也要承諾，大家暴露自己的弱點(diǎn)后，管理者不要追責(zé)。
多組織一些外出實(shí)踐活動(dòng)，比如徒步、登山等，有一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間交流討論的機(jī)會(huì)。
定期開(kāi)工作效率總結(jié)會(huì)，不針對(duì)人只針對(duì)事，大家共同討論做一件事最有效率的方法。
講糗事、暴露弱點(diǎn)、外出實(shí)踐以及討論工作效率這些活動(dòng)和工具，必須要配合日常工作，鞏固取得的成果。
二、第二大障礙：懼怕沖突
缺乏信任的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致最直接的問(wèn)題就是懼怕沖突。
許多管理者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)沖突，不是一件好事。
一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，馬上就要制止，作出裁決。
而這也給管理者帶來(lái)很大困難，解決沖突不像做數(shù)學(xué)題，有標(biāo)準(zhǔn)答案。
有時(shí)候發(fā)生沖突的雙方并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只是因?yàn)楦髯运镜牧?chǎng)不同。
盲目的裁判，導(dǎo)致發(fā)生沖突的人對(duì)管理者心生不滿(mǎn)。
其實(shí)，在任何團(tuán)隊(duì)或組織中，沖突是不可能完全避免的，也完全沒(méi)有必要。
如果團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突是積極的和建設(shè)性的，就能夠給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一定的活力。
建設(shè)性沖突可以讓大家充分發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)，從不同的側(cè)面去進(jìn)攻同一個(gè)問(wèn)題，這樣可以在最短時(shí)間找到問(wèn)題的最佳解決方案。
管理者鼓勵(lì)積極的沖突，從心態(tài)上先做出改變，承認(rèn)積極的沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)是有益的。
進(jìn)而在會(huì)議中，挖掘出有沖突性的話(huà)題，只要沖突的雙方有事實(shí)、有邏輯，而不是單純的宣泄情緒，進(jìn)行人身攻擊，就不要終止沖突。
會(huì)議結(jié)束后，管理者把搜集到的所有信息綜合起來(lái)，做出最后的裁決。
這里最重要的一點(diǎn)是，當(dāng)沖突不激烈或過(guò)于激烈時(shí)，管理者要不斷強(qiáng)調(diào)沖突的益處，實(shí)時(shí)提醒沖突的作用。
第三大障礙：欠缺投入
欠缺投入的兩個(gè)最重要的原因，就是追求絕對(duì)一致和絕對(duì)把握。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)清楚，無(wú)法使團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人的意見(jiàn)達(dá)成一致。有時(shí)候意見(jiàn)一致也并不是好事，有反對(duì)的聲音，問(wèn)題才會(huì)充分暴露出來(lái)。
但是，他們也非常清楚，無(wú)論最終的意見(jiàn)是否一致，只要做出決策，就必須全力以赴的去執(zhí)行。
有問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)遲遲不肯做出決策，要么搜集更多的數(shù)據(jù)，要么在考慮更多可能的情況，直到耽誤了最佳決策時(shí)機(jī)。
想把問(wèn)題做完美，追求絕對(duì)把握，看似是一種精益求精的態(tài)度，實(shí)則是欠缺投入的表現(xiàn)。
管理者必須明確工作方向和重點(diǎn)，設(shè)定解決問(wèn)題的最終期限，在此之前大家進(jìn)行充分討論。
一旦到了最后期限，大家必須做出決策，然后按照決策結(jié)果無(wú)條件執(zhí)行。
這里有一個(gè)小技巧，如果真的害怕決策出錯(cuò)，可以在一些低風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上，做激進(jìn)式?jīng)Q策。
低風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題對(duì)最終結(jié)果影響小，試錯(cuò)成本低，關(guān)鍵是讓大家保持「決策節(jié)奏」，全力投入。
第四大障礙：逃避責(zé)任
逃避責(zé)任不是逃避個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的工作職責(zé)。
在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，是指團(tuán)隊(duì)成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時(shí)候，不能夠及時(shí)給予提醒。
管理者不可能時(shí)時(shí)刻刻監(jiān)督和管控團(tuán)隊(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須有自我檢查機(jī)制。
團(tuán)隊(duì)成員之間的互相監(jiān)督，互相協(xié)作，是一種高效的的檢查機(jī)制，但是大家不愿意指出別人的問(wèn)題，害怕造成人際關(guān)系的緊張。
究其原因是沒(méi)有意識(shí)到——集體利益大于個(gè)人利益。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：
在一塊公共的草地，有一群牧羊人，每個(gè)人都想在這塊草地上放更多的羊。使自己的利益最大化。那最后的結(jié)果由于羊太多了，草地的資源被過(guò)度消耗。已經(jīng)不能在放羊了。
就拿團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都想自己的利益最大化，那最后集體的利益就會(huì)被過(guò)度消耗。
沒(méi)有集體的利益，個(gè)人的利益更無(wú)從談起。
當(dāng)然，一般來(lái)說(shuō)情況不會(huì)這么糟糕，也不可能讓所有人都有這個(gè)意識(shí)。
關(guān)鍵要制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)責(zé)任機(jī)制，每一件重要的事情，都安排一個(gè)「第一責(zé)任人」。
在團(tuán)隊(duì)責(zé)任機(jī)制失效時(shí)，擔(dān)負(fù)起最終仲裁人的角色。
第五大障礙：無(wú)視結(jié)果
團(tuán)隊(duì)協(xié)作的最后一個(gè)障礙無(wú)視結(jié)果，這里不是說(shuō)大家不關(guān)心團(tuán)隊(duì)結(jié)果。而是會(huì)過(guò)多關(guān)注個(gè)人成績(jī)。
人們過(guò)分的專(zhuān)注于提升自己的技能和職位，而不愿意去做一些重復(fù)性工作，以及對(duì)個(gè)人能力提升較小的工作。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在不同的階段都有不同的目標(biāo)，有時(shí)候需要犧牲部分成員的利益，而謀求團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
比如，在維持團(tuán)隊(duì)成功階段，需要保持現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)不敢去冒太多的風(fēng)險(xiǎn)。
而個(gè)人更傾向于時(shí)刻追求新技術(shù)、新產(chǎn)品、以及新的領(lǐng)域和行業(yè)，這樣才能保持進(jìn)步。
在這種情況下，個(gè)人不得不做出部分犧牲。也還是那句話(huà)，無(wú)團(tuán)隊(duì)就無(wú)個(gè)人，如果你還認(rèn)可這個(gè)團(tuán)隊(duì)，也想在這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，做出部分犧牲實(shí)屬必然。
那么，作為管理者呢？怎樣盡量保證大家全情投入，而不是階段性的屈服？
公開(kāi)公布目標(biāo)是比較好的做法，先告訴大家為什么做一件事，比告訴大家做什么更重要。
因?yàn)?，可以杜絕大家背地里議論，故意歪曲團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，故意歪曲管理者的意圖。
最后，我們來(lái)簡(jiǎn)單總結(jié)一下：
如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的5大障礙，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
我們從相反的角度考慮：
1.成員之間通過(guò)個(gè)人背景介紹、討論工作效率等，建立信任感。
2.成員之間針對(duì)不同的意見(jiàn)直接辯論。
3.積極的投入到?jīng)Q策和行動(dòng)計(jì)劃中去。
4.對(duì)影響工作計(jì)劃的行為負(fù)責(zé)。
5.把工作重點(diǎn)放到集體成績(jī)上。
雖然知道這5點(diǎn)不能讓你的團(tuán)隊(duì)立即變得高效，但是可以通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，逐步建立高效的團(tuán)隊(duì)。畢竟，冰凍三尺非一日之寒，世間是沒(méi)有速成之法的。
另外，建立團(tuán)隊(duì)信任的方法，操作簡(jiǎn)單，不論你是體制內(nèi)、體制外、大團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)，以及朋友之間，都可以應(yīng)用起來(lái)，而且效果立顯。
這本《克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》書(shū)里，第一部分有一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的小說(shuō)案例，你可以從中感受到，這五大障礙應(yīng)用的場(chǎng)景，身臨其境的感受到這五大障礙對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。
